Автор: Адам Гудзий
Дата: 2009-10-17 13:22:25
С автором согласен. Есть дополнения.
Как правило, ВНЕДРЕНИЕ (процесс) любых изменений является практикой и опытом. Поэтому в управленческом консультировании (в отличие от бухгалтерского или юридического, например) внедрение всегда несет инновационность, пусть даже в незначительной мере. Поскольку контекст сегодняшнего предприятия отличается от контекста предыдущего, подход, основанный на (не спорю) теоретической базе, адаптируется к уникальным условиям конкретного предприятия. Инструментарий, как правило, может видоизменится, но выдумывать колесо не стоит. Другое дело, что один метод не может гарантировать успеха. То, что вы применили вчера на одном предприятии, не обязательно даст результаты сегодня, на совершенно ином. Поэтому, консультант обязан владеть широким набором аналитики, и только после подключать специалистов того или иного направления. Конечно, заказчик задает тон в определении проблемы, но уважающий себя консультант не будет лечить следствия или признаки «болезни» не добравшись до коренных проблем. И здесь глубокое знание теории менеджмента (и как социальной субстанции и как переплетение экономических, технических, финансовых систем в широком смысле) является первичным. А это и есть основная трудность в руководстве процессом консультирования. Уметь увидеть главное и, как правило, малое, в целом.
А дальше идет аналитика. Включение тех или иных методов поиска и определения первопричин проблем предприятия. Впоследствии: синтез и альтернативы решений.
Не согласен с теми, кто утверждает, что узкий специалист-предметник сделает все быстрее и дешевле. Возможно. Но только даст лекарство для конкретной области. «Когда болит голова, укол делают не в голову». А найти причину происходящего и обезопасить от будущих внеплановых издержек в данную область, тем самим полностью локализовав слабое звено, можно только комплексной диагностикой. Пусть и экспресс - методом.
|
|
