Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Удовлетворенность сотрудников и клиентов

Часть 2

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Глава из книги Питера Гауджа "Исследование мотивации персонала"
размещено: 18.07.2008
обращений: 21489
отзывов: 0

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Исследование мотивации персонала (Питер Гаудж)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

    ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

    Заинтересованность — это вариант темы преданности. Ее можно охарактеризовать как понимание бизнес-стратегии и исполнение ее. Поэтому сюда входит то, как организация представляет себя клиентам и как она относится к своим сотрудникам и несет ответственность за последствия оценки того, насколько по-разному сотрудники воспринимают успех.

    В своем отчете под названием «Движущие факторы заинтересованности сотрудников» Робинсон, Перриман и Хейдей (2004 г.) определяют шесть характеристик заинтересованного сотрудника. Эти характеристики включают веру в организацию и желание работать, чтобы сделать ее лучше. К тому же сюда относится понимание сферы бизнеса и «видение более широкой картины» наряду с ознакомленностью с новшествами в своей области. Более того, заинтересованные сотрудники должны проявлять уважение к коллегам и желание им помочь, как и желание «пройти лишнюю милю».

    Есть сходство между некоторыми из этих характеристик и личными качествами и поведением, которые способствуют организационному гражданству, обсуждаемому ниже в этой главе. Тем не менее, как отмечают авторы, заинтересованность — это больше чем двусторонний процесс. И определяют ее следующим образом:

      «Положительное отношение сотрудника к организации и ее ценностям. Заинтересованный сотрудник знает сферу бизнеса и работает с коллегами, чтобы повысить производительность на рабочем месте для пользы организации. Организация должна работать для развития и воспитания заинтересованности, что требует двусторонних отношений между сотрудником и работодателем».

    В своих исследованиях, анализируя сотрудников государственной службы здравоохранения, авторы обнаружили соотношение между уровнем заинтересованности и некоторыми другими факторами, такими как возраст и продолжительность службы. Обычно те, кто был постарше или работал в организации дольше, были менее заинтересованы, за исключением тех, кому было больше 60 лет, которые были более заинтересованы, чем кто-либо другой. Несчастный случай, травма на производстве или пережитый харассмент (особенно если источником харассмента был управляющий) тоже имеют отрицательное влияние на заинтересованность.

    И наоборот, те, кто имел персональный план развития и получил официальную оценку результатов деятельности за прошлый год, имеют более высокий уровень заинтересованности, чем те, кто не получил ее. В общем, те, кто занимает управленческие или профессиональные должности, более увлечены, чем вспомогательный персонал.

    Последнее связано с тем, что называется ведущей заинтересованностью. Авторы обнаружили, что главным движущим фактором является чувство того, что тебя ценят и привлекают к участию. Это, в свою очередь, может сопровождаться возможностью предлагать свои идеи и принимать решения наряду с заинтересованностью людьми как личностями, и помощи в развитии их карьеры. Эти действия линейных менеджеров, участвующих в укреплении заинтересованности сотрудников, вознаграждаются, так как это — самый яркий способ, которым организация признает вклад и качества сотрудников.

    Исследование Тауйэрса Перрина, по сообщению сайта personnel-today.com в декабре 2004 года, показало другую точку зрения на заинтересованность. В дополнение к очень важному проявлению интереса к благосостоянию сотрудников и помощи им в их развитии, выводом исследования было то, что пять самых важных элементов включали также потребность сотрудников в напряженной работе и соответствующие полномочия на выполнение такой работы. К тому же главным считалось, чтобы менеджеры руководствовались примером.

    Исследование также проанализировало отношение между уровнем занятости в компаниях и ее влиянием на финансовые показатели. Вывод состоял том, что компании с уровнем занятости выше среднего в их секторе промышленности превосходили своих «соратников» в среднем на 17% по коэффициенту операционной рентабельности. Тем не менее в отчете не осмеливались оценивать прямую зависимость между заинтересованностью и рентабельностью, учитывая очень большое количество задействованных параметров.

    По всей вероятности, заинтересованность меняется в зависимости от различных факторов в различных организациях. Поэтому, учитывая значимость оценки в этой области, чрезвычайно важно, чтобы любые попытки оценить и пронаблюдать заинтересованность были предприняты на заказной основе с учетом специфики организации.

    Связь между эффективностью сотрудника, удовлетворенностью клиента и, с другой стороны, доходами акционера стала известна под названием цепочки выгод «сотрудник-клиент».

    ЦЕПОЧКА ВЫГОД «СОТРУДНИК-КЛИЕНТ»

    Исследование, касающееся компании Sears, и опубликованное Руччи, Кирном и Куинном в Harvard Business Review (1998 г.), наверное, самый цитируемый пример исследования, которое касается таких взаимоотношений между сотрудниками и клиентами. За отчетом последовал важный поворот в судьбе компании после периода упадка. Создание модели, позволившей внедрить более умеренное оценивание уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с легкодоступностью данных, таких как доходы и прибыль, было одним из основных компонентов этого процесса. Хотя авторы признают, что многие организации могут не хотеть собирать все данные, необходимые для определения связи удовлетворенности клиентов и рентабельности, они также отмечают, что делать это само по себе недостаточно. Что необходимо, так это желание менеджеров принять и вникнуть в процесс моделирования, и применять эту модель таким образом, чтобы сотрудники сами увидели, как она работает и как их собственные усилия влияют на успех бизнеса.

    И действительно, разработка модели была сама по себе демонстрацией того, как менеджеры и сотрудники содействуют бизнесу компании в настоящее время с расчетом на будущее. Для определения способов достижения (и оценки) прогресса в получении статуса мирового класса были созданы рабочие группы. Были изучены материалы исследования, которые содержали данные опроса клиентов и персонала; проведены исследования с помощью фокус-групп среди большого числа сотрудников и клиентов.

    Первое, что необходимо было компании Sears, это соответствовать утверждению «быть привлекательным объектом для работы, покупок и инвестирования». Затем предстояло проделать сложную работу по установлению взаимодействия (используя моделирование по принципу причинно-следственных связей) различных параметров, которые связывали мнение сотрудника с мнением клиента, а в результате обосновывали покупательское поведение, и, с другой стороны, доход и рост прибыли, что вознаградит инвесторов. И как только это будет достигнуто, потребуется собирать данные (через время и во всех 800 магазинах), чтобы подтвердить эти взаимоотношения.

    Сферы, которые, как было показано, имеют влияние на поведение сотрудников, а отсюда и на удовлетворенность клиентов, были объединены в две категории. Первая касалась отношения к работе (нравится ли работа, обретение чувства успеха, гордость за тех, на кого работают, влияние рабочей нагрузки, физические условия труда и отношение начальства). Другая категория относилась к компании (уверенность в будущем, будут ли они способны измениться и конкурировать, понимание бизнес-стратегии и связь между их работой и стратегическими целями).

    Усилия по разработке модели были вознаграждены способностью выделить, как достижения в одной области приводят к результатам в другой. Пример, приведенный в отчете, гласил: «улучшение отношения сотрудников на 5 пунктов приведет к улучшению удовлетворенности клиентов на 1,3 пункта, что в свою очередь приведет к увеличению дохода на 0,5%».

    Как только модель опробовали, было принято решение применить ее как часть процесса обучения работников, на большой территории, так как было обнаружено множество неправильных представлений о таких понятиях, как доля прибыли в одном долларе полученного дохода (в действительности 2% против ожидаемых 45). Дальнейшая задача вышла за пределы коммуникации, а поэтому требовала высокого уровня участия, что привело к решению провести последовательные сессии («собрания в ратуше»), чтобы каждый мог принять участие. Главное задание, в котором каждый должен был принять участие, включало использование «обучающих карт» (картинок, изображающих, скажем, город или магазин, которые проводят участников сквозь весь бизнес-процесс). В процессе каждый мог выдвинуть предложения по повышению производительности на местном уровне, основанные на предоставленной информации. В конце отчета авторы смогли указать на возросший уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов в связи с положительным влиянием на доходы и рыночную капитализацию, несмотря на менее благосклонное отношение к сектору розничных продаж.

    Еще одним примером удачной цепочки выгод «сотрудник-клиент» из Северной Америки можно назвать Канадский империальный коммерческий банк (CIBC). В работе «Сколько стоит удовлетворенность клиента?» Хилл обсуждает, как банк с 1300 отделениями использует исследование сотрудников, чтобы получить комбинированную оценку «преданности сотрудников» на уровне отделения. Также используется исследование клиентов, чтобы установить уровень лояльности клиентов различных отделений. Банком были получены результаты, что увеличение преданности сотрудников на 5% в результате дает повышение лояльности клиентов на 2%, что, в свою очередь, дает прибыль. Для CIBC это стоило 72 млн долларов в год.

    Хилл также приводит пример других компаний, которые построили похожие модели, включая компанию Dow Chemicals, для которой повышение уровня лояльности на 1% дало увеличение доходности на 1,2%, в то время как компания IBM показала, что увеличение индекса удовлетворенности клиентов на 1 % стоило дополнительных 500 млн долларов от продаж за последующие пять лет.

    ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

    Недавний пример из Великобритании касался компании Nationwide Building Society, которая проанализировала информацию, полученную в результате исследования сотрудников за 11 лет, наряду с информацией исследования клиентов за 2 года, собрав в сумме 1,5 млн записей данных. Общий результат показал, что чем дольше сотрудники работали в организации, тем выше была их производительность. Движущими факторами такой производительности были: гордость за работу в успешной организации; справедливость системы оплаты; доверие старшему персоналу; возможность развиваться и использовать навыки; признание хорошей работы.

    Анализ данных показал, что удовлетворенность сотрудников сама по себе не обязательно приводит к повышению производительности: вопрос скорее был в том, как это отражалось на лояльности и преданности сотрудников и клиентов. Как следствие, были предприняты особые меры в отношении схем оплаты и формирования более зрелого контингента рабочей силы, чтобы средний возраст 16 000 сотрудников увеличился, по крайней мере, на один год.

    Результаты этих усилий показали увеличение объема и доходности бизнеса (в дополнение к 56 000 клиентов, улучшенным коэффициентам удовлетворенности клиентов, росту личных счетов и продаж полисов общего страхования).

    Источник: Даг Моррисон «Довольство — ключ к большей выгоде», Sunday Telegraph, 6 марта 2005 г.

    Подтверждается это и предыдущим исследованием, проведенным в Великобритании исследователями, нанятыми Институтом рабочей психологии в университете Шеффилда (Паттерсон et al, 1997 г.). Они тоже обнаружили устойчивую взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, преданностью сотрудников организации и общей производительностью в бизнесе.

    ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

    Ранее говорилось, что финансовое обслуживание — это один из секторов, где есть практические свидетельства важности для клиентов взаимоотношений с сотрудниками. Клиенты, которые ценят помощь и поддержку, предоставляемую менеджером или консультантом, будут и далее иметь дело с этим человеком, даже если он перейдет в другое отделение или регион. Их приверженность компании или банку проявляется не столько посредством организации, сколько посредством ее представителей. И действительно, даже без этой крепкой связи для клиентов все еще привычно выражать большую приверженность местному отделению и сотрудникам, которые работают там, чем организации в целом.

    Отождествление себя с местным отделением, и, в частности, связь с сотрудниками организации явились предметом исследования Рейнольдса и Битти (1999 г.) относительно розничной продажи одежды. Их исследование касалось ряда отделов для высокообеспеченных людей, а особенно магазинов в Соединенных Штатах Америки. Они отметили взаимосвязь социальных и функциональных выгод (экономия времени, удобство, получение советов, лучшие решения) от знакомства с продавцом.

    Знакомство с продавцом ведет к большей удовлетворенности этим человеком, а затем уже и компанией, закладывая основу большей лояльности к продавцу и компании, и с другой стороны, большей доли покупок товаров в этой компании. Интересно отметить, что в то время как они обнаружили, что удовлетворенность работой продавца ведет к тому, что клиенты рекомендуют его другим людям, это не обязательно значило выгоду компании от рекламы «из уст в уста». Как отметил Чепиел в 1990 году, лояльность, проявленная по отношению к продавцу, основывается на доверии, приверженности и преданности, и ценность этого более глубоко проявляется в личных взаимоотношениях.

    Общепризнано, что лояльные клиенты более выгодны, если никакие другие причины, кроме затрат на привлечение новых клиентов, или затраты больших усилий, необходимых для убеждения менее лояльных, не влияют серьезно на рентабельность. Тем временем Деминг отметил в работе «Вне кризиса» (1986 г.), что прибыль в бизнесе приходит от постоянных клиентов и личных рекомендаций. Вот почему некоторые организации предоставляют анкеты в торговых точках, чтобы получить спонтанный отзыв клиентов о сотрудниках, которые особенно полезны.

    Тем не менее, анализируя взаимоотношения клиентов с организацией, нужно помнить, что не все клиенты хотят одинаковых взаимоотношений. И действительно, в разное время один и тот же клиент может хотеть разнообразия в сути и интенсивности этих взаимоотношений, и во многих случаях может вообще не хотеть никаких взаимоотношений, а просто намеревается провести единичную сделку. В то время как организация может желать управлять этими взаимоотношениями, она, конечно, не может их контролировать, так как даже идя навстречу пожеланиям клиента, сталкивается с многими факторами, которые находятся вне зоны контроля, такими как действия конкурентов или другие события на этом рынке.

    Д-р Джон Гатторна, признанный мастер проектирования цепочек выгоды «сотрудник-клиент», в своей речи в 2003 году теоретически допустил, что ключевыми показателями взаимоотношений являются их неопределенность или прочность, и граница, до которой спрос на данные товары или услуги предсказуем. Также нужно помнить о том, что именно клиенты покупают. Как сказали Хескетт, Сассер и Шлезингер в своей работе «Значимая цепочка выгоды» (1997 г.), «клиенты не покупают четвертьдюймовые сверла — они покупают четвертьдюймовые отверстия». Поэтому ключевое требование — это выяснить, каковы приоритеты клиентов, а не только произвести и обслуживать лучшее сверло.

    СОТРУДНИКИ В КАЧЕСТВЕ «НАСТОЯЩИХ» КЛИЕНТОВ

    Один из самых очевидных способов, которым сотрудники могут по-настоящему проникнуться интересами клиентов, это когда они сами являются клиентами организации, которая их нанимает. Иногда это просто невозможно. По определению тот, кто устроился консультантом или советником в бюро по трудоустройству или управление социальной безопасности, не будет нуждаться в услугах, которые предоставляются тем, кто на сегодняшний день без работы.

    Тем не менее даже там, где сотрудники используют товары или услуги, производимые своими работодателями, они зачастую делают это на предпочтительной основе, что ограничивает их возможность понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Кто-то, работающий на производителя автомобилей, может купить модель за значительно меньшую цену и иметь доступ к лучшему сервису и ремонту, чем если бы он не был бы сотрудником. Те, кто работает в банке или в точке розничной торговли, скорее всего, не будут стоять в очереди с другими клиентами, чтобы оплатить чек или еженедельную покупку продовольственных товаров. И так как очереди могут быть главным источником раздражения для клиентов, этот аспект жизни сотрудники не всегда правильно оценивают.

    Для того, чтобы помочь сотрудникам объективно представлять, как относятся к клиентам в организации, существуют методики исследования, которые могут успешно дополнить традиционные интервью с клиентами, воскрешая в памяти их опыт. Исследователь, который записывает и анализирует сделку, может сопровождать клиента. С другой стороны, используя подход, известный как контрольная закупка, исследователь производит покупку лично, получив специальные инструкции для записи того, как она была проведена.

    ВНУТРЕННИЕ «КВАЗИКЛИЕНТЫ»

    Когда сотрудники не пользуются товарами и услугами своих работодателей, они все еще могут быть «внутренними» клиентами кого-то другого в этой организации. Продавец или консультант будет клиентом производственного отдела, является ли компания-работодатель производителем потребительских товаров либо финансовых услуг. Технологи будут клиентами тех, кто собирает информацию о рынке и производительности. Центр заказов и практически все остальные в организации могут быть клиентами IT отдела.

    В последние годы ХХ века понимание важности услуг внутри организации привело к созданию, казалось, индустрии, которая, к сожалению, сосредоточенная в себе, была непропорциональна воздействию, которое оказывала на внешних клиентов. Фарнер, Лютханс и Зоммер (2001 г.) высказали мнение по поводу количества наглядной несистематической литературы по внутреннему обслуживанию, и все же нашли практическую оценку этой «горячей темы» в общем качестве.

    Они отметили, что хотя концепция рассмотрения работников в качестве клиентов имела внутренний смысл, все еще были дебаты как среди ученых, так и практиков в отношении реальной ценности внутреннего обслуживания для внешних клиентов. Поэтому они взяли для примера компанию крупного продовольственного оптовика, чтобы провести практическое исследование влияния, которое обслуживание внутренних клиентов имеет на обслуживание внешних. К сожалению, они пришли к выводу, что обслуживание внутренних клиентов имеет сложную и тесную взаимосвязь с обслуживанием внешних клиентов.

    Тем временем были приложены значительные усилия, чтобы заключить и пронаблюдать действие соглашений об обслуживании между внутренними отделами, и даже обеспечить перевод денежных средств за получение услуги. И это стало чем-то вроде индустрии со своими законами. В то время как существует неоспоримый факт, что каждый сотрудник — это звено в цепочке, с помощью которой организация удовлетворяет потребности своих клиентов, целесообразность распространения означенных выше процессов в поддержку такого факта — спорный вопрос. Как минимум, здесь существует опасность того, что опросы мнения сотрудников по исследованию их коллег — «поставщиков» будут проводиться слишком часто, и они все меньше будут склоняться к участию в последующих исследованиях.

    В прошлом, и особенно в некоторых компаниях, это могло быть необходимо в жизни организации, чтобы стать ориентированной на клиента. Это также могло быть полезно тем, кто принял позицию, что «нельзя управлять тем, что нельзя оценить». Тем не менее как только ориентация на клиента была обрисована таким образом, делая его компонентом ежедневной жизни, потребность в таких процессах уменьшилась.

    И действительно, еще многое нужно решить во взаимоотношениях между сотрудниками, чем просто видение одним клиентом другого. Эти более широкие решения лучше всего показаны, если обратиться к концепции поведения организационного гражданства.

    ПОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ГРАЖДАНСТВА*

    В 1998 году Орган определил поведение организационного гражданства (ОСВ), как «индивидуальное поведение, которое дискретно, а не прямо или явно признано официальной системой вознаграждения, и которое в совокупности способствует эффективной работе организации». В то время как его определение не единственное, формулировка Органа пяти компонентов поведения, которые представляют собой организационное гражданство, широко признана. Во-первых, это альтруизм, который определяется в этом контексте как помогающий работникам справляться с заданиями и проблемами, имеющими отношение к работе организации. Во-вторых, это добросовестность, которая включает поведение по своему усмотрению, превосходящее минимальные требования, предъявляемые в рамках должностных инструкций. В-третьих — это гражданское достоинство, показатель желания ответственно участвовать в жизни компании. Затем поведение настоящего спортсмена, определяемое как любое поведение, демонстрирующее толерантность в менее чем идеальных обстоятельствах, без жалоб. И наконец, этикет, который включает попытки предотвратить проблемы с другими, имеющие отношение к работе.

    Главный способ, которым такие виды поведения могут влиять на организационную производительность, происходит от того, как они помогают людям работать вместе как внутри групп, так и между ними. В свою очередь это также освобождает время управления и наблюдения, повышая эффективность за пределами команды. ОСВ может также влиять на удовлетворенность клиентов. Например, добросовестные сотрудники делают больше того, что от них ожидают клиенты, а те, которые демонстрируют гражданское достоинство, вносят предложения по улучшению качества и удовлетворенности клиентов. К тому же поведение настоящего спортсмена и этикет могут создать положительный климат среди сотрудников, который распространяется и на клиентов.

    В то время как существует мало свидетельств количественного определения степени влияния сотрудников на клиентов и различных аспектов их собственного поведения (отчасти отображающих структуру гражданского поведения исходя из внутренней обстановки), исследование Койса (2001 г.) показало, что удовлетворенность сотрудников, чувство гражданства и удержание сотрудников в первый год влияло на удовлетворенность клиентов и рентабельность во второй год. Самым главным выводом было то, что поведение организационного гражданства влияет на удовлетворенность клиентов.

    В некоторые периоды это поведение характеризовалось как «думающий исполнитель»: человек, который подготовлен, чтобы делать больше, чем требуется от него служебными инструкциями. Можно также обрисовать индивидуальное поведение в более широком контексте, особенно в случае с гражданским достоинством.

    СОТРУДНИКИ В БОЛЕЕ ШИРОКОМ ПОНИМАНИИ

    Выполняя непосредственно функции сотрудника, люди могут представлять своего работодателя и быть представителем организации на более широком уровне, влияя таким образом на мнение настоящих и потенциальных клиентов. За последние годы важность корпоративной социальной ответственности (CSR) организаций получила большую поддержку. В Великобритании правительство имеет отдельный веб-сайт, посвященный этой теме: www.societyandbusiness.gov.uk

    Дискуссия вокруг CSR склонна концентрироваться на вопросах, относящихся к окружению и постоянному развитию целей. Тем не менее предмет явно более обширный, так как он касается того, как бизнес принимает во внимание экономическое и социальное влияние. Во многом это эквивалент CSR, так как охватывает сознательные действия, предпринятые сверх соответствующих минимальных законных требований, потому как организация обращается как к своим конкурентным интересам, так и к общественности.

    Сюда входит то, как организация относится к тем, кто работает в ней, равно и как те, кто работает в ней, представляют ее в более широком аспекте за пределами своего рабочего места. Последнее, касающееся рабочего места, представляет организацию с таких сторон, как равенство возможностей, дружественно-семейная политика и достойное вознаграждение за проделанную работу.

    В дополнение к тому, как организация относится к своим сотрудникам, ее будет оценивать общественность на основании того, как она и ее сотрудники ведут себя. Это иногда называется «лицензией на право деятельности», так как отражает желание общества принять и взаимодействовать с этой организацией в местном масштабе. Организация может поддержать местные общины путем предоставления им различного рода ресурсов и/или времени и участия своих сотрудников. Хотя у многих сотрудников есть желание принимать участие в деятельности, которая приносит пользу обществу в целом, не все из них рассматривают такую деятельность как такую, которая должна быть проведена от имени их работодателя. Вместо этого может быть что-то вроде личного интереса, не связанного с работой.

    Тем же способом, каким организация старается объединить вклад своих сотрудников в ожидания клиентов, имеет смысл определить оптимальную связь ожиданий общества и той деятельности, которой хотят заниматься сотрудники. Исследование может сыграть свою роль в этом процессе. К тому же оценка такого участия позволяет тем организациям, которые хотят сделать так, сравнить свои усилия с усилиями других.

    Структура, известная как бизнес в обществе, рассчитывает индекс корпоративной ответственности (см. на веб-сайте www.bitc.org.uk). Этот индекс охватывает управление четырьмя ключевыми сферами: общество, окружение, рынок и рабочая сила. Он может помочь организациям, выявляя несоответствия в производительности и устанавливая, где должны быть проведены изменения. Индекс также облегчает демонстрацию акционерам того, что бизнес инициирует ознакомление со своей деятельностью на основе публичных отчетов с соответствующим ростом доверия и прозрачности функционирования.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Не каждый находит связь между действиями, направленными на усиление удовлетворенности сотрудников, и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Существует множество примеров ситуаций «взаимного довольства», где выгоду от определенных бизнес-решений получают как сотрудники, так и клиенты.

    Ясно, что политику необходимо осуществлять в одном общем направлении, а системы должны гарантировать, что мотивация сотрудников поддерживает действия, которые будут приносить выгоду клиентам и обществу в целом.

    Основным компонентом любой политики будет коммуникация, учитывая пользу от поддержки сотрудниками целей организации. К тому же это в большой степени зависит от эффективности работы управленческой команды в связи с необходимостью признания вклада сотрудников как составляющей общего производственного процесса.

    В самом крайнем случае важно чаще знакомиться с мнением сотрудников, чтобы оценить, как они могут изменить свое мнение и как реагируют на события. Такие исследования затем должны быть адаптированы, чтобы стимулировать вспомогательные исследования удовлетворенности и ожиданий клиента. Эти исследования должны предприниматься так, чтобы они отражали специфику организации и характер влияния на нее. В то время как кажется привлекательным использовать модель, созданную в другой сфере, может оказаться опасным игнорирование важных факторов, являющихся специфическими для организации.

    Фрагмент книги "Исследование мотивации персонала" любезно предоставлен издательством "Баланс Бизнес Букс".


      * Организационное гражданство (organizational citizenship) — дискреционное (т. е. зависящее от доброй воли самого работника) поведение, которое не связано с формальными требованиями, предъявляемыми к служащему его работой, но которое тем не менее способствует эффективному функционированию организации. — Примеч. ред.


    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Построение системы оплаты по результату KPI - МОТИВАЦИЯ НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    15 декабря в Киеве — семинар "Построение системы оплаты по результату KPI — МОТИВАЦИЯ".

    Один из наиболее востребованных семинаров 2016 года по теме мотивации сотрудников. Получите пошаговый алгоритм изменения системы мотивации и оплаты труда по результату.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантовКак сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов
    Что видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие историиЧто видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории
    Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджментаОбнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента
    Незаменимый. Можно ли без вас обойтись?Незаменимый. Можно ли без вас обойтись?
    SmartTribes. Как команды становятся успешными вместеSmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

    Отзывы

    Отзывы на данный момент отсутствуют

    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)