Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Ли Якокка. Карьера менеджера

<< Оглавление

"В компании «Крайслер»"

Глава 10. Модель "К" и отчаянный риск


В самые наши черные дни многообещающие шансы модели «К» служили нам светом в конце тоннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания у себя в США экономичного переднеприводного автомобиля — это, по существу, было почти все, что мы могли обещать рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессе нескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель «К» позволили нам сохранять присутствие духа.

Модель «К» — это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишком поздно пришел в фирму «Крайслер», чтобы сыграть сколько-нибудь существенную роль в ее создании.

Это машина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента, как он в 1977 году пришел в корпорацию «Крайслер». Во многих отношениях это была модель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании «Форд мотор». Это была модель, которую мы бы действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей.

Модель «К» была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводным автомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным всего лишь 4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километров пробега по городским улицам и лишь около 6 литров — по автостраде. Эти цифры внушительны сами но себе. Но что еще важнее, они несколько превышали соответствующие показатели модели «X» корпорации «Дженерал Моторс», производство которой было начато за полтора года до этого. Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель «К» была первой, которая могла вместить семью из шести человек и вместе с тем была достаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего.

Громадный успех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отлично смонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатления хрупкой, как некоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно «Мустангу», модель «К» отличалась и малыми размерами, и элегантным стилем. Разница состояла в том, что модель «К» способна была хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя.

В нашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель «К» представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламных публикаций в трехцветном исполнении — красном, белом и синем. Мы указывали также, что модель «К» способна вместить «шесть американцев» -- небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало ее себестоимость.

Но самым нашим ловким ходом в маркетинге явилось использование вместо подлинных названий автомобиля — «Эриес» (для машин отделения «Доджа») и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера») — кодового наименования «К». Мне было бы приятно считать такое решение своей заслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей, которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания, мы с лихвой заслужили эту удачу.

На начальных стадиях разработки новой модели дизайнеры обычно присваивают ей для внутреннего употребления кодовое наименование. В компании «Форд» мы всегда использовали для этой цели названия животных. «Крайслер» и «Дженерал Моторс» используют буквы алфавита. В дальнейшем специалисты по маркетингу рассматривают целый перечень возможных названий и детально изучают их пригодность.

В корпорации «Крайслер» модель «К» являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это, мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нас самих буква «К» прочно укрепилась в памяти публики.

Естественно, что, как только публика подхватила тему модели «К», мы воспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: «Автомобили «К» на подходе». Мы даже договорились с одной из крупнейших в США компаний розничной торговли о специальной рекламе, которую сформулировали так: «Модель «К» прибывает в магазин «К-Март»». Вскоре обозначающая нашу модель литера «К» приобрела такую популярность, что подлинные названия этого автомобиля — «Рилайент» и «Эриес» — скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконец сняли с модели литеру «К», наше рекламное агентство сочло это большой ошибкой.

«Эриес» и «Рилайент» действительно представляют собой вполне подходящие для нашего времени автомобили. Они обеспечивают существенную экономию горючего и комфортабельные условия для водителя и пассажиров, а к тому же выглядят весьма привлекательно. Между прочим, это не только мое мнение. Журнал «Мотор трэнд мэгэзин» назвал «Эриес» и «Рилайент» автомобилями 1981 года, такой награды за три года до того удостоились наши модели «Омни» и «Хорайзн».

«Это именно такие машины,— писал журнал,— какие нам нужны. Разумеется, их отличают высокие качественные характеристики — знамение наступившей эпохи. Но более того, они свидетельствуют, что, быть может, впервые американская автомобилестроительная компания точно выявила вкусы и чаяния широких кругов покупателей автомобилей. Располагая «Эриесом» и «Рилайентом», корпорация «Крайслер» окажется в состоянии выпускать автомобиль значительно более высокого качества, который в условиях острой конкуренции и традиционного недоверия покупателей сможет удержаться на рынке значительно дольше других моделей».

А Джим Данн, автомобильный обозреватель журнала «Попьюлар сайенс», отмечал: «Если бы корпорация «Крайслер» могла сконструировать автомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего рынка, не три с половиной года назад, а лишь три недели назад, она бы его все равно построила».

Сегодня на базе модели «К» мы строим почти все наши машины. Она служит базой для конструкций других автомобилей, включая модели «Ле Барон», «Крайслср-Е-класс», «Додж-600», «Нью-Йоркер», и в меньшей степени для наших спортивных моделей «Додж Дэйтона» и «Крайслер Лэйзер».

Тот факт, что мы столько заимствовали у базовой конструкции модели «К», вызвал ожесточенные нападки прессы, особенно газеты «Уолл-стрит джорнэл». По тому, как она характеризует эту практику, можно подумать, что мы изобрели некий новый способ обманывать покупателя!

Верно, конечно, что некогда идеальным в Детройте считалось создание совершенно новой модели для каждой ценовой категории автомобилей. Но в наши дни абсолютно новая модель требует капиталовложений почти в один миллиард долларов. Ныне «новые» автомобили являются иллюзией. Каждая «новая» машина неизбежно представляет собой сочетание новых и уже применявшихся прежде деталей и узлов. В число новых деталей, узлов и материалов могут входить листовой металл, коробка передач или шасси. Но ни одна фирма, даже «Дженерал Моторс», теперь уже не может позволить себе строить новую модель с нуля.

Конструирование новой модели на базе другой модели осуществлялось в Детройте на протяжении пятидесяти лет. Японцы применяли такую практику уже с самого начала. «Дженерал Моторс» очень удачно использовала этот метод, и многие детали и узлы моделей отделения «Шевроле» нашли применение в машинах отделений «Бьюик» и «Кадиллак». А в компании «Форд», как мы уже видели, «Мустанг» представлял собой реконструированный «Фалькон».

Изобретательные конструкторы используют взаимозаменяемые части с целью снизить себестоимость новых моделей. Это не только допустимо, но и просто необходимо. В наши дни, когда объем спроса непредсказуем, создание новой модели «с нуля» является прямым путем к банкротству.

Однако существует и такой фактор, как чрезмерное увлечение подобной практикой. «Дженерал Моторс» испытала на себе ее тяжкие последствия в двух случаях. В 1977 году у «Дженерал Моторс» возникла нехватка двигателей «Олдсмобил-8», поэтому корпорация начала устанавливать равной мощности двигатели «Шевроле-8» на свои «Олдсмобилы», «Понтиаки» и «Бьюики». При этом забыли предупредить о такой замене клиентов, многие из которых были настолько возмущены, что предъявили корпорации судебные иски. В результате замена двигателей принесла «Дженерал Моторс» убытки, превышавшие 30 миллионов долларов.

Аналогичная проблема возникла у «Дженерал Моторс» с моделью «Кадиллак-Саймэрроп». Эта модель была запущена в производство в момент, когда некоторые эксперты по маркетингу обнаружили, что средний возраст покупателей «Кадиллака» был где-то между семьюдесятью годами и «отошедшими в мир иной».

Между тем новая модель «Саймэррон» представляла собой не более чем подработанный вариант модели «Шевроле-Кавальер». Даже Пит Эстес, бывший президент «Дженерал Моторс», жаловался, что «Саймэррон» слишком похож на «Шевроле». Кожаных сидений и автоматических регуляторов ближнего света фар было явно недостаточно, чтобы отличить «Саймэррон» от ее базовой модели «Джей-кар». Покупатели почуяли что-то неладное, и «Саймэррон» потерпел провал на рынке.

Даже имея отличное изделие, можно допустить ошибки. Впоследствии модель «К» спасла нас. Но первый год ее выпуска на рынок совпал с рядом самых тяжелых проблем, с какими пришлось столкнуться корпорации.

К нашему великому огорчению, модель «К» начала с фальстарта. В октябре 1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили «Эриес» и «Рилайент», они потерпели фиаско. На заводах у нас возникли неожиданные трудности с нашими новыми роботизированными сварочными установками, что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытия продаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представления модели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч.

Еще того хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязались в ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке — моделью «X» фирмы «Дженерал Моторс». Их базовая модель «Сантэйшн-Хэтчбэк» шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решили продавать базовую модель «К» за 5800 долларов.

Единственный способ сбывать нашу машину дешевле, чем «Дженерал Моторс» свою, и в то же время сохранить жизнь своей компании заключался в том, чтобы компенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованием по выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенных кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на пару тысяч долларов.

Нам следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка, Мы заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мы выбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов.

Это была ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель «К» завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель «К».

Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: «Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся». Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.

Однако к декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. «Праймрейт», то есть процентная ставка по ссудам первоклассным заемщикам, подскочила до 18,5 процента. За два месяца до этого, когда модель «К» была впервые представлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если бы она удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень много машин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили, как и жилые дома, оставались непроданными.

Лихорадочная политика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводила меня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственно реагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал.

Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждому покупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины.

Объявив о введении этой новой системы расчетов с покупателями, я сказал себе: «Да поможет Бог тем, кто сам себе помогает». Всевышний, в отличие от Пола Уолкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себя окупила. Вскоре компании «Форд» и «Дженерал Моторс» также ввели скидки на проценты по кредитованию покупателей.

К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель «К» завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи ее держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион «Эриесов» и «Рилайентов», что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей.

Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели «К» на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации «Крайслер» не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на заем в размере 400 миллионов долларов.

Когда дело дошло до практического оформления такого займа, Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить эту всю сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень велик. Однако третий заем в следующем году оказался полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: «Снова «Крайслер»? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?»

Я бы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должны были быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими нас заголовками. Это было ужасно. Не думаю, что совет по гарантированным займам позволил бы нам получить его не в три приема, а в два — по 600 миллионов долларов каждый.

Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто «Крайслер» — это бездонная бочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, меняли свое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать с уверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети из фактически полученного нам гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мы потеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути, который обеспечил бы нам возможность выжить.

Чтобы получить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов, пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мы обратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скостить половину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то, что единственная альтернатива — это банкротство.

На сей раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что если «Крайслер» восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег.

На протяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью «К», наши убытки все еще были страшными — 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения.

В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации «Крайслер», мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем!

Принятый закон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процента общей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Но за Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, если бы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы не могли сказать: «Это слишком много, нам это не подходит». Ведь лишние шесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели, способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив.

Вторая стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы, которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всю необходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемое количество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда.

К тому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можно было просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, что в самом начале всего процесса в совете по гарантированным займам еще могли нервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когда положение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма, который изменял бы принятые в первый момент правила.

Затем мы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной голове настоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивный, самолет «Гольфстрим». Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивный самолет корпорации «Крайслер» символизировал расточительность, якобы свойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотни персональных самолетов — все за счет налогоплательщиков — для быстрого исполнения своих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается сто миллионов долларов на приобретение новых роботов, однако когда одному из крупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочих использованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии, что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах.

А если ему приходится добираться из Хайленд-парка, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов очень трудно добраться на коммерческих самолетах. И когда я плачу специалисту 200 тысяч долларов в год, я вовсе не желаю, чтобы он тратил свое время в аэропортах.

Частные самолеты экономят много энергии наших служащих. У людей, не причастных к миру бизнеса, нередко создается впечатление, будто большинство менеджеров лодырничает. Это совершенно неверно в отношении тех менеджеров, каких я знаю. Они трудятся по 12—14 часов в день, и время их стоит очень дорого.

Самолет для корпорации не роскошь, а необходимость. Поверьте мне, было бы намного приятнее лететь первым классом в коммерческом самолете с милой стюардессой, подающей вам напитки. Но частный самолет компании экономит кучу времени, и к тому же он снимет напряжение уставшего служащего.

Честно говоря, не все то, что совет по гарантированным займам предписывал нам делать, было банально и необоснованно. К числу его наиболее разумных требований следует отнести настоятельное предложение энергично подыскивать себе партнера для слияния. Когда я только пришел в корпорацию «Крайслер» и вынашивал идею о создании фирмы «Глоубл Моторс», я исходил из того, что любое мыслимое слияние возможно только с какой-либо иностранной компанией вроде «Мицубиси» или «Фольксваген». Но лишь взглянув на наш балансовый отчет, никто даже разговаривать со мной не стал бы.

В 1981 году, когда крыша над корпорацией «Крайслер» уже оседала, казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другой компанией. Говорят, что необходимость — мать изобретения. И действительно, когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У нас родился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд, его идея казалась абсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагали моделью «К», а у «Форд мотор» реального эквивалента ей не было, мы выдвинули план слияния компаний «Крайслер» и «Форд мотор».

На пути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, что приходило каждому на ум,— это проблема личностей. «Допустимо, что план целесообразен,— говорили наши банкиры,— но ведь Генри еще жив, и вы тоже. Как же вы вдвоем сможете ужиться?»

«Послушайте,— отвечал я,— вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от всех дел. Я готов поступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочь провернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само дело намного важнее, чем обе наши персоны».

Другим крупным препятствием служило то обстоятельство, что в нормальных условиях такого рода слияние явилось бы нарушением антитрестовских законов. Поэтому я проконсультировался с Питом Родино, получившим известность в ходе уотергейтского процесса, а также с рядом других членов юридической комиссии палаты представителей. Они считали, что, поскольку нам грозит банкротство, действующие законы могут на нас не распространяться. Я позвонил также Бобу Страусу, выдающемуся юристу и видному деятелю демократической партии. Он тоже придерживался мнения, что мы в состоянии обойти эти законы.

Как только проблема антитрестовского законодательства была устранена, по крайней мере теоретически, мы могли сосредоточиться на позитивных аспектах задуманного слияния. Предыдущий, 1980 год оказался для нас катастрофическим: мы его завершили с убытком 1,7 миллиарда долларов. Но и для компании «Форд» этот год не был праздничным. Она понесла почти такие же убытки — свыше 1,5 миллиарда долларов. Еще более важно то, что доля компании на рынке значительно снизилась. А ведь в 1978 году она составляла 28 процентов. Теперь, три года спустя, она упала до 15 процентов.

Я попросил сотрудника нашего аппарата Тома Деномме набросать кое-какие планы слияния. Через несколько недель Том разработал проект предложения, который выглядел весьма разумно и заманчиво.

Согласно этому проекту, компании «Форд мотор» следовало физически поглотить фирму «Крайслер». Поскольку «Форд мотор» была намного крупнее и здоровее, именно ей надлежало стать выжившей компанией. Отделения «Крайслер» и «Додж» должны были продолжать свои операции, по уже в качестве третьего и четвертого отделений «Форд мотор», вслед за отделениями «Форд» и «Линкольна-Меркьюри».

Мы с Томом видели большие выгоды, которые такое слияние сулило обеим компаниям. Сила «Форд мотор» была и нашей слабости, и наоборот. Мы оба, прежде чем прийти на службу в фирму «Крайслер», много лет работали в компании «Форд» и поэтому хорошо знали проблемы и нужды обеих компаний.

Если бы слияние состоялось, выгоды для корпорации «Крайслер» были бы очевидны, настолько очевидны, что их можно выразить одним словом: выживание.

Но что же оно сулило компании «Форд»? Очень многое. В то время фирма «Форд» занимала прочные позиции в Западной Европе, где она расходовала непропорционально большие средства. Между тем в Америке ее доля на рынке резко сокращалась. После второго нефтяного кризиса импорт автомобилей нанес ей чувствительные удары. Кроме субкомпактной модели «Эскорт-Линкс» — «всемирного автомобиля» компании «Форд», то есть эквивалента нашей модели «Омни-Хорайзн»,— компания не располагала ни одной моделью малогабаритной переднеприводной машины.

Более того, фирма «Форд» вот-вот уже готова была пойти на массированные миллиардные вложения, чтобы организовать производство моделей «Темно» и «Топаз», которые лишь дублировали бы уже имеющуюся в корпорации «Крайслер» модель «К». Если бы мы слились, мы могли бы начать продажу модифицированного варианта фордовской модели «Эскорт» взамен нашей «Омни-Хорайзн», а фордовские отделения могли бы начать продажу наших новых машин «Эриес» и «Рилайент». Согласно разработанному плану, «Форд мотор» обеспечила бы рынок переднеприводным автомобилем большего размера, первоначально запланированным на 1987 год, и большей частью автомобилей стандартного размера, так же как и грузовиками. А мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года.

Для компании «Форд» слияние с «Крайслером» являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Одним росчерком пера «Форд мотор» могла бы обогнать «Дженерал Моторс» по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило бы компании «Форд» резко повысить ее долю на рынке — с 17 до 27 процентов.

Если бы слияние с корпорацией «Крайслер» реализовалось, «Форд мотор» достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей «Дженерал Моторс» в США. Вот тогда мы оказались бы свидетелями настоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компания имела бы четыре отделения против пяти у «Дженерал Моторс». Это было бы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций. Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставило бы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в истории американской индустрии.

С другой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация «Крайслер» прогорела, доля компании «Форд» возросла бы на рынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами, подавляющая часть рыночной доли фирмы «Крайслер» была бы захвачена корпорацией «Дженерал Моторс», и особенно импортом из-за рубежа.

Мы показали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. «Свершено на небесах,— сказали они — Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Все работает отлично».

Мы набросали гипотетические балансы доходов и расходов, и они выглядели блестяще. Мы составили оперативный план. Представлялось, что новая компания способна увеличить прибыль на один миллиард долларов. Эти цифры символизировали мощь.

Наш инвестиционный банкир — фирма «Саломон бразерс» — счел наш план весьма хорошим. Джим Вольфенсон, ведавший банковскими счетами корпорации, согласился вступить в контакт с «Голдмен Сакс», фирмой, представляющей интересы компании «Форд». Используя финансовые данные фирмы «Крайслер» плюс то, что можно было выяснить относительно финансовых позиций «Форд мотор», эксперты банка «Саломон бразерс» детально разработали нашу идею, пункт за пунктом систематизировали аргументы, обосновывавшие целесообразность такого слияния для обеих сторон, и наметили наилучшие способы его осуществления.

«Голдмен Сакс» проявила некоторый интерес к нашему предложению, и оно было передано высшим менеджерам компании «Форд». До сих пор план слияния держался в абсолютной тайне. Поскольку это был шанс, который может представиться лишь раз в жизни, я встретился с Биллом Фордом и изложил ему наше предложение. Но, если не считать эту встречу, мы изо всех сил старались не допустить огласки проекта слияния. Все переговоры шли за кулисами, шито-крыто, никакой утечки в средства массовой информации.

Внезапно все дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании «Форд» Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проекта заявлением для печати. По существу, он сказал вот что: «Крайслер» предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.

Руководство компании «Форд» выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас. Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, что совет директоров «Форд мотор» единодушно проголосовал против каких-либо переговоров с корпорацией «Крайслер». Впоследствии члены правления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились с планом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между тем надлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. За один день они смогли лишь объявить план слияния несостоятельным и присоединиться к позиции высших руководителей фирмы.

Как мне представляется, менеджеры «Форд Мотор» воспротивились слиянию, так как знали, что мы уже привлекли в «Крайслер» большинство их лучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана они могут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился в отставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все они предпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.

Я ответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияние было бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкуренте корпорации «Дженерал Моторс». Крах плана слияния был тем более досадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они меня заверили, что как только мы сумеем получить согласие руководителей компании «Форд», они приложат все силы для реализации нашего плана. Но компания «Форд» отвергла его без изучения.

Если бы нам с «Форд мотор» удалось совместными усилиями продвинуть это дело, только одна «Дженерал Моторс» постаралась бы использовать все возможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция «Дженерал Моторс» состояла бы в следующем: «Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах. Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторял. Картель «Крайслер — Форд»? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положение».

Если бы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренное изменение. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублирование продукции фирм «Крайслер» и «Форд». Мы бы сэкономили на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компании легче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержки удалось бы резко сократить, так как мы, подобно «Дженерал Моторс», располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.

И время для слияния было удачное. Быть может, оно еще и сегодня подходящее. Но я не думаю, чтобы теперь министерство юстиции дало на него согласие. Оно вызвало бы громкие протесты, так как представляло бы собой чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей лишь трех участников. Оно было бы запрещено министерством юстиции на основании антитрестовских законов. Однако кто знает, как повернулось бы дело, если принять в расчет соглашение между «Дженерал Моторс» и фирмой «Тойота» и касающиеся слияний новые настроения в Вашингтоне?

Хотя положение корпорации «Крайслер» уже вполне прочное, слияние и теперь имело бы смысл. У «Дженерал Моторс» пять отделений, а компании «Крайслер» и «Форд» располагают двумя отделениями каждая. Это тот случай, когда несут потери на постоянных издержках.

Судя по сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера: «Дженерал Моторс» и «Джапан инкорпорейтед». Слияние компаний «Форд» и «Крайслер» представляло бы собой, вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.

Разумеется, все зависит от точки зрения. В компании «Форд» все еще полагают, что автомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброе старое время, и что «Форд» снова станет претендентом на лидирующее в ней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцы одолеют ее на рынке дешевых машин, а «Дженерал Моторс» — на рынке самых дорогих и люксовых автомобилей. «Форд мотор» подобна мясу в сандвиче, которое медленно поедают.

Я надеялся, что даже без слияния с компанией «Форд» мы прочно станем на ноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал,— это на сохранение высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мы столкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашем распоряжении остался последний миллион долларов!

В корпорации «Крайслер» мы обычно расходовали около 50 миллионов долларов в день. Оказаться при последнем миллионе — положение нелепое. Это все равно что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллион долларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай в верхний ящик стола.

В такой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать, что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионов долларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочки платежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились к ним со словами «послушайте, мы немножко помедлим с оплатой наших счетов», это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиков связывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать, руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние, и их опасения легко могут привести к катастрофе.

Несколько мелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрыть на пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договориться с поставщиками об отсрочке платежей на 20—22 или 23, а в ряде случаев и на 30 дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями «Гудьир тайр» и «Нэшнл стил». Чак Пиллиод и Пит Лав, я вечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!

Меня несколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ни разу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, но мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежей мы и оттягивали, но лишь но предварительной договоренности. Были дни, когда я говорил себе: «Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей, чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможем заплатить но счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу — выплатить 50 миллионов долларов заработной платы». И так изо дня в день, речь идет именно о днях, и как же много их было!

Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын.

В настоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковских счетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочки платежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!

Это старая «Ловушка 22».

Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, и мы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счете имеются деньги, кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.

Еще тридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, но, очевидно, я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981 года!

Продолжение >>


bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC