Автор: Олександр [профіль]
Дата: 2005-01-04 15:05:04
Помаранчева революція: управлінські висновки
Це не є передвиборна агітація. Це навіть не є стаття, повна позитивних емоцій про те, яка «у нас прекрасна країна» і як в останній декаді листопада «народилася нація». Таких статей є повно і в пресі, і в Інтернеті. Я ж намагаюсь зробити достатньо холодний, логічний і об’єктивний аналіз того, які висновки будь-який керівник міг би винести з помаранчевої революції для себе і для своєї компанії. Ще раз наголошую, незалежно від своїх політичних симпатій.
Отже, базуючись на теорії, що будь-яка корпоративна культура складається з [1] ідеї, [2] цінностей, [3] ритуалів, [4] героїв, [5] символів, пропоную Вашій увазі п’ять уроків помаранчевої революції.
1. Будь-яка організація повинна мати потужну ідею
Потужна ідея має потужний магнетичний потенціал. Вона приваблює велику кількість людей, які готові працювати на ідею, а не за гроші.
Ідея помаранчевої революції мала декілька рис. По-перше, вона була історичною. «Ви - творці історії». «Такого в історії України не було і більше не буде». Ті організації, які ставлять за мету змінити світ [Microsoft, Sony], перемагають у тих, які існують [саме існують] задля того, щоб «заробити копієчку», як сказав мій один знайомий. [В результаті, вони і заробляють – копієчку].
По-друге, помаранчева революція мала одного і конкретного конкурента – владу. Перемагають ті організації, які параноїдально, може навіть дещо шизофренічно зосереджені на тому, щоб перемогти у одного, чітко визначеного конкурента [Coke проти Pepsi, Apple проти IBM]. Я з великим скепсисом ставлюся до організацій, що говорять про те, що у них або немає конкурентів, або їх головний конкурент – це не конкурент, а партнер і т.д.
Нарешті, по-третє, ідея помаранчевої революції була виражена надзвичайно просто. «Ми – проти фальсифікації». Така ідея є зрозумілою усім. Вона задовольняє два тести, яким повинні задовольняти всі стратегії: [1] «SMS-тест»: бізнес-ідею потрібно вміти викласти в межах одного SMS-повідомлення, а це – 160 знаків; [2] Ліфтовий тест: бізнес-ідею потрібно вміти викласти в межах 30 секунд, поки ліфт піднімається з 1 на 16 поверх. Чи Ваша стратегія пройде ці два тести?
2. Будь-яка організація повинна мати диференційовані цінності
Зараз всі говорять про високу якість, увагу до співпрацівників і любов до клієнтів, як корпоративні цінності. Організації можуть спокійно копіювати цінності свого конкурента і вивішувати собі на стінку та друкувати у своїх брошурах. Оскільки цінності є універсальними. Для роддому і крематорію. Це – неправильно. «У нас відбувається боротьба не між двома Вікторами, а між двома моралями». «Ми хочемо жити по законах, а не по «понятіях» і т.д. Що на ціннісному рівні відрізняє Вашу організацію від головного конкурента? За яку поведінку, яка заохочується у Вашій організації, в організації-конкуренті б звільнили? Без диференційованих цінностей дуже складно зробити справді диференційований продукт – основу тривалої конкурентної переваги.
Єдині корпоративні цінності чудово замінюють посадові інструкції та правила поведінки. Адже ніхто на Майдані не мав написаних інструкцій. У той же час всі прийшли самі і знали, що робити у кожен окремий момент часу. Причому, всі знали обмеження: «Це - мирний протест!» У будь-якої організації щохвилини співпрацівниками приймаються сотні рішень. Розподіляються обмежені ресурси: гроші, площі, потужності, люди та їх увага. Чим чіткіше проговорені цінності організації, тим «правильніші» і ефективніші рішення приймаються, оскільки робляться вони на основі тих самих цінностей. Йдемо до того клієнта, а не до цього. Несемо цю пропозицію, а не ту. Фінансуємо цей проект, а не той. Запускаємо у виробництво цей продукт, а не той. Чому? Тому, що це клієнт, ця пропозиція, цей проект цей продукт для нас є ЦІННІШИМ.
Треба також зауважити, що будь-яка організація – це шлейф особистих цінностей керівника. Помаранчева революція набрала рис мирності [не войовничості], певної компромісності, дружності [постійне звертання «Друзі!», «Донбас, ми любимо Вас»], і у той же час деякої дезорганізованості [жодна акція не починалась вчасно] і повільності, які притамнанні її лідеру.
3. Будь-яка організація повинна мати нові ініціативи і постійне спілкування
Корпоративну культуру насичують ритуали – будь-що, що організація робить регулярно. Регулярні мітинги на Майдані, які регулярно починались з молитви, а закінчувались гімном України. Я не говорю, що організації повинні починати день з молитви, а закінчувати корпоративним чи національним гімном, але я кажу, що керівники повинні подбати про певні корпоративні ритуали, які б відбувались регулярно і піднімали корпоративний дух [стратегічні сесії, креативні сесії, зустрічі з ключовими клієнтами, наради тощо].
Крім цього варто зауважити, що на Майдані регулярно відбувалися два інші важливі процеси. Лідери виступали на Майдані по декілька разів на день. [Був лише один день, коли Ющенко не прийшов на Майдан і варто зауважити, що це мало певний депресивний ефект]. Лідери помаранчевої революції, в більшості, говорили одне й те саме. Нічого страшного. Важливо є те, що постійно, під різними кутами зору, з наголосом на різні аспекти проговорювалась одна-єдина ідея революції: «Ми – проти фальсифікації». У багатьох інших організаціях ситуація протилежна – у час змін керівники просто зникають з поля зору. Їм страшно виходити до людей, оскільки їм нічого сказати конкретного. Відсутність лідерів має вже не просто «певний», а сильний депресивний ефект. Отже щодо ідеї: не бійтесь говорити забагато про неї. Бійтесь «недопояснити» ідею.
І ще одне. Настрій на Майдані відразу підіймався, тоді, коли лідери закликали йти щось робити. Пікетувати. Протестувати. Блокувати. Захищати. Що-небудь, але робити. Настрій падав, коли просто транслювали на екранах «5 канал» чи передавали музичні записи. Не давайте своїм співпрацівникам в організації нудитись. Відсутність ініціатив теж має дуже потужний депресивний ефект. Постійно придумуйте щось нове, займайте людей, піднімайте їх зі своїх насиджених тепленьких крісел і ведіть вперед. Нові ідеї. Нові ініціативи. Нові проекти.
4. Будь-яка організація повинна визнавати свої героїв
Хто є героєм революції? Зі сцени постійно звучало «Ви – герої! Замість того, щоб дивитись спортивні передачі чи КВН, Ви піднялися з ліжка і приїхали в Київ захищати своє право на чесні вибори!» Таким чином, визнали і похвалили усіх та ще раз нагадали про головну ідею!
Крім цього героями є ті, хто виступали зі сцени на Майдані. Кому давали слово? Переважно, тим, хто підтримав революцію. Переважно, керівникам органів місцевого самоврядування або силових структур. Політики стояли в черзі на виступ. Але їм Томенко сказав: «Пробудете дві ночі в наметовому містечку, пізніше можете претендувати на мікрофон». Ось так і з’являється мотиваційна політика організації…
Керівники – це герої за посадою. Ми вже говорили про те, що будь-яка організація наслідує своїх керівників. Тому керівники – думайте, що ви говорите і робите! Також, подумайте, хто є вашими корпоративними героями і яким чином їх визнати і похвалити.
5. Будь-яка організація повинна мати свою символіку
Революція все-таки помаранчева. Можна мати будь-які симпатії, але не можна не визнавати, що помаранчева символіка та скандування деяких прізвищ і гасел мало потужний об’єднуючий ефект.
Така вже природа людей. Американський дослідник з питань лідерства і корпоративної культури Ворен Бенніс розповідає про один експеримент. У кімнату запросили 20 людей з вулиці і на вході в кімнату половині дали зелені значки, а іншій половині – червоні. Далі за їх поведінкою спостерігали відеокамерами. Що сталось через п’ять хвилин? Незважаючи на те, що люди до цього не знали один одного, «зелені» зібрались в одному кутку, а «червоні» – у протилежному і почали знайомитись. Що сталось ще через десять хвилин? «Зелені» почали показувати на «червоних» і говорити «Подивіться на них, ми явно не такі як вони». Людській природі притаманний поділ по лінії «ми - вони». Успішні керівники [у тому числі помаранчевої революції] цією рисою людей ефективно користуються для посилення організаційної культури. Подбайте про те, щоб корпоративна символіка, корпоративні кольори були присутні у всіх деталях корпоративної комунікації, а також в елементах інтер’єру та екстер’єру.
І нарешті останній, дещо песимістичний, але реалістичний висновок. Той самий Ворен Бенніс говорить, що «Найкращі команди працюють не надто довго». Чому? Тому що [і помаранчева революція це доводить], таку потужну організаційну культуру, яку ми описали вище, важко утримувати протягом тривалого періоду часу.
Що з цим робити? Постійно змінювати команду чи самому переходити в іншу організацію? Чи погодитись на певний період затишшя? Кожен керівник дає власну відповідь на ці запитання…
Павло Шеремета,
Декан Києво-Могилянської Бізнес-Школи
6 грудня 2004 року
|
|
