Контрінтуїтивна стратегія людського капіталу, або Кого краще наймати?

Наше суспільство звикло керуватися тим, що у простонародді називають „здоровим глуздом”. Проте, дослідження вказують на те, що інтуїтивно логічна стратегія не завжди є правильною і не обов’язково призводить до позитивних результатів. Так, один із авторів журналу для генеральних директорів (www.chiefexecutive.net) Алан Гуаріно (Alan Guarino) робить висновок, що найм найяскравіших та найбільш талановитих працівників може зашкодити компанії. А ті компанії, які зосереджені на підборі „зірок”, випускників зоряних навчальних закладів та володарів університетських титулів, можуть гірко розчаруватися у своєму виборі.

Гуаріно звертається до досвіду компанії Google, яка переосмислила практики найму співробітників, і не відмовляється від прийому в свої ряди людей без особливих досягнень. Та й взагалі, він пропонує безліч прикладів потужних компаній та відмінних лідерів, які виросли із колишніх академічних „недоучок”.

Ще однією контрінтуїтивною стратегією найму може бути концепція: „Швидко наймаємо, швидко звільняємо”. Ейчари, які дотримуються її, вважають що набагато краще найняти будь-яку людину і звільнити її, якщо вона не зуміє справитися із завданнями та обов’язками, ніж залишати посаду вакантною на довгий період. Проте, вочевидь, така стратегія не може серйозно сприйматися жодним керівником, який хвилюється про майбутнє та репутацію своєї компанії.

Блог Services Safari пропонує декілька найкращих практик, які можуть дійсно стати в нагоді при підборі персоналу. Хоч можливо, вони й не здаються такими очевидними на перший погляд:

1. Найбільш успішні компанії проводять багаторівневе інтерв’ю із кандидатами на посади. Завдяки цьому вони мають нагоду визначити, наскільки сильно кандидат прагне отримати роботу саме у цій компанії. Окрім цього – такий підхід дає змогу роботодавцеві набагато детальніше вивчити працівника і зробити висновок щодо його відповідності для даної посади.

2. Спробуйте дізнатися якнайбільше та сформувати свою думку ще до початку інтерв’ю. Наприклад, перечитуючи резюме кандидата, ви можете заповнити спеціальну форму, яка складатиметься із чотирьох граф. У першій графі запишіть всі запитання, які хочете поставити кандидатові, базуючись на його резюме. У другій – створіть перелік ваших висновків щодо цього кандидата, базуючись на резюме. Третю та четверту частину ви заповните вже безпосередньо під час інтерв’ю. У третій частині відмітьте специфічні дані, про які дізнаєтесь від кандидата, а у четвертій – свій висновок щодо його придатності на посаду.

3. Оцінюйте як особисті якості, так і кваліфікацію кандидатів. Іноді роботодавці соромляться по-справжньому перевірити кандидата на наявність тих чи інших навичок. Вони вірять словам кандидата. Проте, шукачі роботи дуже часто перебільшують свої професійні навички. Не варто соромитися провести тест, для того, щоб переконатися у чесності кандидата.

4. Забезпечте інтерв’ю з одним кандидатом кількох людей. Якщо ви шукаєте людину на високу позицію, переконайтеся, що вона пройде інтерв’ю відразу з кількома менеджерами вашої компанії. Окрім всього іншого, це також дасть змогу визначити, наскільки майбутній співробітник зможе вписатися в колектив компанії.

НЕ ПРОПУСТІТЬ:
Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.
Детальніше →
  • g_i

    моя думка – це 90% особистого враження про людину, чиста імпровізація в питаннях на співбесіді. по ходу знаходити і виявляти особисті якосьі кандидата на посаду і "добивати" ті з них шо уже виявлені і найбільше цікавлять.

    уже потім дивитися папірці, особові справи, характеристики…

  • Анонімний

    Коли читаю літературу про сучасні методи рекрутингу, часто починаю думати, що сучасні ейчари – це такі-собі робомеханізми, що мають певний набір завчених питань і тестів, і тільки з їх допомогою проводять інтерв"ю.

    В свою чергу, сучасні досвідчені шукачі робОти – також рОботи. Знають відповіді на 100 – 1000 традиційних запитань та завжди носять у кишені посібник "як слід поводитися у різних ситуаціях на співбесіді".

    І хоча й розумію, що насправді це зовсім не так, поневолі починаю думати., що все це правда. А істина, як їй і належить, знаходиться десь посередині. Тому, на мою думку, особисте враження про людину повинно бути підкріплене об"єктивною оцінкою її знань та навичок. Якщо, звісно, хочеться, щоб ця людина виконувала покладені на неї функції, а не просто прикрашала офіс.

    Ну і ще, як на мене, надзвичайно велике значення має мотивація людини. У випадку, якщо людина горить бажанням працювати, її, думаю, можна взяти н

  • g_i

    о! я кіно згадав про такого "мисливця" за розумом… лише не пам’ятаю уже як називалося…

    але він відбивав кадри у конкурентів ТАКИМИ методами в тому числі шо волосся дибки стає.

    АЛЕ – фільм гарно показує творчу і "нестандартизовану" складову підбору і "уламування" кадрів..

    взагалі, У НАС ЦЕ ЗОВСІМ НЕРОЗВИНЕНО – якшо за кордоном це прибутковий бізнес, кадрів вишукують і виловлюють хто як може – то тут якось то мляво..
    так, є кадрові агентства – але то просто функція "своднічєства":))) ніякої експресії там не знайдеш.

    взагалі, система має мати два підходи, от як коли ми вивчали рейтингові оцінки кредитоспроможності позичальників.
    є наша модель, тобто методика НБУ згідно з якою банк має оцінити позичальника – просто розраховуються показники (фінансової стійкості, оборотності, грошових потоків і ще там всякі), порівнюються з нормативами і приймається рішення.

  • Анонімний

    ХедХантінг (від англ. Head Hunter), тобто полювання на голови, вже розвивається і на нашому українському просторі. Правда, повільніше, ніж на Заході та у сусідній Росії, але не менш самовпевнено. Людей купують і перекуповують. А за талановитих спеціалістів готові навіть горло гризти. Але це діло друге.

    Щодо експертного аналізу, то по-суті серйозні компанії саме ним і займаються, оцінюючи кандидати з багатьох позицій: конкретні спеціальні навички, навички спілкування та поведінка, враження від кандидата в цілому, мотиваційні аспекти, і багато-багато іншого. Сукупність всіх цих факторів і впливає на прийняття остаточного рішення.

    А я згадав про прийом у потужні Європейські, а особливо – американські університети. І те – чим цей процес відрізняється від вступу у наші пострадянські ВНЗ. Там для вступу оцінюють повний набір характеристик кандидата, тому окрім тестів на "профпридатність", він повинен відіслати комісії також відеорезюме із розповіддю пр

  • g_i

    о-о-о-о-о:)
    про прийом на державну службу можу багато розказати якшо цікаво буде:))))

  • Анонімний

    Я дуже люблю, коли люди розширюють свої горизонти, і легко судять про ті області, в яких треба розбиратися, щоб щось про них говорити. Найкращі футболісти, як правило, сидять на дивані з пивом у руці 🙂
    Хоч фукції управління люд.ресурсами і виконуються у невеликих компаніях власне руками не-ейчарів, бажано було б трохи глибше розуміти суть тих "маніпуляцій", що роблять HR’ри з людським ресурсом організацій, у межах своїх прав. В тексті є декілька справделивих тверджень, але дуже спрощених, що робить їх використання на практиці беззмістовним.
    Є й теза, що прямо протиречить усталеним правилам HRM: цитата „Швидко наймаємо, швидко звільняємо”. Наскільки мені відомо, навіть терія каже про hire slowly – fire quickly (наймай повільно, а звільняй швидко). І практика теж виграє від такого підходу.

    Щодо методів оцінки і роботизації. Дійсно, коли фахівець використовує певні інструменти, є шанс роботизуватися. При цьому є і плюс – точніть зростає. Допомагає у

  • g_i

    не згоден.
    толкова експертна оцінка (І ЧОГО ЦЕ ЗРАЗУ РОЗМОВА "НІ ПРО ШО"???? ХІБА БІЛЬШЕ НЕМА ВАРІАНТІВ??) – точнішого способу ніхто ніколи не придумає.

  • Анонімний

    to Eugene
    зважаючи на Ваш досвід у сфері управління персоналом, думаю, ви могли б поділитися багатьма цікавими спостереженнями. Проте, сподіваюся, Ви не заперечуватимете, що саме той "футболіст", який сидить на дивані з пивом, іноді бачить, як суперник забігає до воротаря "ззаду". А найбільш затяті вболівальники навіть намагаються крикнути про це футболістові. Але ж, звісна річ, ті цього не можуть чути! 😉

    Щодо теорій HRM, переконаний, що їх існує більше, ніж одна. В будь-якому разі, кожен із підходів (а в статті ж йдеться про контрінтуїтивну стратегію – тобто не про звичну теорію) має право на існування. Якщо Вам на практиці доводилося стикатися із недієвою моделлю "hire quickly – fire quickly", то думаю, кожному буде цікаво познайомитися із таким досвідом.

    Нарешті, метод експертної оцінки просто за визначенням не може бути "розмовою ні про що", адже ці поняття взаємовиключні. Якщо людина справжній експерт (а

  • Анонімний

    Колеги, метод экспертної оцінки (у вигляді інтерв’ю з фахівцем) дійсно ефективний. Але за таких умов:
    (1) інтерв’ю структуроване,
    (2) інтерв’ю тематичне,
    (3) інтерв’юєр підготовлений до проведення співбесіди,
    (4) інтерв’юєр є дійсно фахівцем і бачить тему об’ємно і системно,
    (5) інтерв’ю вбудоване в рід заходів з добіру кандидатів.
    Більш того, без оцінки фахівцем неможливо прийняти вірне або впевнене рішення по кандидату.
    Чому я назав "експертне інтерв’ю" "бесідою ні про що" – тому що на практиці, при НЕвиконанні умов зазначених вище, це так і відбувається. Тоді в кращому випадку фахівець зуміє оцінити рівень знань в певних напрямках та знайти спільне хоббі. Мене одного разу потішило (я спостерігав це як третя консультуюча сторона), коли фахівець компанії давав оцінку особистісним якостям кандидатів – це коли його просили про оцінку рівня знань, та ще й при живому рекрутерові (тобто оцінити особистісну складову було к

  • Анонімний

    Вдячний за поясення. Ваші твердження дійсно дуже цікаві і логічно обгрунтовані. Але чи не здається Вам, що у різних ситуаціях практика найму (за принципими швидкостей найму та звільнення) могла б відрізнятися?

    Скажімо, при довгому наймі, компанії не лише отримують здатність більш детально ознайомитися із особистими та професійними якостями кандидата, але й витрачають на нього додаткову кількість грошових та часових ресурсів. У деяких компаніях ключові позиції (директорів напрямків) можуть залишатися "без голови" проятгом доволі значних періодів, які вимірюються уже навіть не місяцями, а кварталами і роками. То чи виправдовує себе таке затягування? І чи розумно після того, як людину все-таки знайшли, "швидко" її звільняти? Адже існує безліч мотиваційних інструментів та практик, які допоможуть утримати спеціаліста на посаді. При цьому не страждатиме ні прибутковість компанії, ні ефективність самого працівника.

    І навпаки, чи доцільно дотр

  • Анонімний

    Справді, немає істини в цьому світі – все ситуативно та суб’єктивно 🙂
    В підборі та у звільенні ми порівнюємо витрати по кожному з варіантів (альтернативні витрати включно). Бо ж якщо "заткнути" вакансію директора напрямку "не тією людиною", то витрати (тут: втрати) можуть бути значно вищими за ті, які ми понесемо, якщо ці обов’язки тимчасово буде виконувати хтось інший (за суміщеням).
    Щодо інших позицій – правила ті ж. Тільки ціна помилки інша, критерії добору інші, а час на рекрутмент пропорційно менший, але не нульовий. Секретар ТЕЖ має бути на своєму місці. "Простота" посади не означє, що ми можемо "заганяти" на неї людей і очікувати результат методом "хто виживе?".

    А про звільнення я казав у тому контексті, коли рішення ВЖЕ прийнято – а воно приймається ЛИШЕ після аналізу інших можливостей і варіантів.