В древности каждый житель острова Крит, где, как считается, легендарный Дедал построил первый лабиринт для царя Миноса, знал, что в лабиринте заблудиться невозможно. Но люди забыли о простой истине и изменили смысл слова «лабиринт» на противоположный: «запутанная система, из которой трудно найти выход». На деле же в том классическом, первом лабиринте есть только одна дорога, которая обязательно приведет к центру, являющемуся тупиком «запутанной системы»...
Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…»...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru Слияния, которые поначалу кажутся успешными, часто разрушают стоимость компании. Уделяя особое внимание пяти ключевым вопросам, топ-менеджмент может повысить вероятность успешного финала...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru Планы корпоративных преобразований очень часто проваливаются по вине человеческого фактора: непосредственные исполнители не могут или не хотят воплотить перемены в жизнь. В статье мы описываем подход, который позволяет изменить поведение людей и повышает шансы реформы на успех...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru В жизни каждой крупной компании наступает момент, когда становится понятно: нужны коренные изменения. Их необходимость может объясняться самыми разными обстоятельствами — резким снижением прибыльности, заманчивыми перспективами, которые открываются на новых рынках, усилением напористых конкурентов...
Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора?...
Когда компания резко меняет курс развития, направляя при этом значительную часть ресурсов в совершенно новые для нее области, можно говорить, что она решилась на кардинальные перемены. Новый ассортимент продуктов или услуг, новая клиентская база или новые способы ведения бизнеса — вот результаты крутых виражей. Безусловно, перестройка стратегии — дело рискованное, поскольку компании, взявшиеся за нее, зачастую не достигают поставленных целей...
Вести компанию по пути изменений — по плечу не каждому лидеру. Когда вы жмете на газ, разгоняя машину с 60 до 200 км/ч, цена ошибки растет вместе со скоростью, а времени на ее исправление остается все меньше. Успешные лидеры понимают, что корпоративная культура является главным рычагом управления компанией, несущейся по пути постоянных изменений, а также укрепления ее сильных сторон и создания способностей реализовывать эти изменения...
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, — будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать — не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов...
Идея написания этой статьи возникла в результате осмысления опыта работы над целым рядом консалтинговых проектов. В какой-то момент стало очевидно, что, имея дело с быстрорастущей, успешной на рынке компанией, мы каждый раз сталкиваемся с одним и тем же явлением. Разные компании, разные люди, внешне разные проблемы — но по сути своей они сходны. Явление, лежащее в их основе, мы назвали "кризисом роста"...
Когда независимый исследователь, получивший задачу оптимизировать работу компании, начинает опрашивать руководителей, что они под этим понимают и чего хотят, то ждут его ответы расплывчатые, обтекаемые, незначащие. Обычно все существенное укладывается во фразу «Хотим перемен!», причем подспудным лозунгом бывает «Душно мне!». Любопытно, что директор частенько отправляет приглашенного «оптимизатора» в свободное плавание по предприятию, а сам стоит сбоку и выше — его это не касается: он и так совершенство...
Как часто мы отдаем себе отчет в том, что нам приходится работать, постоянно соглашаясь на компромисс? Отдел маркетинга вечно требует денег — то на рекламу, то на изготовление сувенирной продукции, то на исследования, то на мерчандайзинг. В то же время мы не можем точно оценить влияния маркетинговых затрат на повышение прибыли, и, желая сделать их оптимальными, скорее всего соглашаемся на полумеры...
Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя...
В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений...
В бизнесе всегда есть место инновациям — таково кредо известных специалистов Чана Кима и Рене Моборнь, которые предлагают руководителям простые и эффективные подходы к разработке новаторских стратегий. Как ускорить инновационный процесс и быстро вывести новый продукт на рынок? Этим вопросом задаются менеджеры сотен компаний во многих странах мира. Впрочем, если верить цифрам, очень часто участь даже самых блестящих идей весьма печальна...
Вы должны изменяться, изменяться и изменяться… Вам это ничего не напоминает?! Словом, как гласит народная мудрость, не дай вам Бог жить во времена перемен. Может быть, такое понимание и реакция на дерегулированность современного мира, его деинституализацию и крушение традиционных норм вызвано тем, что, по словам Питера Друкера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего...
«Ежедневно меняется мода, но покуда стоит белый свет, у цыганки со старой колодой хоть один да найдется клиент» — поется в песне из старого телевизионного фильма. Бизнесу, вышедшему на сверхскоростные обороты или только планирующему экспансию, нередко тоже приходится задумываться над тем, что его ждет впереди. Успех или поражение, деньги от «бубнового короля» или нож в спину от «трефового валета»?...
Інтуїтивно, всі ми розуміємо, що креативність дуже важлива для бізнесу. Якщо генеруються цікаві та корисні для компанії ідеї, згодом, вони перетворюються на інновації. А інновації — запорука розвитку підприємства.
Дані твердження здаються дуже простими на папері, однак у житті все значно складніше. Найбільша проблема полягає в тому, що в компаніях постійно говорять, ЧОМУ це важливо, але часто забувають запитати себе, ЯК цього досягти...
Иногда руководители отдают предпочтение кажущимся быстрыми решениям — «легче сделать заново, чем переделать». Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в «древние» бизнес-процессы или рационализировать обветшалую организационную структуру, дать возможность «лишним» сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности...
