КОММЕНТАРИИ | Принятие решений 16 февраля 2007 г.

Как продать революцию массам

Первоначально материал был опубликован в журнале "Комп&ньоН" (№4, 2007 г.)

Автор: Инга Лавриненко.

Продвижение управленческих решений внутри компании — не менее серьезное дело, чем их принятие. Как создать в компании условия, при которых любое нововведение пройдет как по маслу?

Принять управленческое решение, пусть даже самое гениальное, — это только полдела. Не менее важно донести его до исполнителей, не растеряв «по дороге» смысл идеи. И сделать это так, чтобы сотрудники прониклись идеей и начали воплощать ее в жизнь (причем именно в том виде, как это было задумано), а не саботировали нововведение.

Бизнес-консультанты уверены, что продвижение управленческих решений внутри компании напрямую зависит от системы менеджмента, стиля руководства, корпоративной культуры и даже от размера организации.

Система «против»

«Иногда, побывав на каком-либо тренинге или конференции, где представлены какие-то интересные идеи, возвращаешься домой вдохновленный и мечтаешь все это немедленно воплотить в жизнь, — рассказывает Борис Хруслов, генеральный директор DHL Express в Украине, — Но, столкнувшись со сложившейся системой, понимаешь, что преодолеть ее очень непросто, поскольку люди, работающие в ней (осознанно или нет), часто противятся любым изменениям. Успех зависит от настойчивости каждого отдельного менеджера и его готовности к определенному самопожертвованию».

С подобным явлением сталкивался любой руководитель. Психологи утверждают, что 80% людей не просто не любят перемен, а панически их боятся и стремятся избегать. И только 20% позитивно воспринимают новое и необычное. Такие люди уходят из стабильных компаний, им скучно на насиженных местах. Но где набрать стольких любителей острых ощущений? Да и надо ли? Не будут ли они при высокой концентрации вызывать искусственную лихорадку в организации? А ведь любой системе (и компания не исключение) для выживания требуется определенная устойчивость, упорядоченность. Пусть даже временная.

Максимальное и массовое сопротивление, по мнению бизнес-тренера Владимира Чеснокова, встречают управленческие решения, которые изменяют налаженные бизнес-процессы, выходят за существующие временные и процедурные рамки: «Например, вы сделали рабочий день не с 9 до 18, а с 10 до 19, руководствуясь благими намерениями — чтобы люди ехали на работу и с работы, минуя часы пик. Но что произошло на самом деле? Сотрудники имеют разные жизненные интересы: семья, здоровье, отдых и т. д. И смена распорядка поломала им жизненные устои!».

При подобных нововведениях есть риск потерять часть сотрудников. Оставшиеся в компании примерно через две недели смирятся с ситуацией, а через месяц забудут, что было как-то по-другому. Но такие решения, затрагивающие изменения системы, не должны быть частыми. Если через пару месяцев людям сказать, что отныне на работу не к 10 утра, а к 8, взбунтуются даже самые лояльные.

Психологи считают, что людей к таким переменам нужно подготавливать заранее, созывать собрания, разъяснять необходимость того или иного непопулярного шага. Тогда управленческое решение не будет неожиданностью, люди будут думать о нем, обсуждать его между собой. Они постепенно «выпустят пар», и когда придет время перемен, будут к ним относиться, как к данности, пусть неприятной, но неизбежной.

Отныне суббота в нашей компании становится рабочим днем!

Люди не спешат выполнять непривычные распоряжения с тайной надеждой, что «авось как-то рассосется». Борис Хруслов считает, что мастерство менеджера состоит в умении преодолевать естественное в таких случаях сопротивление, причем не жесткими методами, а с помощью убеждения. Именно убеждения, а не дополнительной «морковки перед носом». «Денежная мотивация — неплохой, но недостаточный способ преодоления сопротивления. В первую очередь действует личный пример. Если руководитель начнет делать что-то сам, то люди потихоньку присоединятся. Важно, чтобы намерения руководителя были искренними. И самое главное: недостаточно просто сказать и больше к этому не вернуться — нужно определить контрольные точки исполнения и время от времени интересоваться, как идут дела, а запрашивать результат на разных стадиях исполнения».

Камень или кирпич

Управленческое решение можно доносить до сведения сотрудников по-разному. Это может быть рассылка по электронной почте, настенное объявление, информация на внутреннем сайте компании или статья в корпоративной газете. Но если хочется иметь обратную связь, нужны совещания, причем проводимые по нисходящей, на разных уровнях.

Вроде бы все просто. Но от чего зависит, воплотится ли в жизнь задумка первого лица или его намерения рассосутся, столкнувшись с сопротивлением исполнителей? Будет ли все исполнено в точности так, как задумано?

Психологи считают: чем больше звеньев в цепочке, тем больше искажение информационного потока. Гениальная идея, зародившаяся в голове самого красноречивого топ-менеджера, только на 80% будет услышана и понята его ближайшим окружением. До нижнего звена, непосредственного исполнителя, может дойти только 20% информации. Однако уменьшается не только содержательная составляющая, но и энергетическая заряженность послания.

Елена Крамарева, генеральный директор Агентства психологии бизнеса, считает, что это проблема «ручного управления»: «Здесь все зависит от того, насколько сильна харизма руководителя, способен ли он вдохновить своих подчиненных и насколько верно они его поняли. Но если работает стабильная система, стратегия, которой подчинена система планов каждого отдела, все согласовано, состыковано и формализовано, задействована система сбалансированных показателей, то любое управленческое решение четко ложится в систему и достаточно спокойно исполняется». Эксперт привела метафору. Существует два вида кладки: кирпичная и каменная. Выпал кирпичик, его заменяют без особых усилий на другой, точно такой же. А вот камень укладывать умеют не все. Нужно тщательно подбирать камни, чтобы они подходили друг к другу. Это долго и дорого, хотя, безусловно, красиво. Если выпадет один камень, подобрать другой, аналогичный, более чем сложно. Так и в менеджменте. Есть бизнесы с достаточно стандартизированными управленческими процедурами, а есть — с индивидуальным стилем управления. Хочешь быть уникальным — уделяй достаточно внимания «камням», налаживай коммуникацию, отслеживай исполнение. У тебя должен быть вдохновляющий стиль управления, харизма, поощрение творчества, учет мнений творческих людей, доверие. Но каменную кладку может класть только мастер. Если не уверен в своих способностях, клади кирпичи — не прогадаешь. Это разные системы менеджмента.

Уникальный, оригинальный, ориентированный на клиента творческий бизнес — каменная кладка. Но такой бизнес не может быть большим. Большой же бизнес требует системы — кирпичной кладки.

Вроде бы все просто. Тем не менее многие крупные компании, руководимые владельцами, находятся в режиме ручного управления, даже если их система менеджмента выглядит как отлаженный механизм. Управленческие решения в таких структурах генерируются в головах собственников и спускаются вниз без всякого обсуждения.

«Собственники крупного бизнеса — это люди с большим потенциалом развития. Они не любят стабильности, зажатости в рамки. Если они и строят систему, то хотят, чтобы она имела характеристики, позволяющие гибко реагировать на их гениальные идеи. А такое реагирование может иметь фатальные последствия для компании. Обычно мы рекомендуем таким людям создать нечто стабильное, приносящее постоянную прибыль, а экспериментировать — на новых площадках. Большие структуры не могут быстро и гибко реагировать», — говорит Елена Крамарева.

С этим мнением не вполне согласен бизнес-консультант Федор Корнищев: «Большинство крупных компаний действительно не могут быстро реагировать на перемены, они неповоротливые и жесткие. Но это проблема не величины компании, а силы реализуемой ею идеи. Для гибкости нужна согласованность, которая немыслима без единения и сплоченности. Объединить людей может только вдохновляющая идеология. Чем больше компания, тем выше должна быть сила ее идеи. Если этого нет, в компании царит хаос, устранить который можно только жесткими методами. А жесткость ведет к негибкости».

Зачем нужна обратная связь

Внедрение управленческих решений зависит не только от системы менеджмента, но и от стиля управления. «При административном, авторитарном стиле управления, при котором информационные потоки идут сверху вниз, но практически никогда не поднимаются снизу вверх (нет обратной связи от сотрудников), нововведения будут продвигаться с трудом», — считает Владимир Чесноков.

Но насколько целесообразно выслушивать мнение каждого желающего высказаться? Ведь большая структура — это большое количество людей, огромный массив информации, которую нужно собрать и проанализировать. На это может уйти много времени. Именно поэтому в больших компаниях решения зачастую принимаются в жестком варианте: быстро и безальтернативно.

Но, как показывает практика, зачастую чем больше времени было сэкономлено на принятии решения, тем больший срок понадобится на его внедрение. Одна из причин общеизвестна: если сотрудник внес свою лепту в принятие решения, например, участвовал в обсуждении проблемы, он будет мотивирован на воплощение «общей» идеи.

Есть и другая причина. Внезапное озарение первого лица может не иметь ничего общего с реальной ситуацией в компании; его идеи могут быть неосуществимы по ряду причин, известных специалистам на местах, но не известных топ-менеджменту.

Это мое, и вы никогда не заберете это!

Вместе с тем бывает иначе: руководство компании знает, что решения не должны приниматься с кондачка, поэтому запрашивает информацию у нижних звеньев, тщательно собирает ее, анализирует, но… Принятые с учетом всех мнений решения оказываются неверными. Почему? «В некоторых компаниях ценится классная презентация. Не важно, как ты работаешь, важно, что ты даешь красивые отчеты. Логика такова: если я заявлю, что на моем участке возникла проблема, начальство подумает, будто я плохо работаю. В итоге получается, что руководство собирает искаженную, недостоверную информацию и на ее основании принимает неверные решения», — говорит Федор Корнищев.

Это происходит из-за недоверия и страха, которые возникают у сотрудников больших компаний. В маленькой компании атмосфера доверия формируется сама по себе: люди друг друга знают, ежедневно общаются, им известны особенности и привычки друг друга. В маленькой компании ты нечто большее, чем просто функция. Но по мере того, как компания растет и людей становится все больше, доверие теряется. И вправду, как можно доверять человеку, чьего имени не знаешь и которого видишь крайне редко?

«Нельзя сказать, что в больших компаниях между людьми нет доверия, оно есть, но не на функциональном уровне, а на межличностном. Ведь кто-то с кем-то обязательно дружит. Зачастую рабочие проблемы решаются в курилке, в обход системы. Я доверяю тебе, ты — мне, но доверие не распространяется на всю компанию и уж тем более — на руководство. Поэтому информация идет наверх в довольно искаженном виде», — поясняет Федор Корнищев.

Как создать нужную атмосферу

Как культивируется доверие? Наши эксперты считают, что оно возникает в процессе решения повседневных задач, в диалоге между руководителем и подчиненным. Здесь должна присутствовать энергия внимания к проблеме другого. Топ-менеджер беседует со своими заместителями, спрашивает их мнение, интересуется трудными ситуациями, ищет возможности их решения. Те в свою очередь также беседуют со своими подчиненными. Так постепенно возникнет атмосфера доверия. Сотрудники должны видеть, что компании небезразличны их проблемы.

Компания DHL Express в Украине ежегодно проводит анонимный опрос сотрудников, выясняя, что они думают о компании. В анкете каждый может ответить, насколько он удовлетворен своей карьерой, зарплатой, социальными благами и отношениями с руководством.

«Мы выделяем самые насущные проблемы и реагируем на них. Если так не поступать, то люди перестанут нам верить. Ответ не обязательно должен быть позитивным. Например, люди недовольны своей зарплатой, а она выше средней по рынку. В этом случае можно дать отрицательный ответ, но обстоятельный, с объяснением причин отказа. Если чего-то мы не можем сделать, стараемся предложить нечто взамен», — рассказывает Борис Хруслов.

Создать атмосферу доверия очень сложно, а вот разрушить ее можно в один миг. «Если человек, у которого запрашивают информацию, сигнализирует о неполадках системы, а его крик о помощи остается без внимания, то у него пропадает доверие к менеджменту и он прерывает обратную связь», — говорит Федор Корнищев.

Но одного лишь доверия недостаточно. Чтобы управленческое решение люди восприняли как руководство к действию, нужно, чтобы идея была вдохновляющей. Тогда задачи будут правильно восприниматься и поддерживаться коллективом. Энергия вдохновения передается через ту же атмосферу доверия. Если человеку понятна цель и он заинтересован и вдохновлен, то не будет существенного сопротивления.

«Если есть два компонента: обратная связь — снизу вверх и вдохновение сверху вниз — решения будут очень точными, а их исполнение — полным и своевременным. А как поддерживать нужную атмосферу? Важно уделять внимание состоянию своих подчиненных. Хорошее состояние приводит к верным решениям, а верное решение заряжает человека, улучшает его состояние. И наоборот, если человек находится в плохом внутреннем состоянии, его решения неточны, а неправильные решения еще больше ухудшают настроение», — говорит Федор Корнищев.

Борис Хруслов считает, что одна из главных его задач — создание в компании атмосферы раскомплексованности, прозрачности и паритетности. Речь идет не о фамильярности, а именно о паритетности. «Я даю возможность человеку почувствовать, что мы с ним коллеги независимо от должностей, которые занимаем. Главное — делать это искренне, ведь люди очень тонко чувствуют фальшь. Если ты не чувствуешь дружелюбия к сотрудникам, лучше сразу замкнуться и быть твердолобым начальником. Это люди стерпят, а неискренность — никогда».



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
29 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)
5-6 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Ассистент руководителя: мотивация, организация работы, эффективная коммуникация (Наталья Дегтярева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Управляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, планУправляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, план
Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головойМеньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
ПобедительПобедитель
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать

Отзывы

Евгений, admin@cmk.net
Инга откликнись есть любопытная информация
Железный человек
2009-08-04 13:49:34
Відповісти



система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)