Смещение «центра тяжести»

Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологовБазовой идеей книги “Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов” (Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers) является понятие «центра тяжести» бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы; более эффективной организации процессов изготовления, перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств, которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и получали огромные прибыли именно перечисленными выше способами:

  • В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько масштабное и безупречно организованное производство, что себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов, продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним из основных источников конкурентных преимуществ и изменил правила игры практически во всех отраслях.
  • Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти подобного игрока, контролирующего практически все источники сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на уровне продукта в прибыль!
  • Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии софтверной компании Infosys — результат возможности недорого нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов, системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за мобильность — она способна оперативно формировать команды опытных специалистов для работы над короткими проектами в соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество Infosys долго казалось недостижимым.
  • Розничный гигант Walmart создал непревзойденную логистическую сеть по перемещению товаров от поставщиков в свои магазины. Разветвленность и высокая эффективность логистики означают снижение транспортных расходов на единицу продукции и потерь при транспортировке, а также уменьшение числа покупателей, недовольных отсутствием товара на полке. Все это позволило Walmart удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены.
  • Крупнейший в мире автопроизводитель — компания Toyota известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем ее конкуренты — и их охотнее покупают.
MUST READ:  Человек как когнитивный скряга

Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты, измеряют степень своей инновационности по объему выручки, приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три-пять лет.

Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь.

Господству De Beers положили конец более дешевые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны.

Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.)

Walmart столкнулся с серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом на международную арену глобального поставщика многих видов продукции — Китая независимые логистические фирмы вроде гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что любому их клиенту доступны все преимущества экономии на масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно строить собственные гигантские заводы.

MUST READ:  Что такое парадоксальное мышление?

Компании, гревшиеся когда-то в лучах славы благодаря качеству своей продукции, также почувствовали зыбкость этого, казалось бы, бесспорного конкурентного преимущества. Столкнувшись с лавиной негативных публикаций по поводу дефектов тормозной системы у своих автомобилей, Toyota обнаружила, что репутацию производителя качественных машин потерять легче, чем заслужить.

Столь же непрочно и положение тех, кто делает ставку на инновации. Правила игры изменились — и вот уже такие компании, как Ideo и Jump, предлагают на открытом рынке услуги по разработке инновационных продуктов и современного дизайна. Воспользоваться еще в недавнем прошлом недоступной привилегией сегодня может любой участник рынка. Основанные на продукте конкурентные преимущества ослабевают или вовсе исчезают по мере того, как конкуренты обеспечивают себя когда-то уникальными активами, технологиями и производственными мощностями или получают возможность воспользоваться ими на стороне.

Господствовавший на  протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создается в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

/ Нирадж Давар “Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов”

Иллюстрация: Shutterstock