Любые изменения в организации по существу построены на управлении персоналом. Если компания хочет реализовать какой-то проект (даже самый небольшой), кто-то должен уметь это делать. К примеру, когда руководство компании планирует провести реструктуризацию бизнеса, оно видит конечный результат. Ему известно, что не работает, и у него есть четкое видение того, как компания должна выглядеть. Вместе с тем, как правило, проза жизни о том, что кто-то для достижения этого результата должен сделать конкретную работу и что этот кто-то должен уметь это делать, не обсуждается...
РУБРИКАТОР
ПРОЕКТИ MCUa
В древности каждый житель острова Крит, где, как считается, легендарный Дедал построил первый лабиринт для царя Миноса, знал, что в лабиринте заблудиться невозможно. Но люди забыли о простой истине и изменили смысл слова «лабиринт» на противоположный: «запутанная система, из которой трудно найти выход». На деле же в том классическом, первом лабиринте есть только одна дорога, которая обязательно приведет к центру, являющемуся тупиком «запутанной системы»
Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…»
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте 
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте 
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте 
Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора?
Когда компания резко меняет курс развития, направляя при этом значительную часть ресурсов в совершенно новые для нее области, можно говорить, что она решилась на кардинальные перемены. Новый ассортимент продуктов или услуг, новая клиентская база или новые способы ведения бизнеса — вот результаты крутых виражей. Безусловно, перестройка стратегии — дело рискованное, поскольку компании, взявшиеся за нее, зачастую не достигают поставленных целей
Вести компанию по пути изменений — по плечу не каждому лидеру. Когда вы жмете на газ, разгоняя машину с 60 до 200 км/ч, цена ошибки растет вместе со скоростью, а времени на ее исправление остается все меньше. Успешные лидеры понимают, что корпоративная культура является главным рычагом управления компанией, несущейся по пути постоянных изменений, а также укрепления ее сильных сторон и создания способностей реализовывать эти изменения
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, — будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать — не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов
Идея написания этой статьи возникла в результате осмысления опыта работы над целым рядом консалтинговых проектов. В какой-то момент стало очевидно, что, имея дело с быстрорастущей, успешной на рынке компанией, мы каждый раз сталкиваемся с одним и тем же явлением. Разные компании, разные люди, внешне разные проблемы — но по сути своей они сходны. Явление, лежащее в их основе, мы назвали "кризисом роста"
Когда независимый исследователь, получивший задачу оптимизировать работу компании, начинает опрашивать руководителей, что они под этим понимают и чего хотят, то ждут его ответы расплывчатые, обтекаемые, незначащие. Обычно все существенное укладывается во фразу «Хотим перемен!», причем подспудным лозунгом бывает «Душно мне!». Любопытно, что директор частенько отправляет приглашенного «оптимизатора» в свободное плавание по предприятию, а сам стоит сбоку и выше — его это не касается: он и так совершенство
Как часто мы отдаем себе отчет в том, что нам приходится работать, постоянно соглашаясь на компромисс? Отдел маркетинга вечно требует денег — то на рекламу, то на изготовление сувенирной продукции, то на исследования, то на мерчандайзинг. В то же время мы не можем точно оценить влияния маркетинговых затрат на повышение прибыли, и, желая сделать их оптимальными, скорее всего соглашаемся на полумеры
Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя
В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений
В бизнесе всегда есть место инновациям — таково кредо известных специалистов Чана Кима и Рене Моборнь, которые предлагают руководителям простые и эффективные подходы к разработке новаторских стратегий. Как ускорить инновационный процесс и быстро вывести новый продукт на рынок? Этим вопросом задаются менеджеры сотен компаний во многих странах мира. Впрочем, если верить цифрам, очень часто участь даже самых блестящих идей весьма печальна
Вы должны изменяться, изменяться и изменяться… Вам это ничего не напоминает?! Словом, как гласит народная мудрость, не дай вам Бог жить во времена перемен. Может быть, такое понимание и реакция на дерегулированность современного мира, его деинституализацию и крушение традиционных норм вызвано тем, что, по словам Питера Друкера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего
«Ежедневно меняется мода, но покуда стоит белый свет, у цыганки со старой колодой хоть один да найдется клиент» — поется в песне из старого телевизионного фильма. Бизнесу, вышедшему на сверхскоростные обороты или только планирующему экспансию, нередко тоже приходится задумываться над тем, что его ждет впереди. Успех или поражение, деньги от «бубнового короля» или нож в спину от «трефового валета»?
Інтуїтивно, всі ми розуміємо, що креативність дуже важлива для бізнесу. Якщо генеруються цікаві та корисні для компанії ідеї, згодом, вони перетворюються на інновації. А інновації — запорука розвитку підприємства.
Дані твердження здаються дуже простими на папері, однак у житті все значно складніше. Найбільша проблема полягає в тому, що в компаніях постійно говорять, ЧОМУ це важливо, але часто забувають запитати себе, ЯК цього досягти
Иногда руководители отдают предпочтение кажущимся быстрыми решениям — «легче сделать заново, чем переделать». Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в «древние» бизнес-процессы или рационализировать обветшалую организационную структуру, дать возможность «лишним» сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности
Любые изменения в организации по существу построены на управлении персоналом. Если компания хочет реализовать какой-то проект (даже самый небольшой), кто-то должен уметь это делать. К примеру, когда руководство компании планирует провести реструктуризацию бизнеса, оно видит конечный результат. Ему известно, что не работает, и у него есть четкое видение того, как компания должна выглядеть. Вместе с тем, как правило, проза жизни о том, что кто-то для достижения этого результата должен сделать конкретную работу и что этот кто-то должен уметь это делать, не обсуждается
РЕКЛАМА
