Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Управління змінами

З книги Марка Е. Генсона
"Керування освітою та організаційна поведінка"
Перейти: в Розділ :: на Головну

Зміни в системі освіти
Частина 2

<< До початку

Спротив до змін на особистому рівні

Ми не перелічуватимемо усіх сил спротиву, які породжені імпульсами на особистому рівні. Назвемо найнебезпечніші.

Особисті інтереси

Кожен керівник у школі, який намагається змінити (істотно модифікувати чи відкинути) провідну навчальну програму, зазвичай стикається з особистими інтересами (їх детально описує Галпін).

    Із введенням програми, персонал, який має з нею справу, одразу, через особисті інтереси, вимагає затвердити на тривалий час. Йдеться про їхню роботу. Незалежно від того, наскільки непотрібною чи невдалою є ця програма, ті хто вирішили працювати за нею, мусять підтримувати та захищати таке своє рішення; тобто переконувати себе, що вони прийняли справді мудре рішення.37

Такі люди й інших переконуватимуть, що програма ефективна, потрібно лише трохи почекати, додатково фінансувати та набрати більше людей — і вона запрацює.

Викладачі опиратимуться, бо зміна загрожує їхньому статусові; руйнує неформальні групи, які є джерелом особистого задоволення; підважує авторитет їхньої роботи; збільшує їхню роботу та додає обов'язків, особливо тоді, коли зміни проводить людина, яку недолюблюють, чи якій не довіряють.38 Отже, особисті інтереси можуть стояти на перетині суспільної, політичної, економічної та психологічної площин.

Просування кар'єрою

Поряд з особистими інтересами у вчителів та керівників є власні позитивні чи негативні мотивації щодо змін, які походять від їхніх очікувань просування кар'єрою усередині системи. Престус визначає три мотиваційні моделі очікувань з приводу кар'єри, які можуть вплинути на процес проведення змін: рух догори, стан байдужости та амбівалентности. "У просуванні догори використовують усі сприятливі можливості, які є в організації, при байдужості — відкидають усі пропозиції щодо просування, а в амбівалентному стані — пропозиції щодо успішного просування та отримання влади ані не відкидають, ані не використовують".39

Упросуванні догори — людина прагне зайняти керівну посаду та пристосовує свою поведінку до вимог політики школи, цілей, правил та можливостей. Така людина підтримує, або чинить спротив змінам залежно від очікувань керівництва організації.

Байдужа людина — цілком протилежний тип. Часто люди вважають, що байдужий керівник не може нічого — ані добре робити старе, ані запропонувати щось нове. Втім це лише частина правди, у межах школи, оскільки такі люди часто отримують свої "винагороди" поза школою: вдома, в улюбленому бовлінґ-клубі, дивлячись понеділкові вечірні футбольні матчі чи "Зоряні війни". У будь-якому разі такі люди не борються за винагороди, які мотивують просування кар'єрою, і тому вони, зазвичай, неприхильні до змін. Вони вважають, що переживання та тягарі від проведення змін, які навалюються на плечі кожного, зовсім не варті цього.

У стані амбівалентности люди прагнуть отримати усі винагороди та успіх, проте не можуть пристосувати своєї поведінки до очікуваних вимог. Таких людей вважають причиною проблем через їхню ненадійність та бажання порушити лад в організації: "впорядковану ситуацію в організації" вони вважають неприйнятною та репресивною щодо потреб меншости (наприклад, груп молоді, інших національностей чи викладачів). Амбівалентне налаштовані люди є ініціаторами проведення більшости змін в організації, які спрямовані проти особистих інтересів більшости.

Цікаво, що готовність керівника шкільного округу просуватись далі може стати значною мотивацією, щоб ризикнути на проведення програми змін. Маґінніс та Вілловер, вивчаючи роботу 37 керівників шкільних округів, які перевелись з одного округу в інший, зауважили, що усі вони почали думати про зміну праці приблизно після чотирьох років роботи на одному місці. "Можливість для просування — це наче рятівне коло для вищих посадових осіб. Приблизно тоді, коли їхня позиція слабне, виникає можливість віднайти собі інше місце і так продовжити свою працю".40

Отже, засадничим елементом спротиву чи підтримання змін є особисті інтереси стосовно кар'єри осіб, відповідальних за проведення змін. Наслідки залежатимуть від бажання просуватись, байдужости, амбівалентности або й простої готовности взятись за нову роботу.

Пошукова поведінка

Сучасність виробила міт, що службовці, вчителі та керівники постійно думають про те, як найефективніше виконати свої завдання. Проте Марч та Саймон вважають, що така поведінка не характерна для більшости випадків: люди шукають нових стратегій лише тоді, коли повністю незадоволені розвитком подій. Марч та Саймон пишуть:

    Люди та організації по-своєму тлумачать альтернативи щодо вигідности нововведень. І тут не йдеться про калькуляцію витрат на нововведення чи порівняння цих коштів. Річ у тому, що будь-який спротив чинитиметься доти, доки когось, організацію чи окремих людей, не перестане влаштовувати такий стан речей. Тобто пошук альтернативи збільшується відповідно до зменшення задоволення.41

Отже, працівники системи освіти не шукатимуть ефективних розв'язків проблем, допоки не переконаються, що чинні процедури перестали спрацьовувати, а це відповідно спонукатиме до пошуку альтернативи. Важко переконати школи у потребі зміни тільки переліком переваг. Треба довести на підставі фактів, що саме теперішня програма потребує змін. Лише так можна привернути увагу.

Психологічний чинник

Ґудвін Ватсон вважає, що більшість форм спротиву випливає із психології кожної людини. Наведімо деякі з психологічних характеристик, які можуть сприяти психологічному спротиву:42

  1. Звичка. Виникає внаслідок повторення певної поведінки. Наприклад, керівник постійно поводиться авторитарно, оскільки всіх влаштовує така поведінка.

  2. Приклад. Одного разу вдало виконане завдання стає прикладом для наслідування, тобто моделлю.

  3. Вибірковість та стримування. Хоча б раз сформульоване твердження, тип інформації впливають на ставлення. Викладачі, наприклад, не реагують на нові підходи у викладанні, оскільки вважають, що це лише теорія, яка не спрацьовуватиме на практиці.

  4. Залежність. Викладачі, як і всі люди, часто залежать від стосунків. Хоча вони намагаються чинити спротив думці батьків, очікуванням від своїх колег, чи інших груп, такі залежні стосунки перешкоджають можливості незалежно мислити.

  5. Сумніви тареґресія. "Реакція невпевнених учителів, керівників та батьків часто є спробою швидко повернутись до відомих і випробуваних старих принципів".43

Стадія відмови

Подібно до існування трьох стадій засвоєння нововведень (наприклад, усвідомлення, зацікавлення, оцінювання, випробування та впровадження), Ейшгольц пише про стадії через які проходить людина, коли чинить спротив чи відкидає нововведення.44 Він вважає, що людина проходить через такі стадії послідовно, а то й через декілька таких стадій водночас. На кожній стадії Ейшгольц встановлює (1) форму спротиву, (2) причину спротиву та (3) прогнозовану відповідь.

Форма спротиву/ Причина спротиву Прогнозована відповідь
1. Незнання/ Недостатнє поширення "Важкий доступ до інформації"
2. Зважене твердження/ Дані не мають логічного підтвердження "Спочатку почекаю і побачу, наскільки це добре, а потім вже спробую"
3. Ситуативна/Дані не мають матеріяльного підтвердження  "Інше є настільки ж добрим"
"Правила школи забороняють це робити"
"Надто багато часу і грошей"
4. Особиста/Дані не мають психологічного підтвердження "Не знаю, чи зможу справитись з обладнанням"
"Знаю, що маю використовувати це, але не маю часу"
"Усі ці пристосування ніколи не зможуть замінити вчителя"
5. Експериментальна/Теперішні чи минулі випробування "Якось я спробував це і мені не сподобалось"

Розпізнавши тип відповіді, той, хто впроваджуватиме нововведення, може зайняти відповідну позицію, щоб пристосувати відповідну стратегію, і вплинути на зміни.

Спротив "знизу "

Після публікації готорнських досліджень соціологи почали розуміти природу та джерело влади, якою володіють підлеглі.45 Зі своєї "нижчої" позиції, підлеглі в багатьох випадках можуть контролювати продуктивність організації — вони можуть її знижувати, підвищувати, або й взагалі почати страйк і припинити виробництво. Отже, вони можуть чинити сильний спротив.

Як ми вже згадували у розділі 4, учителі можуть використовувати свою владу як для контролю, так і для спротиву щодо проведення змін. Вони можуть намагатись контролювати зміни через приховане використання права "кишенькового вето" (відмовляючи у своїй підтримці), або ж відкрито висловити свій протест на шкільній нараді. Використовуючи свою владу "знизу", викладачі можуть як підтримати, так і повністю відкинути ініціативу проводити зміни.

Г'юз вважає, що поведінка підлеглих не завжди виявляє спротив до нововведень, хоча насправді усе чинитиметься для того, щоб підірвати ситуацію. "Люди не завжди прямо виказують своє ставлення через непослух, бубніння та злість. Замість того, можна зауважити інше, наприклад, "нервовість", звільнення з посади, збільшення помилок, збільшення потрібного часу для освоєння нової програми, прогули тощо".46 Якої б форми вона не набула, влада "знизу" в організації може створити значні сили спротиву до проведення змін.

Відсутність етики проведення експерименту

Бріджес вважає, що однією з причин, чому вчителі та керівники не бажають проводити змін, є відсутність серед умов проведення експерименту можливосте навчальної невдачі. Думка, що у хороших учителів та керівників не може щось не вийти, стала причиною "вимог доказів того, що нововведення якнайліпше підходить до обставин цієї школи, а цю умову важко виконати".47 Одне слово, ризик у поведінці, який є обов'язковим елементом у проведенні змін, не схвалює колектив школи. Невдача для керівника може закінчитись невдоволенням з боку батьків, або ж закінченням його чудової кар'єри. Поряд з відсутністю етики проведення експерименту Бріджес звертає увагу, що самі вчителі не зацікавлені підтримувати ініціативи проведення змін, оскільки більшість шкільних систем несхвальне ставиться до цього.48

Спротив після започаткування змін

Ґросс, Джасінта та Бернштайн обґрунтували твердження, що сили, які чинять спротив нововведенням, існують ще до прийняття рішення щодо змін.49 Автори також вважають, що перед тим, як ініціювати якісь зміни, потрібно вивчити, чи у цьому довкіллі існує ентузіязм та підтримання. Про це також згадують у своєму огляді Сміт та Кейт.50

Однак Гросс, Джасінта та Бернштайн зауважили, що перешкоди та занепокоєння, які призводять до полишання спроб щось змінити, виникають після того, як учителі не справляються на практиці з тим, що так гарно виглядало на папері. Якщо учні не поводяться так, як очікувалось, події розвиваються не за планом, — небезпека у такій ситуації спонукає вчителів повернутись до старого типу поведінки. Тобто вчителі, які спочатку схвально ставились до нововведень, згодом стають на протилежну неґативну позицію. Крайнім наслідком такої зміни у ставленні буде повна відмова від проведення змін.51

Позитивний бік спротиву

Припустивши, що спротив до змін від самого початку є чимось негативним, означає, що будь-які спроби провести зміни — явище позитивне. Проте це не завжди правильно. На думку багатьох цитованих попередньо у цій книжці авторів, опір сприймається майже на рівні нераціональної реакції на ініціативу проведення змін, якщо брати до уваги такі характеристики, як звичка, страх перед невідомим чи небажання ризикувати.52 Однак, як пишуть Россман, Корбетт та Фаєрстовн, спротив часто є "раціональним захистом проти погано спланованих та примусових нововведень".53 Спротив здебільшого є раціональним повідомленням "нагору", що ця зміна заторкує помилково встановлену проблему, яку неадекватно розглянули чи, можливо, самі зміни надто перевантажують персонал додатковими обов'язками.

Наприклад, до навчальної програми у старших класах ввели обов'язкові письмові завдання. Вимога до всіх учнів щодня писати невеличкий твір видалась досить раціональною, навіть потрібною. Проте Альберт Шанкер вважає таке рішення необдуманим.

    Пересічному вчителеві, який має п'ять уроків щодня, по 30-35 учнів у кожному класі, доводилось вичитувати і оцінювати щонайменше 150 робіт. Якщо він чи вона витрачає принаймні п'ять хвилин, щоб прочитати кожен твір, і ще п'ять хвилин на те, щоб прокоментувати — йому чи їй потрібно хоча б 25 годин для перевірки одного завдання! Якщо все додати, видно, що ми просто не продумали часових витрат на перевірку і проведення одного заняття, відповідно така програма просто неможлива для втілення.54

Для шкільних керівників вивчення спротиву до змін повинно бути навчальним досвідом, який зосереджується на висвітленні неофіційних цілей, пріоритетів та мотивів багатьох осіб, які працюють з учнями.

Плановані зміни

Протягом усієї історії американської системи освіти школи завжди були привабливим громовідводом. Лорті пише:

    Трохи менше як двадцять останніх років школи послідовно (та одночасно) вважали приємною темою для розмови, втіленнямнесправедливости до меншин, знаряддям міжнародного комунізму, патологічне бюрократичними та невідповідними до бажань громадськосте, руйнівниками людського духу, порушниками класових привілеїв та безглуздими у веденні своєї діяльности.55

Зважаючи на те, що така критика шкіл, як і будь-яких інших інституцій, частково доречна, багато науковців вирішило шукати можливості, щоб проводити заплановані зміни. Заплановані зміни часто вважають інструментом для прийняття нововведення, розв'язання конфліктів, пояснення каналів комунікації, підвищення якости викладання тощо. Це важливі цілі й водночас елементи для проведення змін, які втрачають свою силу, якщо їх не застосовувати окремо. Широкий підхід до запланованих змін не лише полегшує збір чи пристосування нововведень у довкіллі, а й сприяє внутрішньому розв'язанню проблем, що розвиватиме творче експериментування в освітніх організаціях.

Високоякісний менеджмент в освіті

Гарним прикладом проводити заплановані зміни є недавня поява високоякісного менеджменту в освіті (ВЯМО). ВЯМО є адаптацією підходу високоякісного менеджменту (ВЯМ) для поліпшення промислових та виробничих процесів, які розробив Вальтер А. Шеварт у 1920-х роках, та спеціяльно застосував Едвард Демінґ на початку 1930-х.56

ВЯМО Грунтується на філософії менеджмент-працівник, яка постійно провокує організаційні структури, процеси та культури з позицією повної досконалости у всьому. ВЯМО є загальною, безжалісною, примусовою, зосередженою на клієнті позицією, яка спрямована на підвищення якости освіти. Наводячи приклад з промисловости, Шмокер та Вілсон пишуть, що 1983 року японська компанія купила фабрику з виробництва капелюшків у Теннессі. "До того на фабриці випускали три типи капелюшків: вищої, середньої та нижчої якости. За нового керування вона випускає капелюшки лише найвищої якости". Шмокер та Вілсон проводять аналогію капелюшків до американських шкіл, які випускають три види учнів: "Добре, не дуже добре та погано навчених".57

Програму ВЯМ, яку зробили Шеварт та Демінґ перед та під час Другої світової війни, повністю зігнорувала післявоєнна американська промисловість — якість замінили кількістю. Японці ж у післявоєнний період запросили Демінґа прочитати у них декілька лекцій. Красномовні результати, як видно, свідчать самі про себе.

Як і експерти з наукового менеджменту раннього періоду, Демінґ учив менеджерів і працівників постійно вести статистику процесів та виробництва й шукати шляхів, щоб досягнути вищої ефективности. "Він казав, що вища якість знижує затрати. Тобто ви вбудовуєте якість усередину..."58

Проте, на відміну від експертів з наукового менеджменту, Демінґ вважав, що кожен в організації має трактувати організацію як систему, що складається із взаємодії та взаємозалежности між менеджерами і працівниками. Менеджери та працівники мають думати над поліпшенням продукту, і жоден з них не може трактувати іншого як просте продовження машини.

Кожна організація удосконалить свою діяльність, наприклад, підвищивши її внутрішню культуру та можливості для внутрішньої і зовнішньої комунікації, створивши атмосферу довіри, можливості ризикувати, не боячись брати на себе ризик, та звертаючись за ідеями щодо розв'язання проблеми до тих, хто найтісніше з нею пов'язаний.59

Першим, останнім і постійним було твердження, що ВЯМ має бути зосередженим на клієнтові. Якість визначається споживачем, а не виробником. Якість ґрунтується на тому, що потребують, а не на тому, що постачають. У системі освіти якість можна оцінити лише за тим, що засвоєно, а не на тому, чого намагались навчити.

Джозеф Філдз відомих 14 пунктів Демінґа пристосовує до сфери освіти:

  1. Знати свій бізнес, визначити, що і як подобається споживачам, а що перешкоджає його розвиткові.
  2. Розуміти, що світ змінюється, ми мусимо змінювати свій провідницький стиль так, щоб максимально використовувати потенціял кожного працівника.
  3. Якість слід високо цінувати і вдома, і у школі, так досконалість стає вихідною умовою будь-якої праці.
  4. Відповісти своїми знаннями на високу довіру очікувань у школі; очікувати та вимагати найліпшого від батьків та інших.
  5. Постійно поліпшувати будь-що, що ми робимо самі — у родині, суспільстві, на роботі.
  6. Розповідати кожному з громади школи, що слід високоякісно виконувати будь-яку працю.
  7. Керувати, опираючись на знання та досвід, а вже потім — на авторитет.
  8. Ризикувати без страху та конструктивно підходити до вдосконалення системи освіти.
  9. Долати будь-які бар'єри, що існують між людьми та стають на заваді підвищенню якости роботи школи.
  10. Дозволити людям визначити власні цілі, мету та обсяг роботи, дати їм змогу самостійно вирішувати.
  11. Відкинути кількісні показники, коли йдеться про керування, навчання та викладання.
  12. Відкинути штучні причини для наказів, перестати повчати, як потрібно робити звіти.
  13. Шукати, одержувати та постійно використовувати нову інформацію.
  14. Атакувати низьку якість освіти. Кожен у шкільній спільноті має пам'ятати, що всі працюють разом.60

На прохання Комітету з питань освіти та праці при Палаті представників у США було вивчено принципи ВЯМу в початкових та основних школах. Виявили, що 1994 року виникло приблизно 75 чинних програм з ВЯМу на шкільному рівні та на рівні округу. Проте багато освітніх систем використовували частини структури ВЯМ для поліпшення роботи у школах та реформування.

Упровадження у школах ВЯМу часто відбувалось за сприяння великих корпорацій (наприклад,Xerox, Corning, Bellcore), які були спонсорами нових програм. У таких ситуаціях уряд країни майже нічим не допомагав, або й взагалі залишався осторонь.

Було визначено декілька перешкод на шляху до успішного проведення ВЯМу. У час фінансового консерватизму було досить важко переконати "власників тугих гаманців" інвестувати хоча б невелику суму в підвищення кваліфікації працівників. До того ж

    ...однією з найбільших перешкод є цинізм шкільної адміністрації та персоналу щодо проведення "ще однієї" реформи чи реструктурування у системі освіти. Іншим бар'єром є відраза міністерства освіти та керівників у системі освіти на рівні округу до проведення змін у їхньому традиційному підході до керування.61

На мою думку, ВЯМО у найближчому майбутньому стане улюбленим словом у сфері освіти. Нам лише потрібно чекати, чи ВЯМО стане ще одним нововведенням, яке приходить і минає, чи стане зерном, яке вкорениться та проросте міцним пагоном.

Категорії стратегій проведення змін

Як ми вже зазначали, процес запланованого проведення змін складається з трьох елементів: нововведення чи специфічної зміни з унікальними характеристиками та технологіями; організаційного довкілля із соціотехнічними характеристиками, перешкодами та сприянням для проведення змін; особливих стратегій для впровадження нововведень у внутрішньому та зовнішньому організаційному довкіллях. Стратегії проведення змін часто поділяють на категорії за спільними ознаками.

Одну з найвідоміших схем розподілу на категорії запропонували Чин та Бенн. Це емпірично-раціональні стратегії, нормативно-перевиховні стратегії та владно-примусові стратегії.62

Емпірично-раціональні стратегії полягають у тому, що люди чи групи людей є раціональними, діють після того як отримають підтвердження даних про те, що зміна потрібна і принесе прибуток. Такі стратегії близько перетинаються з класичною моделлю діяльносте організації. Емпірично-раціональні стратегії нагадують підхід Джасінта "покажи-та-розкажи" у проведенні змін.63 Залучають такі методи роботи, як демонстрація проектів, внутрішні тренінги, програми, відвідування, аналізу даних, менеджмент на підставі цілей, "мозкова атака" та кільця якости. Слабке місце цієї стратегії — теза, що усі люди діють раціонально чи принаймні поділяють разом з провідником організації єдину раціональну позицію.

Нормативно-перевиховні стратегії — разом із раціональністю та розумністю припускають, що мотивація та поведінка людей ґрунтується не лише на логіці. Зважаючи на те, що моделі поведінки мають підтримку соціокультурних норм, до процесу проведення змін додають зміни у ставленні, цінностях, міжособистісних стосунках, прихильності та навичках. Одне слово, нормативно-перевиховні стратегії мають справу не лише з об'єктивними елементами, а й з особистими відчуттями та цінностями кожного. Цю категорію стратегій Джасінта називає "стиснуті руки, йдемо разом",64 У школах такий підхід часто втілюється у формуванні стосунків єдиної команди, досягненні згоди у прийнятті рішень, процедури очікування зворотної реакції, налагодження відносин між людьми, програми менеджменту у стресових обставинах, консультації з приводу протікання процесу (вивчення динаміки групи) та просування якости умов на виробництві. Найслабше місце те, що у зміні емоційного стану, вподобань чи складу неформальних груп перестають діяти і самі стратегії.

Владно-примусові стратегії — в основі змін лежать політичні чи економічні санкції (позитивні і негативні) та примус. Суть цього підходу вловив відомий соціолог і критик Джон Диллінґер, коли сказав, "що доброго слова часто не чують, а коли до нього додати рушницю — воно доходить майже миттєво".

Такі стратегії можуть бути законними, наприклад, пропозиція підвищити на посаді завуча, оскільки він чи вона вміє давати раду з дисциплінарними питаннями, або погроза звільнити керівника через його безвідповідальне ставлення до роботи. Проте вони можуть мати і незаконний характер: наприклад, хтось може перебільшити кількість переваг від проведення змін, оскільки на них виділяють додаткові кошти, або неточно оцінити когось, щоб примусити людину змінити свою роботу. Вважаємо, що поряд із категоріями стратегій проведення змін, не потрібно забувати й про інший елемент процесу запланованого проведення змін — визначення часу.

Визначення часу

У проведенні змін час — це гроші. Якщо керівник намагається отримати нове фінансування для своєї школи чи змінити навчальну програму, на це завжци відведено конкретний час. Наприклад, потрібно вміти вибирати час для звертання за допомогою, — цього не варто робити після раптового підвищення податків у державі, але можна скористатись виникненням якихось внутрідержавних конфліктів. Невдалим буде час для звернення за допомогою у зміні навчальної програми за місяць до приїзду акредитаційної комісії, особливо якщо кілька останніх років згаяно на розроблення попередньої програми.

Однак є випадки, коли чітко визначено час для проведення певних подій — вони контролюються зовнішніми обставинами, законами чи правовими актами на рівні держави. Якось я запитав одного директора, відомого своїм надзвичайним вмінням все робити вчасно, щоб він вчинив, якби розклад та самі події заганяли його у глухий кут. Він відповів: "Гм, я думаю, що зробив би те, за що кожен директор отримує гроші — тобто взяв би все до рук і спробував би щось змінити". Одне слово, ліпше самому встановлювати реальний час, аніж знемагати під неможливими для виконання планами.

Важливо пам'ятати і про крутійство у процесі запланованого проведення змін, яке часто плутають зі справжніми змінами.

Крутійство

У школах вони, здається, виникають як хвилі на морі. Зі страшенною потугою вони прибиваються до берега, а потім десь зникають і розмиваються на піску, повертаючись туди, звідки прийшли. З цим спокійно можна порівняти можливості та заборони для вільного складання графіку роботи, системи планування-програмування-складання бюджету, виконання умов контракту та вичитування за програмою.

Багато науковців звернули увагу, що одночасно в організації можуть схвалювати проведення змін і дотримуватись традиційного методу праці.65 Чому ми хочемо йти одразу двома боками вулиці, однією ногою тут, а другою — там? Хоча не можемо дати однозначної відповіді, але вважаємо, що причини — у суперечливих характеристиках самої ролі шкільного керівника. Гейвлок пише, що "виконавче провідництво в організації має два обов'язки: підтримувати систему на цьому етапі та проводити зміни, тобто намагатись ефективніше виконувати завдання. Провідник є водночас тим, хто проводить зміни, і тим, хто чинить їм спротив.66 Внутрішня дилема цієї ролі може розв'язатись у викрутах — тобто створенні видимости того, що проводяться зміни, тоді як насправді ніщо не зазнає суттєвих змін.

Чому викрути за короткий час стали настільки поширеною практикою? І знову ж не можна нічого стверджувати, але такому поширенню сприяли програми підвищення кваліфікації учителів, державні та місцеві конференції, журнали з питань освіти та саме міністерство освіти. Сміт і Кейт у бездоганно проведеному дослідженні роботи початкових шкіл пишуть про важливість "мандрівних продавців ідей", які займаються таким крутійством. Вони пишуть:

    У серпні на нараду вчителів в окрузі Мілфорд запросили доповідача "ззовні", якого дуже радив керівник шкільного округу. Його представили як "ідейного та чесного" державного службовця. Він хвалив роботу керівника шкільного округу та чудові програми, які впроваджуються в окрузі, говорив також про важливість викладання як "роботи, що має в основі мрію". Спостерігач на цій нараді, пише, що більшість тверджень була цинічною та необгрунтованою щодо справжніх проблем, які стосуються нововведень.

    Нотатки

    "Поки я його слухав, мені здалось, що в освіті добре вкоренилась система викрутів. Такі люди мають говорити про щось інше під час зустрічей у школах. Вони мають справу зі стількома людьми, що "будь-яка нова ідея" може поширюватись надзвичайно швидко. Керівник шкільного округу просто шукає відомих людей, щоб привернути увагу до роботи у своєму окрузі".67

Незважаючи на поширеність викрутів, іноді все-таки можна натрапити і на справжнє проведення змін. Прийнятнішою стратегією у плануванні змін буде стратегія "землетрусу" або "збільшення варіятивности".

Землетрус і поглиблення змін

Якщо йдеться про зміни, важливо визначити рівень, на якому вони відбуватимуться. Зміни від землетрусу — про що свідчить сама назва, проводяться, якщо потрібно повністю та швидко змінити структуру, робочий склад, програми та обладнання. Це досить ризикована стратегія, оскільки вона передбачає дві крайності — або тобі все вдається і ти рятуєшся, або тебе затягне у болото чи завалить камінням.

Сміт і Кейт проаналізували випадок змін від землетрусу, який вони назвали "альтернативою до розкоші". Відповідно до наказу керівника шкільного округу "створити нову школу", щойно прийняті на роботу керівники та розумні, проте недосвідчені викладачі взялись за цю справу. Вони намагались спланувати постійну структуру, навчальну програму, до якої б входили такі нововведення, як групове викладання, невелика кількість учнів та індивідуальний спосіб викладання, повністю демократичний спосіб прийняття рішень на рівні вчитель-керівник, щоденне складання розкладу, відсутність загальної єдиної програми із встановленими термінами тощо. Сміт та Кейт пишуть, що "можна дуже вигідно використати ситуацію високої взаємозалежности системи. Якщо деталі добре відшліфовані й поєднані між собою, така замкнена система може дуже добре запрацювати, якщо ж ні — негайно виникають проблеми".68

І справді, у цій новій початковій школі одразу почали виникати проблеми. Через взаємозалежність різних частин школи помилки раптово оберталися тріщинами по всій системі, що призвело до звільнення великої кількості персоналу, та практично руйнування програми.

У дослідженні Сміт і Кейт є багато цінного. Звернімо особливу увагу на непорозуміння в проведенні змін у системі освіти, які виникають через приховування справжнього стану, в якому перебуває організація, за умовним прикриттям. Вони вживають термін фасад — він стосується видимої дійсности (несправжньої), яка подається назовні зацікавленій громадськості (наприклад, пресі, батькам, платникам податків). Підвищуючи та просуваючи адміністративний апарат (медія та громада отримують інформацію про успішну діяльність структури школи та навчальної програми), обов'язково намагаються демонструвати успіхи серед учнів. Так виникає "нове обличчя для громадської думки", яке зосереджується радше на тому, що ми хочемо робити", а не на тому "що ми реально робимо". Маскування реальної ситуації відбувається, якщо шкільний персонал марно намагається скоординувати між собою свою діяльність. Коли вони усвідомлять, що не справляться з цим — виникає ситуація "покинутого корабля". Керівники швидко змінюють роботу, вчителі переводяться до добрих шкіл. Але про це не повідомляють учнів, які не мають вибору і залишаються у цій школі.

На противагу до змін "землетрусу", багато дослідників та фахівців збільшення можливостей для проведення змін вважають найдієвішою формою.69 І хоча ці зміни не приносять таких результатів, як за успішного проведення "землетрусу", все ж вони є надійнішими, ефективнішими та кориснішими. Сміт та Кейт зазначають, що:

    Вважаємо, що послідовна поступова стратегія, в якій можуть використовуватись декілька можливостей, складається з (1) нижчого рівня невпевнености та меншої кількости неочікуваних наслідків, (2) зменшення обмежень стосовно часу, (3) збільшення інтервалу для проведення головних змін, (4) обмеженої кількости рішень щодо змін та (5) зменшення вимог щодо ресурсів підвищить успішність проведення початкове визначених цілей. Відповідно це сприятиме зміцненню позиції.70

Викрути, землетрус та збільшення можливостей провести зміни ставлять перед нами запитання: як визначити, що насправді в організації відбуваються зміни? Про це ми поговоримо у наступному пункті.

Базові уроки процесу проведення змін

Майкл Фуллан вважає, що в системі освіти складні проблеми найліпше розв'язувати простими методами. Існує вісім кроків, які ми маємо собі запам'ятати:

  1. Розв'язуючи складні ситуації, не можна наказувати (чинити якнайменше тиску, якщо у проведенні змін виникають ускладнення).
  2. Зміни — це життя, а не проект (вони можуть бути непростими, викликати невпевненість, напруження, навіть нищити ваші плани).
  3. Проблеми — це наші друзі (проблем не уникнути, і без них неможливо чогось навчитись).
  4. Видиме та стратегічне планування приходить з часом (на початку часто стикаємось з поспішними планами та невдачами).
  5. Індивідуалізм та колективізм мають однаковий розподіл впливу (немає однобічних ізольованих рішень чи думки групи).
  6. Централізація та децентралізація не спрацьовують (потрібні обидві стратегії руху — згори-донизу і знизу-догори).
  7. Зв'язок із ширшим довкіллям потрібний для успіху (найліпші організації вчаться на прикладі того, що відбувається ззовні та всередині).
  8. Кожна людина відповідає за проведення змін (важливо, щоб процесом проведення змін керували експерти, проте вихідним є особисте ставлення кожного та фаховість).71

Далі ми поговоримо про носіїв змін та їх типи.

Носії змін

За визначенням, "носії змін — це фахівці, які вміють вплинути на свого клієнта так, щоб він діяв у бажаному для нас руслі".72 Роль та обов'язки носіїв змін варіюються від складних до простих, від закріплених до вільних дій, що залежить від ситуації та способу мислення залучених осіб.

Після аналізу внутрішнього та зовнішнього організаційного довкілля процесу запланованого проведення змін, можна визначити риси, притаманні тим, хто проводить зміни. На підставі попереднього аналізу назвемо перешкоди, з якими їм доводиться мати справу: наприклад, нестача інформації, політичне підтримання, зосередження влади в одному місці, нові ідеї, ініціативи, координування, комунікативні зв'язки або й усе разом. У визначенні типу проблеми чи проблем можемо зрозуміти, якого саме носія змін потребує організація. Він чи вона можуть виконувати функції каталізатора, радника у розв'язанні питань, помічника у виконанні якогось завдання чи компонувальника ресурсів.73

У дослідницькій літературі називають принаймні три з чотирьох типів носіїв змін: білі капелюхи, мак'явеллівці, партизани та "наймані вбивці". Про "найманих вбивць" не згадують, хоча на роботі багато з нас мали досвід роботи з такими людьми.

"Білі капелюхи"

Більшість носіїв змін потрапляють під цю категорію. Це означає, що вони вміють легко вникати у справу, викликають довіру в клієнта та застосовують лише демократичні методи. Морін пише, що з позиції "білих капелюхів" носій змін:

    1) отримує задоволення від високопрофесійної роботи;

    2) стимулює, надихає інших;

    3) (а) відкритий до зміни своїх поглядів, (б) стриманий та обережний, (в) пам'ятає про соціальний контекст;

    4) вміє працювати з іншими;

    5) має провідницькі здібності та є впливовою особою.74

Гавлок називає послідовні кроки, якими має послуговуватись носій змін:

  1. Відносини. Налагоджує життєздатні відносини із системою клієнта.

  2. Діягноз. Визначає, чи клієнт усвідомлює свої проблеми та визнає їх як проблеми.

  3. Ресурси. Визначає проблему, яка потребує відповідних ресурсів.

  4. Розв'язання. Подає низку альтернатив для можливого вибору.

  5. Прийняття. Через опис, деталізацію, обговорення та демонстрації носій змін допомагає клієнтам усвідомити, зацікавитись, а наприкінці впровадити запропоновані зміни.

  6. Стабілізація. Розвиває усередині системи клієнта внутрішні можливості підтримувати нововведення без постійної присутности носія змін.75

У школах білими капелюхами часто є експерти з укладання навчальних програм, експерти з питань налагодження відносин та визначення потреби у підвищенні кваліфікації учителів і консультанти з планування.

Мак'явеллівці

Хоча обидві стратегії спрямовані на досягнення цілей, вихідні припущення та тактика мак'явеллівського носія змін відрізняються від "білого капелюха". Мак'явеллівський тип не схильний використовувати демократичних процедур, чи робити культ з хороших взаємин із системою клієнта. Він може обрати приховану стратегію, скеровуючи події "поза кулісами".

Ось правила мак'явеллівського носія змін (за Болдріджем):76

  1. Сконцентрувати свої зусилля. Не розтринькувати зусиль на полювання за двома зайцями. Обрати головні цілі й працювати на них.

  2. Знати, коли потрібно вступати в бій. Не вступати у бійку, якщо наперед бачиш, що не зможеш перемогти. Проблема повернеться знову, і наступного разу обставини можуть бути сприятливішими для тебе. Якщо можливо, не вступати у бійку без крайньої потреби. Якщо ж вступаєш — то тільки для того, щоб перемогти.

  3. Вивчити історію. Дослідити історію важливого питання. Скільки часу триває проблема? Хто виступав "за", а хто "проти"? Які наслідки від останньої сутички з цього приводу? Якими тактиками послуговувались?

  4. Створити коаліцію. Створити базу політичної підтримки.

  5. Залучити людей ззовні. Налагодити відносини із зовнішнім довкіллям, наприклад, батьками, профспілками. Ці групи можуть чинити сильний тиск на внутрішні процеси роботи організації.

  6. Вміло використовувати збори. Бути присутнім на довгих зборах та залишатись після всіх для особистої розмови. Робити свою роботу та водночас намагатись бути експертом з проблеми. Також можна спробувати бути секретарем чи головою зборів. Голова встановлює порядок дня, а секретар є "пам'яттю" проведених зборів та звертає увагу всіх на відібрану інформацію для можливого її використання у майбутньому.
      І нарешті, головною тактикою проведення зборів є заповнення паперів. Носій змін може ефективно для себе використовувати все інформаційне "сміття", яке перемелювалось на зборах. Замість цього написати від себе, вважаючи все попередньо сказане неважливим. Тобто з наближенням остаточного терміну, отримуємо інструмент впливу на розв'язання проблеми.77

  7. Використовувати офіційну систему. Часто випускають з уваги важливу тактику — просто запитати про те, що тобі потрібно. Найчастіше, отримаєш відповідь, яку й хотів почути.

  8. Послідовно впливати на процес прийняття рішень.
      Ми вже говорили, що поняття "прийняття рішень" оманливе. Насправді рішення не приймають; їх провалюють, перекручують, їх не виконуються і вони втрачають той вплив, який вкладали у них політичні угруповання. Насправді рішення циркулюють певними колами, і найліпшим рішенням у політичній боротьбі — є тимчасова перемога.78

    Ось чому, досвідчений фахівець просто стежитиме за розвитком подій та використовуватиме кожну нагоду, навіть невдачі, щоб виконати своє завдання.

  9. Обернись після проведення змін. Намагатись бути наскільки це можливо об'єктивним, і якщо зміни не принесли належного розв'язання проблеми, треба повернутись і переробити. Мабуть, найважче — це бути готовим переступити через себе та відкинути свій проект, оскільки він не виправдав ваших сподівань. Відповідальність за справу — приємна, але й болюча, особливо тоді, коли нововведення вперше застосовують на практиці. У разі повної невдачі можуть виникнути проблеми з власним ego.

Застосовуючи мак'явеллівський тип поведінки, носій змін не повинен сприймати свою роль як "брудну гру", хоча у крайньому варіанті потенціялу для цього аж задосить. Цей стиль осів у багатьох формах американського життя, наприклад, у футболі (цілитись ногою ліворуч, а кинути м'яч праворуч), політиці ("якщо ви мене оберете, я обіцяю...") та в адміністрації школи ("якщо для початку ми підвищимо їм зарплати на чотири відсотки"). Для нашої ж користи варто було б ознайомитись із стратегіями й тактиками керування. На жаль, це не входить до програми вдосконалення менеджерів. Такі програми досі зосереджуються на раціональних стратегіях проведення змін з використанням демократичних процесів та усміхненими носіями змін. Раціональні стратегії та демократичні процеси важливі і дуже потрібні, проте для нашого складного організаційного довкілля цього не досить.

"Наймані вбивці"

Представники цього типу не належать до "еліти" тих, хто проводитиме зміни. Їхня присутність свідчить про потребу "хірургічного втручання" у роботу організації. У системі освіти часом з'являються "вої", яких обрала шкільна рада для певности, що з шкільних бібліотек повикидають старі підручники, чи відбудеться докорінна зміна в управлінні школою. Інакше це можуть бути завучі, яким наказано розв'язати дисциплінарні проблеми у старшій школі. Часто для радикальних змін деяких аспектів навчальної програми, на адресу яких надходять скарги, залучають ззовні "найманих вбивць" (наприклад, причиною може бути низька успішність учнів).

Якщо поява білих капелюхів чи мак'явеллівців є звичайним явищем, то зустріч з "найманим вбивцею" трапляється не настільки часто і забувається нешвидко. Моя перша зустріч із цією стратегією відбулась декілька років тому, коли мене взяли навчальним інструктором для однієї урядової місії. У Вашингтоні відбулась зміна директорів, і на підставі нового типу провідництва народилась нова філософія інструктажу. Невдовзі після цього на наші інструктажі зі своїми двома помічниками прибув ще один чоловік з певною репутацією (друзі називали його Джек Потрошитель). Ми знали, що сутички не уникнути, але не сподівались, що все відбудеться настільки погано.

Перші непорозуміння і свисти почались після урізання основних частин традиційної програми. Згодом приходили ще нові люди і викладали за новою програмою, а одного дня більшість старого складу звільнилась з роботи (разом зі мною).

Хоча у той час я мав іншу думку, тепер бачу, що такий досвід став важливою частиною мого вивчення процесів у системі освіти та проведення організаційних змін. Тепер я хочу розповісти, якими правилами, як я вважаю, керувався цей "найманий вбивця":

  1. Потреби організації. Потреби організації розглядають через позицію спонсора, який послав тебе виконувати певне завдання. Не потрібно зважати на потреби працівників, через це можуть виникнути лише проблеми.

  2. Сила. Пам'ятати, що у жорсткій політичній боротьбі перемагає сила, і успіх супроводжуватиме тебе, поки ти маєш за собою таку силу.

  3. Лояльність. Будь лояльним тільки до свого спонсора і ні до кого більше. Коли твій спонсор відчує, що ти служиш ще комусь, він легко тебе позбудеться.

  4. Спочатку програма. Нападати на програму, а потім на людей. Одного разу розкритикована програма залишає осторонь з опущеними руками її прихильників. Усунення їх від роботи після цього — очевидний засіб для ефективного ведення роботи.

  5. Поділяти і владарювати. Розбивати ті об'єднання, які мають сильний вплив.

  6. Збори. Не відвідувати та не проводити зустрічей, на яких доведеться відповідати безпосередньо перед авдиторією.

  7. Довіра. Не вірити нікому. Довіра свідчить про слабкість і може випадково стати засобом твоєї невдачі.

  8. Дружба. Не заводити друзів. Друзі — це приховані вороги.

  9. Час. Нападай і хапай за горло. Роби це майже одночасно й остаточно, бо якщо невдоволення триватиме довго. Це може не сподобатись твоєму спонсорові.

  10. Розголос. Зроби свою роботу і замети за собою сліди, щоб не було розголосу, саме за це ти отримуєш гроші.

  11. Підступ. Швидко забирайся. Якщо справу зроблено, не зависай там, забудь, що треба стабілізувати ситуацію та структуру організації після впровадження нової навчальної програми і нового робочого персоналу. Ти вже не зможеш цього зробити. Занепокоєння і травма, яку ти спричинив, можуть підвищити твою репутацію у виконанні наступного завдання.

На щастя, у нашій системі освіти такі люди трапляються дуже рідко. Невміння деяких шкільних систем пристосовуватися до змін викликає згадку про "найманих вбивць", для яких немає нічого неможливого.

Організаційна "партизанська війна"

Ерік Гоффер називає організаційну "партизанську війну" "війною правовірних".79 Такий партизан, зазвичай, працює усередині організації, наче простий співробітник. Після створення системи підтримки, він поширює свій вплив, залучаючи до співпраці різні елементи. Греґґ і Маанен пишуть, що "організаційна партизанська війна є умисною. Нова людина входить в організаційну систему, щоб змінити її відповідно до власної системі цінностей. Відбувається радше спроба створити нову систему (через створення соціальної підтримки), а не зруйнувати стару".80

Партизан працює проти офіційного керівництва, намагаючись запровадити систему змін та виграти на поступках. Особливо на початку дії потрібно замасковувати. Коли рух стає досить сильним та визнаним різними частинами в організацією та поза нею, він може перестати бути таємним й апелювати до ширшого сегменту організації. На початку виникнення руху вчительських профспілок в організаціях часто використовували тип партизанської війни. У кожній організації існують різні рухи (неформальні об'єднання учителів чи персоналу) та власні версії ведення партизанської війни. З усіх типів носіїв змін партизанів, мабуть, найменше розуміють.

Використання стратегії носія змін є лише одним із багатьох можливих підходів, доступних у відносно новому та динамічному полі організаційного розвитку.

Частина 3 >>


Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC