Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Ли Якокка. Карьера менеджера

<< Оглавление

"В компании «Форд»"

Глава 8. 1975: Роковой год


1975 году Генри Форд начал из месяца в месяц осуществлять задуманный им план моего уничтожения. До того он предоставлял мне вполне достаточную свободу действий. Но в 1975 году у него появились легочные заболевания и он действительно выглядел плохо. Именно тогда «король Генри» начал осознавать, что смертен, как и все.

В нем проснулся животный страх. Представляю себе его первый импульс: «Не желаю, чтобы этот итальянский бандит захватил фирму. Что произойдет с нашим семейным бизнесом, если у меня будет сердечный приступ и я умру? Я не успею и глазом моргнуть, как он однажды ночью прокрадется сюда, скинет со здания мое имя и превратит это предприятие в «Якокка мотор компани». С чем же останется мой сын Эдсел?»

Поскольку у Генри возникла мысль, что я могу украсть его семейные драгоценности, ему уже ничего не оставалось, как избавиться от меня. Но у него не хватало мужества действовать прямо и собственными руками выполнить эту грязную работу. К тому же он осознавал, что не сможет с этим справиться. Поэтому он избрал путь Макиавелли, решив унизить меня настолько, чтобы я вынужден был сам подать в отставку.

Первую бомбу Генри сбросил в мое отсутствие. В начале 1975 года я выехал на пару недель в короткую поездку но Ближнему Востоку в составе делегации лидеров бизнеса, организованной журналом «Тайм» с целью лучшего ознакомления с обстановкой в Израиле и арабском мире.

Когда 3 февраля я вернулся в США, меня удивило, что мой административный помощник Чалмерс Гойерт ждал меня в аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке. «Что произошло?» — спросил я. «У нас возникли серьезные проблемы», — ответил он.

Проблемы действительно оказались серьезными. Я выслушал сообщение Гойерта о невероятных событиях, происшедших в мое отсутствие. Буквально за несколько дней до моего возвращения, когда часть нашей делегации встречалась с королем Саудовской Аравии Фейсалом, «король Генри» внезапно созвал специальное совещание высших управляющих фирмы.

Последствия этого совещания сказываются и поныне. Генри встревожила ситуация в ОПЕК. Человек, приписывавший себе заслугу возрождения «Форд мотор компани» после второй мировой войны, был вне себя от страха. Арабы резко повышали цены на нефть, и Генри просто не мог этого вынести.

Будучи убежден, что неизбежно разразится кризис, он распорядился вычеркнуть два миллиарда долларов из программы разработок новых моделей. Своим решением он махом ликвидировал многие виды продукции, которые должны были обеспечить конкурентоспособность фирмы, а именно такие исключительно важные, как малогабаритные автомобили и технология привода на передние колеса.

В ходе этого совещания Генри изрек: «Я выступаю в роли Сьювелла Эвери для компании «Форд мотор»». Это была зловещая ссылка на известного бизнесмена. Сьювелл Эвери возглавлял компанию «Монтгомери уорд». Это был ультраконсервативный менеджер, решивший после второй мировой войны не выделять никаких средств на дальнейшее развитие своего бизнеса. Он уверовал в то, что весь мир приближается к своему концу и Америка обречена на гибель. Решение Эвери оказалось катастрофическим для «Монтгомери уорд», так как компания «Сирз энд Роубак» стала ее решительно вытеснять с рынка.

Декларация Генри несла с собой аналогичные последствия для нашей фирмы. Что касается моего положения, то нетрудно было догадаться, что акция Генри явилась зловещим предзнаменованием. Он выждал, пока я окажусь за тысячи миль от Детройта, и созвал это совещание, на котором узурпировал мои права и ответственность и к тому же выступил против всех исповедуемых мною принципов бизнеса.

В тот день Генри нанес компании громадный ущерб. Модели «Топаз» и «Темно», малогабаритные переднеприводные автомобили, были выпущены на рынок лишь в мае 1983 года, хотя они должны были быть готовы на 4 — 5 лет раньше, когда покупатели настоятельно требовали малогабаритные машины. Между тем ответ компании «Форд» на нефтяной кризис 1973 года вплоть до 1979 года даже не планировался.

Я был в ярости. Политика ОПЕК уже ясно продемонстрировала, что без малогабаритных автомобилей мы мертвы. «Дженерал Моторс» и «Крайслер» бешеными темпами готовили выпуск собственных субкомпактных машин. И именно тогда, когда все это происходило, глава «Форд мотор компани» спрятал голову в песок.

После того заседания совета директоров ежемесячно, как по часам, ко мне являлся Франклин Мэрфи, заместитель Генри в совете директоров, бывший ректор Калифорнийского университета (Лос-Анджелес), бывший председатель компании «Лос-Анджелес таймс — Миррор» и главное доверенное лицо Генри Форда. Мэрфи всегда давал мне искренние советы, но не о том, как вести дела в компании, а о том, как обращаться с Генри «Генри испытывает большие трудности, — сказал мне Мэрфи однажды. — Вы должны быть к нему снисходительны. У него чертовские неприятности с женой».

Все мы знали, что брак Генри с Кристиной распадается. Совсем недавно его задержала полиция в Санта-Барбаре за управление автомобилем в нетрезвом состоянии, причем в машине с ним была его подружка Кэйти Дюросс, а Кристина в это время находилась в Катманду со своей близкой приятельницей Имелдой Маркос, первой леди Филиппин.

Несколько дней спустя я остался дома из-за простуды и роковым образом пропустил заседание, посвященное поразительному событию. Пока я отсутствовал, Генри созвал 14 февраля совещание высшего руководства фирмы для обсуждения «индонезийской ситуации». Генри, очевидно, поручил Полу Лоренцу, исполнительному вице-президенту и одному из высших менеджеров компании, вручить некоему индонезийскому генералу «комиссионные» в размере одного миллиона долларов. Взамен фирме «Форд» был обещан контракт в 29 миллионов долларов на строительство пятнадцати наземных станций слежения за спутниками.

Однако, когда сведения о «комиссионных» получили огласку, Генри послал в Джакарту двух наших сотрудников с поручением сказать генералу, что фирма так дела не делает.

Лоренц был в подчинении у меня. Когда мне стало известно об этом инциденте, я позвал Лоренца к себе в кабинет и спросил его: «Пол, какого черта вы предложили этому генералу миллион долларов?» Пол был очень порядочный и компетентный работник. Он отличался также лояльностью и никого не хотел подводить. «Это моя ошибка», — ответил он. «Ошибка? — спросил я. — Никто не выкладывает миллион долларов по ошибке!» Пол молчал. Когда я стал настаивать на определенном ответе, он вымолвил: «Не думаете же вы, что я мог сделать нечто подобное по собственному почину?» «Как вас понимать? — спросил я. — Вы хотите сказать, что кто-нибудь велел вам это сделать?» Он ответил: «Нет, конечно, но председатель правления как бы намекнул на это словами: «Там, мол, дела делаются только так».

Верно, конечно, что американские корпорации, занимающиеся бизнесом в странах «третьего мира», иногда предлагают взятки. Но, насколько мне было известно, подобное не могло случиться в практике компании «Форд». Как только слухи об этой попытке дать взятку проникли в прессу, в фирме была развернута кампания сплошного засекречивания. Она оказалась почти такой же внушительной, как и аналогичная кампания во время уотргейтского скандала. У нас провели чистку всех архивов. Были даже проведены специальные совещания с целью согласовать аргументы в оправдание содеянного.

У нас не оставалось иного выбора, как уволить Пола Лоренца, и, как повелось, выполнять эту задачу поручили мне. «Я тихо уйду, — сказал Лоренц, — если в моем послужном списке не появятся позорящие меня сведения. Но наказание за все это я несу. Вы знаете, что я бы ни за что этого не сделал, если бы не указание с самого верха». Я хорошо знал Пола и верил, что он говорит истинную правду.

 
 
Спустя несколько дней Генри сделал сквозь зубы как бы полупризнание. «Полагаю, — сказал он мне, — что я создал у Лоренца впечатление о правомерности этой выплаты. Быть может, я сам ввел в заблуждение этого беднягу».

Спустя целых полтора года я просматривал премиальные ведомости. К моему великому изумлению, я увидел, что Генри решил выдать Полу Лоренцу премию в размере 100 тысяч долларов. «Я уволил этого человека, — сказал я Генри. — Как же вы могли дать ему 100 тысяч долларов в качестве премии?» «Ладно, — ответил Генри, — он был неплохой парень». Это походило на повторение Уотергейта. Лоренц принял на себя ответственность, а босс позаботился о компенсации для него.

И в этом случае пресса отнеслась к Генри весьма снисходительно. Так же повели себя и судебные инстанции. Через пару лет меня вызвали в министерство юстиции для дачи показаний под присягой по этому поводу. Генри таких показаний не давал ни разу. Как он из этого выкрутился, мне неизвестно.

Той же зимой мы опубликовали данные об убытках компании за четвертый квартал 1974 года. Они составили 12 миллионов долларов. Вообще-то такой размер убытков нельзя считать большим. По сравнению с тем, что пережила автоиндустрия в период между 1979 и 1982 годами, с убытком в 12 миллионов долларов фирму можно было даже поздравить.

Тем не менее такой убыточный квартал имел место в «Форд мотор компани» впервые после 1946 года. Вот почему в дополнение к его ухудшающемуся здоровью и расстройству брака у Генри появился еще один повод для тревоги. В результате он стал вести себя как параноик в еще большей степени, чем когда-либо прежде.

В те дни секретарем у меня служила прекрасная женщина по имени Бэтти Мартин. Если бы в нашу систему не был встроен мужской шовинизм, Бэтти стала бы вице-президентом, она была значительно компетентнее, чем большинство моих подчиненных.

Бэтти всегда была в курсе дела, когда происходило что-либо сомнительное. Однажды она вошла в кабинет и сказала: «Я только что узнала, что каждый раз, как вы пользуетесь кредитным счетом компании, об этом сообщается в офис Форда». Пару недель спустя она сказала мне: «На вашем столе всегда большой хаос, а поэтому перед уходом домой я иногда навожу на нем порядок. Я всегда точно помню, куда я что положила, но на следующее утро все бумаги оказываются перевернутыми. Поскольку такое случается часто, я сочла, что вам это необходимо знать. Не думаю, чтобы уборщицы притрагивались к бумагам».

Дома я сказал Мэри, что «теперь я уже встревожен». Бэтти Мартин отнюдь не вздорная женщина. Она ненавидит сплетни. Она не стала бы мне все это говорить, если бы не считала важным. В воздухе носилось нечто нехорошее, и, как обычно, секретари узнали об этом первыми.

В дальнейшем происходили все более странные события. На ежемесячном заседании правления 10 апреля мы приняли решение сократить квартальные дивиденды на 20 центов на акцию с целью компенсировать последние убытки. Одно только такое сокращение дивидендов экономило нам в годовом исчислении 75 миллионов долларов. Но в тот же самый день Генри повысил годовое жалованье членам совета директоров с 40 до 47 тысяч долларов. Произошло то, что я называю нейтрализацией совета.

Позднее в этом месяце компания опубликовала данные об убытках за первый квартал, составивших после уплаты налогов 11 миллионов долларов, из чего следовало, что мы несли убытки два квартала подряд. Генри начал впадать в бешенство. Его помешательство вышло наружу 11 июля. В тот день он созвал собрание пятисот ведущих управляющих. Заранее он не оповестил даже меня о цели такого чрезвычайного собрания.

Когда все собрались, Генри выступил с речью, в которой провозгласил: «Я — капитан этого корабля». Наше руководство, сказал он, совершенно не справляется со своим делом. Высшим управляющим был я, следовательно, не вызывало сомнений, кого именно он имел в виду. Это было беспрецедентное собрание. Речь Генри была бессвязной и непоследовательной. Уходя с собрания, люди спрашивали друг друга: «В чем все-таки дело?»

После этого собрания все мы начали думать, что Генри сходит с ума. Всех охватило нервное возбуждение. Вся фирма оказалась в замороженном состоянии. Никто ничего не делал. Вместо того чтобы заниматься делом, люди стали пытаться вычислить, что, собственно, имел в виду Генри и чью сторону следует принять.

Хотя большинство представителей прессы не было осведомлено о перебранках в фирме, у наших дилеров сложилось определенное впечатление, что «неладно что-то в Датском королевстве». В Лас-Вегасе 10 февраля 1976 года состоялось собрание дилеров отделения «Форд». В протоколе можно прочитать: «В составе руководства «Форд мотор компани» проявляется слишком много политиканства, и это отрицательно сказывается на эффективности бизнеса дилеров... В настоящее время Генри Форд II не демонстрирует того вида разумного руководства, какого дилеры от него ожидают».

Дилеры выразили также озабоченность тем, что фирма не предлагает в достаточном ассортименте и количестве новые модели, а также тем, что они по отношению к дилерам «Дженерал Моторс» оказываются в положении «догоняющих».

В ходе моих столкновений с Генри дилеры совершенно четко продемонстрировали, что они на моей стороне. Но это только ухудшило положение. Каждое заявление дилеров в поддержку моей позиции еще более разжигало Генри. «Форд мотор компани» отнюдь не представляла собой демократическую организацию, а поэтому сам факт моей популярности среди «войск» был достаточен, чтобы убедить Генри в исходившей от меня угрозе.

Однако все эти передряги были сущей мелочью по сравнению с действительно крупными событиями того года. Осенью 1975 года Генри вызвал Пола Бергмозера и с пристрастием допросил его о характере отношений фирмы с Биллом Фьюгэйзи, который управлял туристической и грузопассажирской компанией в Нью-Йорке и составлял для нас программы поощрения дилеров.

«Вы не опасаетесь Фьюгэйзи? — спросил Генри. — Вы не боитесь закончить свою жизнь с камнем на шее на дне Ист-Ривер?» Вскоре после этого Генри вызвал меня. «Мне известно, что Фьюгэйзи является вашим близким другом, — сказал он. — Но я начинаю полное расследование его связей». «В чем проблема?» — спросил я. «Я полагаю, что он связан с мафией», — ответил Генри. «Не ставьте себя в смешное положение, — сказал я. — Его дед основал туристическую фирму еще в 1870 году. Кроме того, я был на обеде вместе с Биллом и кардиналом Спеллманом. Билл поддерживает связи с достойными людьми». «Это мне неизвестно, — отвечал Генри. — Но он владеет таксомоторной компанией, а все таксомоторные и грузопассажирские фирмы являются орудием мафии». «Вы шутите? — сказал я. — Если он связан с мафией, почему же он терпит такие убытки?»

Но этот довод не возымел действия на Генри, и мне пришлось предпринять другой ход. Я напомнил Генри, что именно Биллу Фьюгэйзи принадлежит заслуга того, что папа римский Павел разъезжал в «Линкольне», а не в «Кадиллаке», когда он посетил Нью-Йорк. Но Генри оставался непреклонен. Вскоре Фьюгэйзи сообщил мне, что из его конторы без его ведома были изъяты все документы. Он был убежден, что телефоны у него прослушивались, но ничего предосудительного выявлено не было.

Очень скоро стало ясно, что афера с Фьюгэйзи на деле оказалась лишь прикрытием для другой. Главным объектом расследования был вовсе не Билл Фьюгэйзи. Им был Ли Якокка.

Расследование, обошедшееся компании почти в два миллиона, началось в августе 1975 года. Под влиянием Уотергейта Генри назначил даже специального прокурора — Теодора Суриса, бывшего члена верховного суда штата Мичиган.

Началось расследование с обстоятельств, связанных с собранием дилеров компании «Форд» в Лас-Вегасе. Уэнделл Коулмен, руководитель филиала сбытовой конторы в Сан-Диего, отвечал за расходы на проведение собрания в Лас-Вегасе. Его вызвали для допроса, в ходе которого из него буквально душу вытрясли. Происшедшее так возмутило его, что он написал полный отчет о допросе и переслал его мне.

Коулмену предложено было прибыть 3 декабря 1975 года в штаб-квартиру компании, где его «допросили» два сотрудника финансового отдела. Начали с того, что посоветовали ему говорить правду. Затем ему сказали, что это не ревизия отделения «Форд», а ревизия, осуществляемая по распоряжению руководства всей фирмы. От него потребовали, чтобы он ни с кем в компании не говорил об этом допросе.

Допрос начался с подробного разбора нескольких дилерских приемов, организованных компанией в Лас-Вегасе. Коулмена спрашивали, присутствовали ли женщины на банкете для менеджеров в одном из фешенебельных ресторанов. Особенно выспрашивали у него, была ли женщина со мной. Затем они выпытывали у него, почему он дал метрдотелю слишком щедрые чаевые, был ли на банкете Фьюгэйзи, играли ли некоторые менеджеры в азартные игры и снабжал ли их Коулмен деньгами для этой цели.

«Это была «охота на ведьм», — говорил Коулмен. — Они все что-то выискивали — азартные игры, девиц, все что угодно». Когда Коулмен запротестовал против характера вопросов, его спросили прямо: «Давали ли вы когда-либо деньги Якокке, чтобы он мог принять участие в азартных играх?» «Нет». «Просил ли у вас какой-либо менеджер деньги на азартные игры?» «Нет». У Коулмена создалось впечатление, что расследователи полагали, будто он только и делал, что раздавал пачки денег высшим администраторам фирмы.

Под видом ревизии проездных и командировочных расходов высших управляющих Генри проводил настоящее расследование как моей деловой, так и моей личной жизни. «Ревизия» вылилась в примерно пятьдесят пять бесед с пристрастием, проведенных не только с администраторами фирмы «Форд», но также и с представителями многих из наших поставщиков, таких как «Ю. С. стил» и «Бадд», равно как и с сотрудниками наших многочисленных рекламных агентств. Несмотря на приложенные таким образом неимоверные усилия, расследование не обнаружило ни одного порочащего поступка ни с моей стороны, ни со стороны кого-либо из моих подчиненных.

Полный отчет о расследовании представили Франклину Мэрфи, который затем пришел ко мне и сообщил: «Вам не о чем беспокоиться. Все это дело закончено». Я был взбешен. «Почему, — спросил я, — никто из вас, членов совета директоров, не вмешался, пока все это происходило?» «Забудьте это, — сказал Фрэнк, — Вы знаете Генри. Каким он был мальчишкой, таким и остался. Во всяком случае, он отправился с пушкой, а вернулся с пугачом».

Истратив два миллиона долларов и не добившись ничего, нормальный человек просто извинился бы. Нормальный человек мог бы сказать: «Ладно, я провел проверку моего президента и некоторых моих вице-президентов, и оказалось, что они отличные ребята и чисты как стеклышко. Я горжусь ими, поскольку это доказано самым строгим расследованием».

И оно действительно было строгим. На протяжении тех месяцев мы вынуждены были выходить из здания, чтобы поговорить с кем-нибудь по телефону. Генри посетил Японию и проникся необычайным пристрастием к новейшим, высокоэффективным электронным приборам, которые он там увидел. Все мы подозревали, что разговоры в наших кабинетах прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы, рассказал нам, что, когда он был с ним в Японии, Генри купил прибор стоимостью 10 тысяч долларов, способный прослушивать разговоры в другом здании. Зная Генри, никто не усомнился, что Борк говорил сущую правду.

Трудно даже представить, какое удручающее впечатление все это производило на высшее руководство компании. Мы стали задергивать шторы и говорить шепотом. Бен Бидуэлл, позднее занявший пост президента фирмы «Хертц», а затем перешедший ко мне в корпорацию «Крайслер», не раз говорил, что боится даже ходить по коридорам. Взрослые люди дрожали как осиновый лист, боялись, что «король» осудит их на смерть.

Это было непостижимо. Один человек, унаследовавший богатое состояние, по всякому поводу устраивал побоище, превратил компанию на целых три года в ад только потому, что так ему было угодно. Он помыкал судьбами людей. Сотрудники стали слишком много пить. Их семьи распадались. И никто не способен был что-либо предпринять. Молот пришел в ярость и потерял власть над собой. Такова была атмосфера в Стеклянном доме в 1975 году. И это был момент, когда мне следовало уйти в отставку. Генри явно ждал, что я уйду. Вначале он, вероятно, прикидывал: «Я у этого парня что-нибудь обнаружу. Он совершает много поездок, проводит время в роскоши. Если я покопаю достаточно глубоко, то неизбежно доберусь до какой-либо грязи».

Но это ему не удалось. Когда расследование наконец завершилось, мои друзья говорили: «Слава Господу, все позади». «Нет, — сказал я. — Генри потянул пустышку. Он оказался в дураках. Настоящие беды теперь только начинаются».

Продолжение >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC