Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Ф. Дж. (Бак) Роджерс
"Путь успеха: как работает корпорация IBM"

<< Оглавление

Глава 3. Создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу

...В IBM продажей занимаются все!.. Каждый служащий приучен думать: "Покупатель — прежде всего", — это знают буквально все, от главного исполнительного директора до бухгалтеров, секретарш и работников производства.

Люди, преуспевающие в торговле, понимают важность долгосрочных связей с покупателями. Их собственная зарплата в значительной степени определяется способностью установить четко оговоренные, прочные взаимоотношения с достаточно большим числом покупателей. Лучшим из них это удается сравнительно легко. Они почтительны, внимательны и стараются быть полезными. Многие компании испытывают постоянную нужду в умелых продавцах. Тем более меня озадачивает то обстоятельство, что огромное количество компаний совершенно не понимает, что представляет собой торговля в целом. Они ошибаются, полагая, что торговые работники — это те, кто проводит дни в поездках, таскает с собой саквояжи, набитые образцами товаров, и устраивает выставки-продажи. Они не считают все остальные звенья компании участниками маркетинговых операций — и в этом их главная ошибка. Такие компании могут, конечно, продать свой товар или предоставить услугу, но их бизнес на продажу не ориентирован. Трудно подсчитать те огромные убытки, которые им причиняет подобная узость в понимании торговли.

Опыт общения с компанией, не ориентированной на продажу, обычно оставляет неприятный осадок — все слишком хорошо с этим знакомы. В ответ на телефонный звонок вы слышите: "Подождите минуточку", и остается лишь дышать в не подающую признаков жизни трубку. Секретарша в приемной с недовольным видом смотрит на посетителя — вы прервали ее личную беседу, — а затем посылает вас прогуляться по множеству коридоров, где нет никаких указателей. В поисках нужного места вы наверняка заблудитесь, пройдете через десяток служащих, но ни один из них не предложит вам помощь. Если в компании решат, что вы пропустили срок перечисления взноса в Фонд дружеской поддержки, с вами станут обращаться так, будто вы держите компанию под дулом пистолета; если же вы пожалуетесь, что их бухгалтерия что-то перепутала, они лишь пожмут плечами и даже не догадаются извиниться. Я мог бы долго еще продолжать в том же духе, но всем нам знакомы и люди, и компании, которым давно пора взять курс на создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу, и не забывать при этом о старомодной учтивости.

Нет никакого смысла инвестировать торгующую организацию или разрабатывать рекламу о заботливом подходе компании к покупателю, если вся ваша благая деятельность тут же будет торпедирована кем-то из кредитного отдела, секретаршей, а то и невнимательным управляющим из высшего звена.

IBM — компания, ориентированная на продажу. Она является таковой, потому что в IBM продажей занимаются все! Это не лозунг и не хитроумная уловка, это реальность. Загляните в главное-здание IBM в Нью-Йорке или в любой ее филиал в любом уголке мира, и вы поймете" в чем здесь дело. Каждый служащий приучен думать: "Покупатель — прежде всего", — это знают буквально все, от главного исполнительного директора до бухгалтеров, секретарш и работников производства.

Мне кажется само собой разумеющимся, что каждый работник корпорации должен ощущать свое участие в реализации продукции. Глянем правде в глаза: каждый обязан своей заработной, платой доходу, возникающему в результате продажи. Нет продажи — нет ни доходов, ни самого бизнеса. Это очевидно. Каждый служащий должен это понимать и с уважением к этому относиться, равно как и отдавать себе отчет в той роли, которую он играет в продаже продукции и в оказании услуг.

Вместе с тем все служащие должны иметь представление о том, каким образом их конкретная работа способствует "работе торгового отдела — первого эшелона боевых порядков компании.

Ориентированные на продажу работники отдела отгрузки продукции понимают, что они могут способствовать улучшению сбыта, но в состоянии и превратить его в хаос.

Как и работники любого другого вспомогательного отдела, персонал службы отгрузки создает кредит доверия к работникам отдела торговли. Если по небрежности или из-за перестановки приоритетов какой-то заказ не отгружают со склада в обещанные торговым представителем сроки, то страдают абсолютно все, а не только покупатель и торговый представитель. Работники ориентированного на продажу отдела отгрузки прекрасно понимают это и относятся к каждому заказу так, как если бы они сами заключили сделку на поставку.

Отдел кредитов, ориентированный на продажу, в определенном смысле является продолжением отдела торговли. Его персоналу известно, что, если они будут тянуть с открытием нового счета, по их вине будет потеряно время, что может отрицательно сказаться на движении материальных запасов компании и потоке наличных денег. Они думают о продаже.

В такой ориентированной на продажу компании, как IBM, весь персонал, непосредственно или косвенно общающийся с клиентом, привыкает чувствовать свою личную ответственность перед ним и всегда помнит о том, что часть получаемого вознаграждения поступает ему и от этого клиента.

Любой работник IBM, где бы вы с ним ни встретились, Привык воспринимать вас как покупателя или потенциального покупателя и будет относиться к вам так, словно от того, насколько ему удастся вас удовлетворить, зависит его положение в компании.

К несчастью для бизнеса, компаний, ориентированных на продажу и интересы покупателей, совсем немного. Пословица гласит: у каждой тучи есть серебряная подкладка. Подкладка тучи бизнеса такова, что компании, которые выбирают путь IBM, будут иметь преимущество в конкурентной борьбе.

Продажей занимаются все

IBM усиленно заботится о создании окружающей среды, ориентированной на честную и добропорядочную продажу, с тем чтобы не только покупатели, но и все, кому приходится бывать в ее учреждениях, покидали их с зарядом положительных эмоций.

Начинается все с должностных инструкций для работников службы маркетинга — от рядовых до руководства. В инструкциях четко определено, как та или иная должность "связана с покупателем", и поясняется, каким образом она участвует в продаже продукции и предоставлении услуг и каким образом вписывается в общую систему ориентации на покупателя.

IBM начинает внушать работнику свою философию ориентации на продажу еще до его официального приема на работу, на самом первом собеседовании. Для некоторых слово "внушать" равнозначно выражению "промывать мозги", но в этом вряд ли есть что-то негативное или деспотическое. В сущности, каждому, кто хочет работать в IBM, говорят примерно следующее; "Наш подход к делу таков: для IBM покупатель — прежде всего у нас есть кое-какие соображения о том, что это значит. Если вы будете работать у вас, мы научим вас, как следует вести себя с покупателями. Если наш подход к покупателю и его обслуживанию вас не устраивает, значит, наши пути расходятся — и чем скорее, тем лучше".

Тот, кто начинает работать в IBM, с первых же шагов узнает, насколько серьезно в корпорации исповедуется принцип ориентации на покупателя. Этим принципом проникнута программа обучения каждого работника, независимо от того, в какой должности и в каком отделе ему предстоит трудиться. Каждый узнает, что его конечная цель — удовлетворение покупателя и что, независимо от исполняемой им работы, от нового работника ожидай ют определенного участия в общих маркетинговых усилиях.

Фирме не обязательно быть большой и богатой, чтобы создать ориентированную на продажу окружающую среду. Для этого необходима решимость и даже упорство в своем желании. В тех направлениях бизнеса, где по тем или иным причинам работники вынуждены действовать в жестких рамках должностных инструкций, следует предусмотреть особый пункт, включающий ориентацию на продажу в их повседневную деятельность. Должностная инструкция маркетинговой службы IBM не только предусматривает ответственность работника перед покупателем, но и четко разъясняет, что ее соблюдение — важнейший фактор оценки профессиональных качеств работника. По-моему, работникам полезно знать наперед, что их работа будет оцениваться и каким именно образом. Для работника маркетинговой службы должны быть установлены критерии оценки. Например, может быть сказано: "Предполагается, что 15% своего рабочего времени вы будете проводить на местах деятельности наших маркетинговых представителей"; или? "Предполагается, что вы примете участие в восьми конференциях"; или: "Вам надлежит поддерживать контакт с десятью клиентами".

Вы, конечно же, улавливаете идею; очень важно, чтобы каждый сознавал, насколько первостепенны продажа и покупатели, какова доля участия каждого работника в продаже и как оценят его работу. Необходимо создать такой механизм, который настраивал бы работника на продажу. Такой механизм в IBM, несомненно, есть. В книге "В поисках совершенства" Питерс и Уотерман проверили, в какой степени самые преуспевающие компании ориентированы на покупателей. Они пишут: "Новое в лучших компаниях — тот размах и интенсивность, с которыми покупатели внедряются буквально в каждый уголок, в каждую щелочку их бизнеса — в сбыт, в производство, в исследования, в бухгалтерскую отчетность".

Деньги — это не все

В наши дни многие компании неплохо стимулируют своих торговых работников, и это прекрасно, особенно если ощутимая доля их дохода непосредственно связана с их удачными продажами. К сожалению, у большинства компаний отсутствуют программы стимулирования тех, кто обеспечивает поддержку и обслуживание людей, занимающихся торговлей. Я не ратую за какой-то договор о комиссионных для персонала поддержки, но убежден в том, что каждый должен помнить о маркетинге и получать вознаграждение за особые успехи в нем.

Конечно, самая серьезная побудительная сила — сама работа. Всякий, кто собирается работать в IBM долго, обязан работать так, как ему предписано. Но если вы хотите, чтобы ваши служащие стремились к достижению отличных показателей, чтобы шли дальше "предписанных" и даже "очень хороших" показателей, их необходимо поощрять, вовремя замечая их усилия и вознаграждая за них.

Самое малое, чем можно отметить работника, который сделал что-то полезное для клиента или сотрудника службы торговли, — это лично или публично поблагодарить его. (Я вычеркнул было из рукописи предыдущую фразу, настолько очевидной мне показалась эта мысль, но, как ни грустно об этом говорить, многие работодатели и менеджеры воспринимают самые замечательные достижения своего персонала как нечто само собой разумеющееся и очень редко догадываются выразить свою благодарность.)

Простейшая награда за идею, проникнутую чутким отношением к продаже и клиентам, поощряет рвение и подчеркивает интерес руководства ко всему, что касается торговли и покупателей. Появление имени работника на памятном адресе или описание его идеи в местном печатном органе способно по-настоящему его окрылить.

Публично выраженное признание всегда принимается радушно, а его превращение в эффективное средство поощрения не составляет особого труда. Приглашение на обед или театральный билет на двоих — вполне уместный способ выказать свою признательность. В IBM это называется "Вечер в городе".

Уик-энд, проведенный на ближайшем курорте или шикарном местном отеле, — прекрасная награда. Позвольте себе быть щедрым ровно настолько, насколько того заслуживает, по-вашему, конкретное достижение работника.

В IBM любят поощрять работников, находящихся, так сказать, за кулисами, чтобы и они знали, что их участие в продажах не осталось незамеченным. Иногда церемония поощрения напоминает настоящее представление, но подобные "представления" оставляют неизгладимое впечатление. В разгар работы на стол бросают туго набитый, кейс или опрокидывают небольшую тачку, набитую долларовыми купюрами, и церемониймейстер обращается к поощряемому работнику: "Будьте добры, заберите ваши деньги!" После чего он объявляет, что премия присуждена за поддержку маркетинговой службы. Любая компания может вручить за поддержку торговли памятный адрес, телевизионный приемник или чек в благодарность" тем, кто не появляется на виду. В IBM вполне в порядке вещей, получив от клиента письмо, в котором тот с похвалой отзывается о какой-нибудь бескорыстно оказанной услуге, наградить секретаршу или технического работника небольшой премией наличными или в какой-то другой форме. Нет ничего ценнее заслуженной похвалы. И совершенно неважно, велика компания или нет и какое место занимает в ней работник, если к нему подходит начальник и с одобрением говорит: "По-моему, вы здорово потрудились..."

При общей ориентации на поощрение нельзя забывать указывать сотрудникам и на плохо сделанную работу. Если вы миритесь с посредственной работой, ваши успехи в достижении конечной цели наверняка будут посредственными. Критикуйте один на один, но не стесняйтесь выражать свою досаду, если кто-то подвел покупателя или работников, непосредственно занятых продажей.

Каждый ориентированный на продажу работник — независимо от его должности — вносит свой вклад в усилия компании по продаже и маркетингу и оказывается для нее как бы дополнительной рабочей силой. Он становится добровольным торговым представителем компании и на работе, и вне ее, а это очень важно. IBM не превращает людей в фанатиков религиозной секты, задумавшей переделать мир, но побуждает своих сотрудников к созданию образа компании, проявляющей особую заботу о покупателе и обществе в целом.

Каждого работника компании поощряют действовать так, словно благодаря ему одному происходит общение покупателя с компанией, и вести себя так, словно образ компании создается тем впечатлением, которое он производит на покупателя. В некоторых случаях работник, не имеющий непосредственного отношения к маркетингу, может оказаться единственным, с кем покупателю удалось вступить в контакт. В условиях рыночной конкуренции то, каким образом ответили на вопрос по телефону, может оказаться немаловажным для сбыта продукции.

Работник, не участвующий в общих усилиях по улучшению торговли, может причинить компании немалый урон уже одним своим апатичным отношением к делу а в бизнесе обязаны давно это понять. Просто уму непостижимо, почему лишь немногие действуют в этом направлении.

Я не понимаю, почему компания, выпускающая высококачественную продукцию, позволяет невоспитанным, грубым и апатичным работникам представлять ее интересы в любой фазе деятельности? Наладчик, который оставляет после себя беспорядок в помещении клиента, секретарша, которая выходит из себя, если ее не понимают, клерк, который ведет себя так, словно делает огромное одолжение, отвечая на вопрос посетителя, — все эти люди создают для компании, в которой они работают, невероятные трудности. Вместо того чтобы быть ее добровольными торговыми представителями, они оказываются помехой. Уверяю вас: в IBM эти люди долго бы не задержались!

Отделы и центральное руководство

Должен признаться, что, возглавив операции IBM по маркетингу компьютеров в США в качестве руководителя отдела, я не очень-то поощрял участие в моих делах управляющих из штаб-квартиры корпорации. Нельзя сказать, что центральное руководство совсем не интересовалось продажей; кое-кто из центра следил за ежедневными сводками объема продаж стой же алчностью, с какой биржевой маклер следит за курсом акций. Однако моя позиция определялась тем, что в отделе имелось достаточно ресурсов для выполнения работы, и усложнять положение не было смысла. Как правило, каждый руководитель отдела стремится к независимости и к минимальной бюрократической волоките. В нем просыпается чувство собственника: "Это мой участок!" Секрет, однако, не в том, чтобы отгородиться от всех барьерами (даже там, где они могут повредить делу), а в том, чтобы знать, когда следует распахнуть дверь и позвать на помощь.

Но едва я оказался в штаб-квартире корпорации, как у меня возникло ощущение, что отделы не Способны действовать без моих руководящих указаний и личного участия. Эта точка зрения может показаться внутренне противоречивой и даже смешной, но на самом деле это не так. Ее возникновение — результат принятой в IBM практики перемещения ключевых руководителей из отделов в штаб-квартиру и обратно, с тем чтобы они на собственном опыте поняли своеобразие той или иной работы. Вместе с тем эта практика особо поощряет появление у человека (независимо от выполняемой им работы) желания заниматься деятельностью, связанной с продажей. Сегодня я по-прежнему остаюсь поборником вовлечения центрального руководства в мир торговли и маркетинга. Иметь ориентированную на продажу штаб-квартиру корпорации не менее важно, чем таким же образом ориентированные склад и кредитный отдел, и дело не просто в удобстве.

Штаб-квартира IBM населена людьми, которые поднялись на ее этажи из отделов торговли и маркетинга, но если ты годами был отделен от продавцов и покупателей, расстаться со своей ориентацией на продажу совсем не трудно. Что в таком случае сказать о компаниях, Руководство которых никогда не продавало свою продукцию и знать не знает, что такое ориентация на продажу?

Как этим руководителям понять тех, кто действует на передовом рубеже их бизнеса, и своих покупателей?

Когда такого понимания нет, от работников торговли немудрено услышать: "Порой у меня возникает подозрение" что мое собственное начальство старается подорвать мои усилия. Дело выглядит, так, будто оно саботирует все, что мне только удается достичь. Если уж не могут помочь", пусть хотя бы не путаются под ногами!" Подобные высказывания торговых представителей — верный признак того, что компания, на которую они работают, — с гнильцой и толком не понимает, зачем занимается бизнесом.

Работники IBM совершенно естественно воспринимают переход руководителя из штаб-квартиры в отдел и обратно. Это не всегда удобно, но такая перестановка вполне оправдана, если ее цель — иметь сильную компанию, ориентированную на продажу. Обычно, оказавшись на какой-нибудь должности в центральном руководстве, служащие большинства компаний остаются в "своей нише" до тех пор, пока им удается выжить во внутрикорпоративных войнах. Как правило, переход с должности руководителя отдела в штаб-квартиру рассматривается как понижение, однако в IBM это не так.

На огневом рубеже

Конечно, невозможно обеспечить ротацию каждому сотруднику, но очень важно, чтобы ключевые работники прошли через ситуации, связанные с обслуживанием клиентов. Трудно придумать лучший способ дать возможность техническому, производственному и финансовому персоналу разобраться с тем, что происходит при реализации продукции, чем отправлять их на это поприще вместе с вызываемым клиентом торговым работником. Такое обучение дает потрясающие результаты. Вам придется услышать следующие комментарии: "Это совершенно не похоже на то, что я думал"; "Я знала, что у продавцов есть свои трудности, но представляла их совершенно по-иному"; "Я ничего не понимал; не удивительно, что мои решения были неправильными";

"Я полагал, что знаю суть проблем клиента, но теперь, посетив его предприятие, понял наконец, что от нас требуется".

Недавно "Дженерал Моторс" заставила заводских рабочих побывать в торгово-выставочных залах, смешавшись там с покупателями. Рабочие не только увидели реакцию покупателей на свою продукцию, но и получили возможность услышать, как ее "подают" продавцы и их жалобы на продукцию. Рабочие вернулись на завод с совершенно иным взглядом на свое дело.

Мне не раз приходилось наблюдать, как у работников IBM после непродолжительного пребывания в роли продавца вырабатывалось новое отношение к проблемам покупателя. Работник, занимающийся торговым балансом, испытал неловкость, когда обнаружил, что заказчику неправильно выписали счет. "Он сообщил об этом, и мы поговорили по телефону, поэтому я знал, что он огорчен,— говорит этот работник,— но мне показалось, что рушится дом, когда он посмотрел мне в глаза и сказал: "Если компания не смогла правильно выписать накладную и не в состоянии быстро исправить свою ошибку, как можно быть уверенным, что она справится с установкой у нас компьютерной системы?"". Занимаясь продажей продукции, прекрасно понимаешь, что покупатель воспринимает компанию как нечто единое и что промах одного отдела сказывается на общем представлении о компании.

Обычная практика для всех уровней управления IBM — регулярные встречи с клиентами. Их проводят все — главы отделов бухгалтерского учета, обучения, исследований и развития, производственники и, конечно же, высшее руководство корпорации. Я встречался с покупателями со всего мира, как в официальной, так и в неофициальной обстановке.

Как-то во время ланча я попросил одного из ключевых заказчиков высказаться о нашем обслуживании и поделиться проблемами, если таковые есть. Он ответил: "Ну, Бак, в общем, у вас потрясающие работники, но..." Он не собирался жаловаться и все же в рамках дружеской беседы без обиняков рассказал мне о неудовлетворительности наших услуг в одном из регионов страны. В ходе разговора я выяснил, что один из лучших наших торговых представителей, видимо, перестал обновлять свои знания о технических аспектах бизнеса, и заказчика не удовлетворяет уровень квалификации этого айбиэмовца. В тот же день я попросил регионального менеджера осторожно выяснить суть дела. Претензия заказчика оказалась обоснованной, и возникновение серьезной проблемы было предупреждено — мы направили этого торгового представителя на курсы повышения квалификации.

Мне, вице-президенту IBM по маркетингу, как говорится, сам Бог велел почаще бывать в обществе покупателей. Но это же обязательно для всех высших работников компании, ориентированной на продажу. Каждый, кто занимает руководящий пост, должен постоянно зондировать почву и спрашивать клиента: "Как идут наши дела?" Откройте книгу м— а Нью-Йорка Коха на любой странице. Он задает этот вопрос так часто, словно получил на него патент, — но вопрос отличный, и тот, кто задает его, может услышать в ответ массу ценной информации. Реагировать на него надо быстро, иначе клиенту придет в голову мысль, что ваш вопрос — чисто риторический. Отчитайтесь и вы перед ним, дайте ему знать, что для него делается. Ваш клиент будет польщен, узнав, насколько серьезно вы отнеслись к его претензии.

Покупатель на твоем поле

Приходит время, когда вместо того, чтобы наносить покупателям визиты, вы приглашаете их к себе. Неважно, приглашаете ли вы одного человека или целую группу, — мысль все равно превосходная. В IBM такие встречи нередко организуются на широкую ногу, с конференциями покупателей, которых собирается от 50 до 1000 человек. На этих встречах люди из отдела планирования производства, инженеры— азработчики и специалисты из других технических отделов корпорации получают возможность обменяться идеями с коллегами из компаний-покупателей. Несколько раз в год приглашаются особые заказчики и представители разнообразных групп (скажем, банковского дела или страхования) для обсуждения проблем их отраслей и оценки того, насколько продукция IBM соответствует их ожиданиям. В этих важных диалогах принимают участие руководители отделов и работники штаб-квартиры корпорации. Между прочим, им полезно услышать от клиентов и положительные отклики о компании, а не только погрузиться в атмосферу проблем.

Возможно, самые впечатляющие из проводимых IBM занятий для клиентов — ее учебные группы для руководителей высшего ранга, когда в одной учебной аудитории собираются лидеры промышленности, образования и члены правительства, люди действительно выдающиеся. Промышленность представляют президенты или председатели советов компаний с оборотом в миллиарды долларов в год.

От образования присутствуют ректоры ведущих университетов, от политических кругов — губернаторы штатов. Занятия групп ведутся по пятидневной программе на предприятиях компании в Пафкипси и Сан-Хосе и продолжаются с восьми часов утра до восьми вечера. На этих занятиях особый упор на торговле продукцией IBM не делается, а обсуждаются вопросы улучшения работы заказчиков благодаря использованию передовых приемов управления и новых компьютерных технологий. На протяжении десяти лет я выступал на этих занятиях с заключительным словом. Принимали в них участие и Фрэнк К— и, и Джон Опель, бывшие руководители корпорации.

Сейчас вы, вероятно, думаете: "Ну хорошо, IBM собирает у себя руководство компаний с оборотом в миллиарды долларов, но какое это имеет отношение к моему бизнесу?" Я, естественно, отдаю себе отчет в том, что мелкие фирмы не могут позволить себе учебные группы для руководителей или производственные конференции. Однако они могут делать что-то подобное в небольшом масштабе. Любая компания могла бы, например, воздать дань уважения своим клиентам, собрав их на ланч или обед. В зависимости от своего бюджета, вы могли бы пригласить выступить перед собравшимися какого-нибудь видного национального или местного политического деятеля. Важен не масштаб мероприятия, важна создаваемая вами окружающая среда, важно то, что вы собираете вместе своих работников и покупателей, чтобы обменяться идеями и обсудить общие проблемы. Меня не перестает удивлять нежелание многих компаний приглашать покупателей для ознакомления со своей работой и для встреч со своими работниками, хотя это следовало бы делать регулярно. Если даже не все покупатели примут ваше приглашение, я со всей ответственностью уверяю вас, что сам факт приглашения польстит им всем.

Связующий раствор

В IBM ежегодно проводятся мероприятия, которые называются отчетно-плановыми совещаниями. Здесь сотрудники отделов и служб поддержки торговли от 3 до 7 дней занимаются детальным рассмотрением какого-нибудь торгового баланса. В случае солидного заказчика, вроде Сити-банка или "Дженерал Моторс", к участию в совещании приглашается до 50 человек. В остальных случаях может присутствовать лишь горстка айбиэмовцев.

На этих совещаниях обсуждается состояние бизнеса клиента, анализируются его долгосрочная и оперативная стратегии, дается обзор установленных на его предприятиях компьютерных систем, незавершенных заказов, данных о проведении технического обслуживания и т. п. Намечается какой-то план действий, и участвующим в совещании айбиэмовцам предлагается ответить на вопросы: "Что мы готовы предложить этому клиенту?";

"Какова конкурентная ситуация?"; "Каков правильный подбор нашей продукции?"; "Как убедить его в том, что с нами стоит иметь дело?" Эти вопросы обсуждаются вместе с клиентом, его участие — важнейшая составная часть разрабатываемого плана. Возникает изумительная панорама сотрудничества. В руках клиента оказывается прекрасно документированный план действий на ближайший год и на перспективу.

Один из самых ценных результатов отчетно-планового совещания — возникающая между клиентом и айбиэмовцами продуктивная взаимосвязь, которую устанавливают не только маркетинговые представители и системные инженеры, но и многие другие — тесные контакты с клиентом возникают у служб планирования, технического обслуживания, сервисного обеспечения, у административных работников и т. д. Среди всего полезного, что дает проведение таких совещаний, одна выгода очевидна — высокая эффективность поддержки представителей маркетинга остальными службами компании.

Айбиэмовское отчетно-плановое совещание способно дать компаниям любого размера несколько конструктивных идей. В большинстве случаев эти встречи проводятся в значительно меньшем масштабе, чем говорилось, но основной принцип остается неизменным. Время распределяется таким образом, чтобы уделить внимание связям IBM с каждым клиентом, а ведение кратких записей по материалам встреч облегчает выработку плана действий. Точно так же может поступить и небольшая компания. Для совещания вполне достаточно второй половины дня в вашем офисе или на территории клиента. Очень важно то, что все люди (в том числе и находящиеся за кулисами вашего бизнеса) вовлекаются в работу с заказчиком и участвуют в развитии партнерских отношений.

Все сто

Я мог бы посетить любой филиал IBM в Соединенных Штатах, Канаде, Южной Америке, на Дальнем Востоке, в Европе и Азии и спросить: "Что вы можете мне сказать о ваших главных клиентах?" После чего мне принесли бы толстую, постоянно обновляющуюся подшивку по каждому из них. Показали бы данные в диапазоне от устанавливаемых в настоящее время компьютерных систем до современных программ обучения. Документы ведутся по состоянию на текущий момент, что обеспечивает уверенность в понимании нужд каждого клиента, а если в штате торговых работников происходят изменения, новые работники имеют возможность быстро получить информацию о состоянии дел у любого клиента.

Краткосрочные и долгосрочные планы по главным клиентам всегда были доступны не только мне, но и всем управляющим высшего звена, включая президента и председателя совета.

В каждом бизнесе должны иметься данные по главным клиентам, но никакой необходимости стремиться к магическому числу 100 нет. Сколько будет этих клиентов и как вы будете их упорядочивать, зависит от ряда обстоятельств. Важнейшие ориентиры — объем и потенциал торговли, но вы наверняка захотите сфокусировать внимание на так называемых "головных" счетах, к которым я отношу самые престижные и дающие максимальный импульс в своей отрасли промышленности. И хотя вы берете на себя обязательство безукоризненно обслуживать всех клиентов, среди них, конечно же, найдутся такие, которых я назвал бы фамильными драгоценностями компании. Вы немало потрудились, чтобы они стали вашими клиентами, и вам хочется остаться на высоте положения и никогда их не терять.

Подобные данные по клиентам и планы действий — очень важный инструмент, который всегда должен быть под рукой, — не может быть и речи о том, чтобы тратить время на поиски информации, касающейся "головных" счетов. Тем не менее мне известно немало компаний, исполнительные директора которых даже не знают, кто входит в число их главных клиентов. Подобной ситуации в IBM я просто не могу себе вообразить.

Руководство не может быть в стороне

Компания не может позволить руководителям высокого ранга самоустраниться от участия в продаже продукции. В IBM в этом убеждены. Руководитель, который питает свое "чутье" рынка отчетами, публикациями и эпизодическими встречами с покупателем, имеет самое поверхностное представление о возникающих у него проблемах. Чтобы не оказаться в подобной ситуации, высшие руководители IBM не только тратят какую-то часть своего времени на разъезды вместе с торговыми представителями, но и лично обслуживают трех-четырех клиентов. От этих обязанностей не освобождены руководители ни одного отдела компании: маркетингового, производственного, исследовательских лабораторий и т. д. Они постоянно общаются с клиентами лично или по телефону, просят совета, дают рекомендации, предоставляют новейшую информацию, благодарят за те или иные дела. Иногда они приглашают клиента провести день на заводе, в лаборатории или штаб-квартире корпорации; иногда вместе с несколькими айбиэмовцами из высшего руководства сами отправляются к нему с визитом. Цель этой программы — создание группы ориентированных на продажу руководителей, которые были бы максимально чутки к ее нуждам, а не существовали бы в изолированном коконе, лишенные контактов с реальностью.

Работа с покупателями всегда проводится в сотрудничестве с местными представителями маркетинга IBM. Таким образом, руководитель не только поймет повседневные проблемы покупателя, но и приобретет реальное представление о практической стороне сбыта. К другим выгодам относится максимальное сокращение цепочки связи администрации корпорации с потребителем и собственным торговым представительством. За долгие годы работы мне пришлось иметь дело с такими компаниями, как "Юнайтед эйрлайн", "Бэнк оф Америка", "Дав кемикл", "Картер холи-хэйл", "Стандарт ойл оф Калифорниа" и "Боинг корпорейшн". Сотрудникам этих компаний было удобно общаться непосредственно со мной, а меня прельщала возможность неофициального общения "на ты" с их руководством. Некоторых руководителей других сфер бизнеса эта возможность особенно волнует, поскольку позволяет приобрести знания о рынке из первых рук.

Герои компании

Подлинными героями любой компании, по-настоящему ориентированной на рынок, являются ее торговые представители. Именно они устанавливают, чего хочет и в чем нуждается потребитель; они работают там, где все и начинается. Благодаря деятельности торговых представителей технические и производственные подразделения IBM делают то, что необходимо потребителю. Мы никогда не говорим своим представителям: "Вот продукция, которую мы создали, — теперь ваша очередь создать необходимость в ней". Все наши работники знают, что торговые представители — это катализаторы корпорации.

У меня всегда вызывают недоумение компании, относящиеся к своей торговле как к неизбежному злу, как к чему-то такому, от чего им хотелось бы избавиться, как к издержкам производства. В таких компаниях совсем не уважают своих торговых работников и зачастую относятся к ним как к врагам. Им без всякой необходимости урезают территории, до нереального уровня поднимают торговые нормы, при первой же возможности уменьшают комиссионные и всячески придираются к тому, как они ведут дело. Подобные компании, как правило, имеют в точности то, что они заслужили, — озлобленных, несчастных и лишенных творческой жилки торговых работников.

Штаб-квартиры этих компаний оказывают лишь самую минимальную поддержку своему отделу торговли и плачут горькими слезами, когда все их проекты и усилия кончаются ничем.

Такие компании не ориентированы на продажу. У их штаб-квартир нет связи с отделами — левая рука не ведает, что творит правая. Работники торговли скитаются по своей территории, связанные по рукам и ногам, лишенные необходимой информации и инструментария. Покупатель же оказывается жертвой глупости и беспомощности компаний, которые со временем сами себя губят. Грустно видеть, как они отравляют себе жизнь, не замечая этого до тех пор, пока не становится слишком поздно. Им следовало бы осознать одну простую вещь: чтобы создать преуспевающую компанию, ориентированную на продажу, вовсе не требуется много денег и ума. Вполне достаточно совсем немного денег, чуточку ума и неиссякаемый запас заботы о деле.

Я ношусь со своим творческим торговым работником словно с писаной торбой и хочу, чтобы все о нем знали. Любая компания, начиная с самых главных руководителей, должна делать все, чтобы любой ее сотрудник понимал: работники торговли — невероятно важные персоны. Именно так и относятся к ним в IBM. Нет ничего необычного в том, что небольшую группу высокопоставленных работников торговли приглашают в главный офис компании для неофициальной встречи, на ланч или обед с высшим руководством или на дружескую беседу с председателем совета директоров. Такие встречи не только оказывают огромную моральную поддержку работникам торговли, но и дают замечательный заряд бодрости всей корпорации. Если председатель и другие высшие руководители находят время встретиться с небольшой группой торговых представителей, то стоит ли сомневаться в том, насколько торговля важна для компании! Для IBM это совершенно естественный ход мысли, хотя в других компаниях думать так еще не научились. Я знаю одного работника торговли, который был ведущим поставщиком не только в своей компании, но и в целой отрасли промышленности, однако ни президент компании, ни председатель совета директоров так до сих пор лично с ним и не познакомились. Даже когда он дал им знать, что хотел бы с ними повидаться, во встрече ему было отказано. Нет, мне не дано понять руководство этой компании! У них появилась драгоценная возможность выказать человеку давно заслуженное им признание, которое оказало бы сильнейшее воздействие на всю организацию, — и они ею не воспользовались. Не удивительно, что торговые работники очень часто обвиняют руководство в нежелании выйти к ним из своей башни из слоновой кости!

В IBM похвала и признание — основа основ, но должен подчеркнуть, что особо поощряются здесь достижения на поприще маркетинга. Некоторые работники торговли становятся выдающимися личностями в масштабах не только корпорации, а целой промышленности, — и они заслуживают такого признания. Давайте смотреть правде в глаза: работник торговли — источник бизнеса.

И последнее (что, впрочем, понятно и без слов): компания должна щедро вознаграждать усилия своих торговых представителей. Низкий уровень оплаты свидетельствует о том, что эти люди для вас не слишком важны. Если они действительно представляют для вашего бизнеса ценность, значит, заслуживают и соответствующего поощрения. Деньги на бочку, как говорится. В IBM лидирующая роль торговых работников подчеркивается цифрами в ведомостях оплаты и иных вознаграждений. Суммарный объем вознаграждений в обязательном порядке сопоставляется с аналогичными данными по другим компаниям, работающим в области информации. IBM заботится и о том, чтобы работники торговли получали за свои выдающиеся достижения премии. Такая практика помогает привлекать первоклассных мастеров и не торопит их с уходом.

Как можно больше времени уделять торговле

В организации с ориентацией на продажу каждый согласует свою работу с другими, чтобы сделать рабочее время торговых представителей более продуктивным. Все задают себе следующие вопросы: "Как мне побыстрее обработать этот заказ?"; "Как обеспечить гарантию быстрой поставки?"; "Каким образом улучшить работу по поддержке заказчика?"; "Что я могу сделать для улучшения качества продукции?" Если каждый работник компании мыслит подобным образом, торговый представитель может не сомневаться в поддержке во всем, что необходимо для обслуживания покупателя.

Мне очень не нравится, когда торговый работник, отработав целый день, вынужден по вечерам часами заниматься с бумагами. Хороший торговый представитель оставляет бумаготворчество на то время, когда он не занят продажей, поскольку эти долгие сверхурочные часы отнимают у него энергию, а то и энтузиазм. IBM постоянно старается уменьшить необязательную бумажную работу торговых представителей и, по возможности, ее механизировать. Так, каждый торговый работник IBM имеет в своем распоряжении терминал, который в считанные секунды позволяет ему просмотреть счета клиента и получить доступ ко всему, что необходимо для отличного обслуживания.

Вскоре после того, как в 1967 году меня назначили президентом отдела обработки данных IBM, я начал работу над программой для тысяч моих подчиненных. Я хотел, чтобы каждый из них стал более чутким к покупателю, и потому организовал сбор предложений по улучшению методов ведения дел. Будучи новичком на этом посту, я просил о советах, как направлять работу отдела. Сотрудникам предлагалось закончить следующую фразу: "Если бы я был президентом отдела обработки данных..." Я заявил, что готов обсудить каждое предложение, и пообещал отблагодарить за лучшие идеи приглашениями на обед и денежными премиями. Программа имела громадный успех и дала несколько тысяч предложений представителей маркетинга, обслуживающего персонала, системных инженеров, программистов, руководителей служб и филиалов, а также служащих из штаб-квартиры корпорации. Самым замечательным в ответах было то, что людей беспокоила не только текущая работа, но и наше будущее. Предложения охватывали буквально все, что могло бы способствовать успеху отдела, включая отношения с клиентами, распоряжение активами, подбор кадров, развитие личности, обучение, политику корпорации и маркетинговые программы. Идеи были рассмотрены в нашем отделе и направлены в отдел предложений IBM, где были изучены и премированы. Думаю, все получилось так хорошо потому, что люди отнеслись к программе серьезно — и знали, что к их предложениям тоже отнесутся всерьез.

Слушая людей, занимающихся непосредственно торговлей, я понял одну важную вещь — администрация корпорации действительно может оказаться помехой для торговой организации, которая устроена таким образом, чтобы как можно быстрей откликаться на нужды покупателей. Правила, положения и списки, конечно же, имеют своей целью улучшение деятельности, но если не предпринимать осознанных усилий по сдерживанию их потока, то немудрено и захлебнуться. Накопленный в IBM опыт — прекрасный пример того, что может произойти.

За многие годы возникла обширная библиотека инструкций и директив, так называемые руководства для филиалов. В офисе каждого филиала полки ломились под тяжестью тысяч страниц документов на тему "как" и "для чего". Руководства подробнейшим образом инструктировали, как обработать заказ, как предоставить отчетность, как организовать поставки, когда поднять флаг и т. п. Люди из управления относились к этим материалам очень серьезно. Каждая новая страница, добавляемая к непрерывно растущему корпусу знаний, прибавляла головной боли представителям компании, имеющим дело с покупателями. Должен признать, что, будучи президентом отдела, я имел возможность не придерживаться инструкций, которые переполняли эти руководства. (Занимающие высшие посты люди могут не подчиняться такого рода инструкциям, авторами которых они сами порой являются, что только подливает масла в огонь.)

Итак, ко мне сыпались жалобы с мест, и я решил что-нибудь сделать. В сопровождении нескольких исполнительных директоров из штаб-квартиры я вылетел в Солт-Лейк-сити, где мы, никого предварительно не уведомив, изъяли весь комплект руководств для филиалов IBM.

Первой реакцией на наш поступок было: "Как нам без них работать? Откуда мы узнаем, что надо делать? Воцарится хаос!"

"Руководствуйтесь здравым смыслом,— ответил я.— Делайте то, что хорошо для покупателя, а кроме того, упрощайте условия, в которых работают сотрудники IBM". Затем я слетал в Сент-Луис и проделал то же самое в тамошнем филиале.

Через три месяца у нас появился новый комплект руководств, ставших стандартными инструкциями для всего отдела. Объем пересмотренных руководств был вчетверо тоньше прежних, к тому же, и это очень важно, от торговых работников больше не требовалась многочасовая бумажная работа.

Простоту современных средств коммуникации обычно считают благом, но она может стать и злом. Когда несколько менеджеров наших филиалов пожаловались на огромное количество документов, проходящих через их руки, мне захотелось испытать на себе то, что вызвало их возмущение, и я попросил почтовый отдел присылать мне все те документы, которые отправлялись в филиалы. Через неделю мой стол был завален таким количеством бумаг, что ни для чего другого места на нем не оставалось. Не было сомнений, что жалобы с мест были обоснованными.

Офисы наших филиалов страдали от бумажного потока, хлещущего из штаб-квартиры: производственники жаловались, что их продукция не идет в таком-то регионе, и хотели, чтобы менеджер соответствующего филиала начал для них новую программу; центр повышения квалификации призывал побеспокоиться о комплектовании учебных групп; финансовое руководство просило откомандировать на неделю в его распоряжение нескольких человек. Помимо требований, которые заставляли руководителей филиалов жонглировать штатом, пытаясь сохранять способность решать собственные задачи, на филиалы обрушивался поток информации о кадровых изменениях и достижениях в области производства, директивные указания, сведения о колебании цен, материалы по организационным изменениям. Укажи только адрес, и они все получат. Чтобы улучшить ситуацию и позволить нашим сотрудникам заниматься продажей, установкой и обслуживанием, я распорядился создать контрольный пункт, которому вменялось в обязанность устанавливать в этом бумажном потоке приоритеты. В результате уменьшился не только поток ненужных бумаг, но и существенно сократилось число лиц, обладавших правом непосредственной связи с филиалами.

Бюрократия, производящая горы бумаг, вполне может жить своей собственной жизнью. Она в состоянии существовать ради самой себя, совершенно позабыв о целях и задачах компании. По-моему, необходимы постоянные усилия, направленные на улучшение способности компании служить покупателю и в первую очередь на высвобождение торговых представителей и менеджеров филиалов для их главного дела.

Продолжение >>

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC