Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Якість ведення бізнесу

Ш. Шиба,
А. Грэхэм,
Д. Вальден
Перейти: в Розділ :: на Головну

Новое американское тотальное управлением качеством

<< Оглавление

Глава 5. Реактивное усовершенствование


Содержание:
Определение проблемы

Как определяется область проблемы для попытки реактивного решения? 7 шагов явно не включают в себя ту часть WV модели слева, которая связана с восприятием проблемы, изучением ситуации и формулированием проблемы, требующей решения. Но эти шаги очень важны. Следовательно, задача менеджера — направить команду по качеству на определение соответствующей проблемы. Если этим не руководить, то команда качества может затратить слишком много времени, или даже не сможет решить проблему, или затратит слишком много времени на неважные вопросы. Большинство неудач команд качества возникает из-за того, что менеджеры не знают, как управлять процессом, особенно на шаге 1 — определении проблемы. Определение проблемы — это наиболее важный аспект реактивного решения проблемы. Процесс решения проблемы можно подразделить на 4 части:

    1 — ориентация на слабое звено,
    2 — исследование проблемы,
    3 — тщательный выбор темы,
    4 — четкая постановка темы.

1 — Ориентация на слабое звено

Для реактивного решения проблемы первым аспектом определения проблемы является ориентация на слабое звено (смотри рисунок 5-3).


Рис. 5-3. Определение слабого звена.
 
 
С точки зрения TQM слабое звено можно определить как разницу между текущей ситуацией и целью. Например, на рисунке 5-3 цель изменяется по мере движения времени слева направо и фактические рабочие показатели становятся слабыми и со временем ухудшаются. Задачей становится устранение слабого звена, чтобы двигаться от текущего уровня работы к целевому. Ориентация на слабое звено нацелена на замыкание промежутка между текущей ситуацией и целевой, то есть устранение слабого звена на основе усовершенствования. Примером такой ситуации является "снижение задержки поставок с 25% до 15%". Почему ориентация на слабое звено предпочтительнее, чем на сильное? Если вместо ориентации на слабое звено мы использовали бы ориентацию на сильное звено, то нашей целью было бы "увеличить своевременную норму доставки с 75% до 85%".

Ориентация на слабое звено имеет несколько характеристик, которых нет у ориентации на сильное звено:

  • внимание на факты — основывайте свои действия на фактах, а не на мнениях;
  • внимание к процессу, а не к результатам — результаты есть производные параметры (эффект), а вы должны сконцентрироваться на производящих параметрах (причина);
  • внимание к главным причинам, а не решениям — способствует объективному анализу причин ("что вызвало задержки?"), а не форсировать решение ("что мы сможем сделать для улучшения?").
Ориентация на слабое звено является наиболее важным компонентом определения проблемы для усовершенствования. Управленческий аппарат (менеджеры среднего звена) должен поощрять такой подход к работе. Например, рабочие видят недостатки (слабое звено), хотят их раскрыть и улучшить качество работы. Они могут сказать: "Давайте обсудим проблемы, возникшие на прошлой неделе". Однако менеджер может сказать: "Наша фабрика прекрасно работает, давайте обсудим что-нибудь другое? или Если и есть проблемы, то они незначительные, мы их легко решим". Менеджеры старшего уровня оценивают ситуацию с помощью менеджеров среднего уровня. Таким образом, если последний не поощряет рабочих в выявлении слабостей работы, она так и останется скрытой для старшего руководства. Старшие руководители, в свою очередь, тоже должны поощрить ориентацию на слабое звено. Если старший менеджер будет ругать среднего управляющего за выявленную проблему (Почему вы такое допустили? Почему не решили вопрос раньше?), то средний руководитель не сообщит о новой проблеме. Главное, чтобы рабочие поощрялись на всех уровнях за выявление проблем. Управляющие высшего ранга (УВР) должны быть терпимы и не винить людей за проблемы, они должны поощрять их, нацеливать на вскрытие слабых звеньев. Без такого поощрения все будут вскрывать проблемы.

Многие японские компании не смогли внедрить TQM именно потому, что не поощряли выявление проблем. Если на презентации группы улучшения качества верховный управляющий выражает недовольство, то эта группа в следующий раз сочинит такой отчет и представит такие данные, чтобы он был доволен. Если они это сделают, то TQM и усовершенствование провалятся. Когда в Японии обнаруживается слабое звено, то обычно говорят: "Это очень хорошо". Повторяйте это снова и снова. Постоянно поощряйте ориентацию на недостаток. Для того, чтобы постоянно добиваться хороших результатов, надо определить проблему с точки зрения недостатка, а затем выбрать тему.

2 — Исследование проблемы

Вторым шагом в определении проблемы является тщательное ее исследование. Вы можете работать над многими проблемами. Вопрос в том, как из множества проблем выделить лишь одну. Ответ: следуйте цепочке причины и результата (смотри рисунок 5-4).


Рис. 5-4. Цепочка причины и результата.

Например, вы обнаружили ситуацию, в которой плохо налажена машина или процесс. Вы могли бы работать над этой проблемой, но вместо этого вы прослеживаете цепочку причины и результата до тех пор, пока не достигаете непосредственной причины недовольства потребителя или избыточной стоимости, это, например, дефектный продукт. Выберите эту непосредственную причину в качестве темы. Вы должны найти причину, непосредственно связанную с потребителем или со следующим процессом. Если не найдете, то рискуете работать над неважной проблемой, что не увеличит способности вашей компании удовлетворять потребителей или снижать себестоимость, вы не можете позволить себе тратить время на такие проблемы.

5 неудач (недостатков): дефекты, ошибки, задержки, потери, несчастные случаи / травмы — эти вещи позволяют сконцентрироваться на теме, непосредственно связанной с главной неудовлетворенностью заказчика или следующим процессом — сконцентрироваться на подходе "модель на сбыт". Перечисленные выше 5 недостатков всегда вызывают неудовлетворенность потребителя и избыточную стоимость. Таким образом, если вы разрабатываете начальную тему, такую как плохая настройка, вы должна связать ее с одним из недостатков, в данном случае, с дефектным продуктом, который обуславливает избыточную стоимость и недовольство потребителя. Затем вы можете использовать оставшуюся часть процесса решения проблемы и вновь пройти путь вдоль цепочки результата и причины, чтобы найти ключевую причину, которая действительно связана с потребителями и стоимостью. В нашем примере, мы прослеживаем путь в обратную сторону от дефектного продукта к плохой настройке, а затем к главной причине — плохим инструментам. Вы должны убедиться, что рассматриваются эти 5 недостатков, а не другие проблемы для получения хороших результатов от деятельности по улучшению качества. Эти 5 недостатков используются для помощи в развитии массового движения TQM. Они являются хорошим первым способом реактивного усовершенствования. Люди, имеющие больший опыт в реактивном усовершенствовании, могут иногда использовать KJ метод а также 5 недостатков для нахождения проблем, которые влияют на удовлетворение потребителя или причины избыточной стоимости (смотри главу 8).

3 — Тщательный выбор темы

Этап исследования проблемы, очевидно, представляет несколько тем, над которыми нужно работать. Третьим шагом в определении проблемы является тщательный выбор определенной темы для использования в качестве четкого утверждения попытки усовершенствования.

Для непрерывного усовершенствования необходимо повторять процесс решения проблемы. Таким образом, вам не приходится выбирать вначале самую важную, самую трудную проблему. Сначала выберите одну тему, затем — другую, при этом формируя навык решения проблемы, а также находя управляемый способ решения большой трудной проблемы. Если вам надо попробовать решить проблему, то рассмотрите такую проблему, которая может быть решена при имеющемся уровне навыка, и которую важно решить. Часто можно найти компромисс. При выборе темы рассмотрите следующие вопросы:

  • чувство достижения (цели, успеха);
  • трудность ситуации;
  • срочность / эффект;
  • быстрота потенциальных решений.
Сначала посмотрим на трудность ситуации, показанную в таблице 5-1.

Таблица 5-1. Оценка трудности решения проблемы

Сбор данных или внедрение потенциального решения

Область проблемы

 

Оборудование

Методы

Человеческое поведение

Сами

1

1

3

Сами и другие

2

2

4

Другие

3

3

4

В таблице два измерения: можете ли вы сами собрать данные и внедрить потенциальные решения или же другие люди должны это сделать? Являются ли проблемной областью оборудование, методы, человеческое поведение. Области, отмеченные 1 самые легкие для начинающего. Вторая и третья наименее трудные области также показаны. Как показано, работа над человеческим поведением очень трудна. Вы можете использовать таблицу 5-1 для оценки сложности ситуации с точки зрения трудности сбора данных так и трудности потенциального решения.

Далее, поняв трудность ситуации, вы можете построить матрицу выбора темы, которая укажет на приоритеты проблем с точки зрения трудности ситуации (сбор данных и потенциальное внедрение), эффекта и быстроты решения (смотри таблицу 4-5). Относительно быстроты решения считается, что три или четыре месяца — это хорошо, один — два года — слишком долго.

Таблица 5-2. Определение приоритетов решения проблемы

Ряд 1-3
(1 - лучший)

Легкость сбора данных

Легкость потенциаль-
ного внедрения

Срочность / влияние Скорость решения

Приоритет

Проблема 1

         

Проблема 2

         

Проблема 3

         

Проблема 4

         

Заполните матрицу в таблице 5-2 для каждой рассмотренной проблемы. Установите 1 (высокий), 2 (средний), 3 (низкий) в каждой клетке. Сложите по рядам и запишите сумму в колонку приоритета, чтобы выбрать проблему, над которой надо работать в первую очередь, то есть в проблему с наименьшей итоговой суммой.

4 — Четкая постановка темы

Четвертым шагом в определении проблемы является четкая постановка темы. Следующие примеры используют процесс уточнения в формулировке темы.

Пример 1
"Увеличить своевременную доставку" — это начальная попытка сформулировать тему. "Снизить несвоевременную доставку" — лучше. Суть в том, что вторая формулировка ориентирована на недостаток и, таким образом, направляет внимание команды на факты и причины проблемы. Иногда трудно четко сформулировать тему. Лучше сначала написать очевидную тему: "Увеличить своевременную доставку", а затем постепенно уточнять ее до тех пор, пока не получится эффективная формулировка темы. Следующие примеры покажут процесс уточнения.

Пример 2
"Понять требования заказчика к доставке, качеству и цене". Сначала превратим данную формулировку частичного решения в формулировку недостатка, например: "Мы не удовлетворяем требованиям заказчика к поставке, качеств и цене". Но доставку, качество и цену сразу не рассмотришь, поэтому сконцентрируемся на доставке: "Мы не удовлетворяем требованиям заказчика к доставке".

Пример 3 (для групп по продажам)
Начните с исследования проблемы. Первая версия темы: "Определить метод нахождения долгосрочного клиента с возможностями". Вы уже выразили решение. А в чем недостаток? "Мы не знаем долгосрочного клиента с возможностями". Предположим, что в вашей компании уже есть договоренность по следующим определениям: долгосрочный = от трех до четырех лет; возможность = возрастающая покупательная способность; клиент = крупный заказчик. Следовательно, перепишем тему: "У нас нет хорошего прогноза о крупных заказчиках с возрастающими покупательными способностями на следующие 3 — 5 лет". Это не тема, это — проблема. Для преобразования этой проблемы в тему с ориентацией на недостаток пишем: "Снизить неверный прогноз о продажах крупным заказчикам в период следующих 3-5 лет". Прошлое не может предсказать будущее, но это все данные, которыми вы располагаете, поэтому их и надо использовать.

Пример 4
"Оптимизировать время продажи из рук в руки". Это не является ориентацией на недостаток. Это предполагает решение. Может быть, подсказывает вам опыт, вы тратите 90% вашего времени на того, кто закупает ваш продукт, и только 10% на того, кто будет им пользоваться. Что значит "оптимизировать время продажи из рук в руки"? С кем вы хотите встретиться лично? Вы приходите к выводу, что важнее лично встречаться и тратить больше времени на пользователя. Лучшей темой тогда будет: "Оптимизировать время продажи из рук в руки". Это не является ориентацией на недостаток. Это предполагает решение. Может быть, подсказывает вам опыт, вы тратите 90% вашего времени на того, кто закупает ваш продукт, и только 10% на того, кто будет им пользоваться. Что значит "оптимизировать время продажи из рук в руки"? С кем вы хотите встретиться лично? Вы приходите к выводу, что важнее лично встречаться и тратить больше времени на пользователя. Лучшей темой тогда будет: "Сократить время, затраченное не на конечного пользователя".

Это уже лучше, но что еще можно улучшить? В чем заключается цель снижения времени, затраченного не на пользователя? "Продать больше". Затраченное время означает заказ, а это означает — доллары. Сокращение времени, затраченного не на конечного пользователя является одним из способов получения заказа. Это приводит нас к мысли, в чем же реальная состоит проблема. А реальной проблемой является получение заказа. Таким образом, тема с учетом ориентации на недостаток должна быть таковой: "Уменьшить потери заказов". Вы должны выбирать тему, прямо связанную с клиентом или деньгами. Трата времени на людей, не являющихся конечными пользователями и, в результате, неполучение заказов — это пример одного из пяти зол: потери.

Пример 5
"Снизить задержки времени между назначенной и действительной отгрузкой". Эта начальная формулировка темы определена выходным продуктом; "задержка" — не определена. Прежде чем старший менеджер предложит лучшую формулировку темы, он должен сначала привлечь группу качества и их вдохновить: "Очень хорошо — ваша тема сформулирована с точки зрения недостатка. Но есть способ от него избавиться. Вы когда-нибудь думали об этом с точки зрения первоначальной модели?" Это ведет к следующему: "Уменьшить несоответствие между требуемой клиентом и действительной датой отгрузки". Приведенные выше примеры кроме иллюстрации последовательного уточнения темы, также предлагают некоторые характеристики эффективной темы:

  • ориентация на недостаток;
  • ориентация на "модель на сбыт";
  • формулировка проблемы, а не решения;
  • формулировка с точки зрения результатов, а не решения;
  • формулировка одной, а не нескольких проблем;
  • четкое определение каждого слова.
Некоторые менеджеры высказывают опасение, что ориентация на недостаток снизит моральный дух. Ориентация на недостаток, если ей правильно управлять, может повысить моральный дух, так как указанный недостаток относится к системе, а не людям, которые в ней работают. Недостаток — это средство достижения положительного результата — непрерывного усовершенствования.

Менеджер должен направить команду и обеспечить условия или подготовку, чтобы дать возможность команде выбрать эффективную тему. Тщательно выбранная, четко сформулированная тема очень важна для успешного применения 7 шагов. Применение 7 шагов дает возможность командам самим решать проблемы без постороннего надзора и вмешательства руководства.

Стандартные шаги и приемы

TQM — это массовое движение. Таким образом, процесс реактивного усовершенствования должен быть:

  • легким для понимания и изучения;
  • легким для использования;
  • легким для управления.
Поэтому, для реактивного решения проблемы нужны стандартные шаги; TQM это обеспечивает. Они называются 7 шагов контроля за качеством или 7 шагов и были перечислены в описании WV модели.

Однако, для отдельных шагов или подшагов, например, для сбора данных требуются особые методы. Это приводит нас к потребности в приемах, которых множество, даже для этапа сбора и анализа фактов. Следовательно TQM обращает особое внимание на наиболее эффектные и часто применяемые приемы, основанные на опыте решения реальных проблем в реальных компаниях. Перечисленные ниже 7 шагов контроля за качеством (и в таблице 2-1) описаны более детально в конце этой главы.

  • контрольный лист / стратификация;
  • диаграмм Парето (Pareto);
  • диаграмма причины и следствия (также называемая диаграммой Ишикавы или диаграммой типа "елочки");
  • графики;
  • контрольные таблицы;
  • гистограмма;
  • рассеянная диаграмма.
Суть 7 шагов и 7 приемов в стандартизированном реактивном усовершенствовании. Число 7 в 7 шагах и 7 приемах является произвольным. Это стратегия для массового движения — легко ознакомиться, выучить, использовать и управлять. Главное в цифре 7 — не так уж сложно запомнить и выучить столько шагов. На самом деле, некоторые компании используют шесть или восемь шагов в своем стандартном реактивном процессе решения проблемы, и есть расхождения среди самих семи стандартных приемов. Иногда стратификация (расслоение) включена как один из 7 приемов, например, вместо контрольного листа. Внутри компании каждый подход хорошо стандартизирован как в процессе применения, так и в процессе обучения приему и его использованию.
 
 
В Японии большинство компаний, использующих TQM и кружки контроля за качеством, используют логически последовательный ряд стандартных шагов и приемов для применения в процессе реактивного усовершенствования. Даже те компании, которые используют стандартный набор инструментов, методов, слабее, если не используют стандартных шагов, их соединяющих.

Таблица 5-3 показывает то, как типично используются вместе 7 шагов и 7 приемов контроля за качеством. 7 шагов определяют и поясняют процесс решения проблемы. 7 приемов контроля за качеством обеспечивают методы выполнения шагов.

Таблица 5-3. Как 7 шагов и 7 приемов контроля за качеством работают вместе.

7 шагов контроля за качеством

7 приемов контроля за качеством

1. Выбрать тему
2. Собрать и проанализировать данные
3. Проанализировать причину
Проверить контрольный лист, график, диаграмму Парето, гистограмму, рассеянную диаграмму, диаграмму причины — следствия
4. Спланировать и внедрить решение  
5. Оценить эффекты Проверить контрольный лист, график, диаграмму Парето, гистограмму, рассеянную диаграмму, диаграмму причины — следствия, контрольный график
6. Стандартизировать решение  
7. отразить на процессе (и следующей проблеме)  

Большинство проблем можно решить с использованием только некоторых приемов. Например, графики, диаграммы Парето, диаграммы причины и следствия составляют 60 -70% от приемов, применяемых в деятельности японских кружков качества. Вначале компания может сконцентрироваться на обучении и использовании этих приемов. Не стоит обучать новичков сразу всему набору приемов, они не смогут эффективно применить их до того, как не приобретут опыт работы над реальной проблемой. Научите стандартным 7 шагам и этим трем приемам, а также научите свою бригаду применять их к своим собственным проблемам и выбирать тему. Далее следует конкретный учебный случай, который коротко описывает все 7 приемов управления качеством.

7 шагов: изучение конкретного случая

Изучение конкретного случая на примере бригады усовершенствования качества при обрыве пленки в фирме аналоговых приборов показывает использование нескольких стандартов TQM: 7 шагов, три наиболее часто используемых из 7 приемов контроля за качеством и стандартный формат презентации, называемой историей QI (усовершенствования качества). Следующий далее текст сопровождал презентацию истории QI, представленную бригадой усовершенствования качества при разрыве пленки. Это реальная история реальной бригады во всей длине и со всеми недостатками.

Доброе утро. Я бы хотел представить вам то, что было сделано нашей бригадой усовершенствования качества, которую мы называем команда порванной пленки. Вот члены нашей команды (смотри слайд 5-1). Команды усовершенствования в фирме аналоговых приборов состоят из особых людей, часто выполняющих многие функции и выбранных в соответствии с природой решаемой проблемы. Членов команды просят, но не требуют от них участия в решении проблемы. Члены команды остаются в ней в течение всего цикла решения проблемы. У нас есть два оператора производства, один начальник отдела производства, один мастер обучения для производства, один инженер, один техник и руководитель этой бригады.


Слайд 5-1.

Шаг 1. Выбор темы
Шаг 2. Сбор и анализ данных
Шаг 3. Анализ причины
Шаг 4. Планирование и внедрение решений
Шаг 5. Оценка эффекта
Шаг 6. Стандартизация решения
Шаг 7. Отражение на процессе (и на следующей проблеме)

Шаг 1: Выбор темы

Шагом №1 в процессе решения проблемы является выбор темы. Каждая группа усовершенствования в фирме аналоговых приборов имеет письменную тему — специфическая, измеряемая цель. Наша команда выбрала такую тему: Снизить количество разорванной и исцарапанной ленты при сборке платы на 50% к концу 2 квартала 1991 года (2Q91).

Некоторые из вас возможно незнакомы со сборкой плат или теми шагами, которые используются в производстве нашего продукта, интегральной схемы или "чипа". Этот слайд показывает главные шаги в таком производстве (смотри слайд 5-2). При производстве платы используется плоская пластина или плата из кремния диаметром несколько дюймов. В результате сложной последовательности сотен фотолитографических и химических процессов в условиях чистого помещения отдельные интегральные схемы гравируются или впечатываются на кремниевую плату. Это циклический процесс, посредством которого на кремнии выстраивается многоуровневая схема. После такого изготовления платы определенные параметры схемы испытываются на функциональность; хорошие чипы выводятся на этап сборки в корпус и отсылаются на окончательное испытание.


Слайд 5-2.

Это место в рамках производства плат называют фотолабораторией. В этой комнате на платы впечатываются многоуровневые изображения, подобно процессу съемки и проявки фотографии. В фотолаборатории платы, поступившие из других комнат, размещаются на столе. Некоторые из них запекаются в печи перед дальнейшей обработкой. Затем все платы отсылаются на этап "покрытия", где уровни, полученные на предыдущем этапе обработки, выравниваются по шаблону на требуемый уровень, изображение этого шаблона отражается на полимерной пленке платы. Изображение затем проявляется, проверяется и отсылается на следующий этап в другие комнаты. На слайде 5-4 дано дальнейшее объяснение нашей темы, дан рисунок фотолитографического "шаблона". Шаблон — это чистая стеклянная пластина, вставленная в пластиковый держатель, он содержит изображение, заснятое на текущем уровне обработки. Тонкая пленка натягивается на стеклянную пластину, чтобы защитить ее от грязи и царапин. Как показано на слайде, изображение на стеклянном шаблоне должно быть в центре шаблонодержателя, в большом кругу. Оператор сдвигает шаблонодержатель в паз на рычаге загрузчика, который выступает из выравнивающей машины. Шаблонодержатель держится на рычаге посредством паза на нижнем "пальце", а также в прорези шаблонодержателя сбоку. Рычаг загрузчика затем убирается в машину и опускает шаблон в нужное положение.


Слайд 5-4.

Командам всегда нужно убедиться, что их тема важна, чтобы они ее лучше поняли и прониклись ее важностью для компании. Проверка важности темы позволяет избежать двух из пяти недостатков: потери (стоимость ремонта) и задержки (увеличение времени цикла) (смотри слайд 5-5).


Слайд 5-5.

Шаг 2: Сбор и анализ данных

Шагом №2 в семишаговом процессе решения проблемы является сбор и анализ данных. В фирме Analog Devices поощряют внимательное изучение существующих данных; лучше спроектировать новую систему, направленную на решение конкретно ваших проблем, чем сражаться с недостатками и упущениями, вкравшимися в чью-то систему. Наша бригада изучила систему старых данных (рабочий журнал ремонта шаблона), использованных когда обнаруживался разрыв пленки, и решила, что было недостаточно информации о причинах, о типах держателей, наши техники не могли дать больше информации. Новая система сбора данных, разработанная нашей бригадой, отвечала на вопросы: Кто? Где? Как? (смотри слайд 5-6).

  • член бригады заполняет рабочий журнал с оператором-формовщиком;
  • техник добавляет входные данные;
  • группа материального контроля заполняет рабочий журнал;
  • группа усовершенствования качества анализирует и строит диаграммы на фактах;
После двух месяцев сбора данных мы построили на их основе диаграммы Парето. На слайде 5-7 представлены данные, сортированные на механические причины, человеческие причины и прочие (неизвестные) причины разрывов. Наш вывод таков: 70% разрывов вызваны выравнивающей машиной, поэтому мы сосредоточились на механических причинах.


Слайд 5-6.

Изучая механические причины разрывов, мы нашли три категории (смотри слайд 5-8). Самая крупная категория включала случаи, когда пленка обрывалась при выгрузке шаблона выравнивателем из машины (свыше 70%), следующая категория включала случаи, когда выравниватель загружал шаблон в машину (20%), остальные причины нельзя было точно определить. Таким образом, мы пришли к выводу, что изучить причины, почему обрывалась пленка при выгрузке.


Слайд 5-7.


Слайд 5-8.

Шаг 3: Проанализировать причины

Теперь у нас есть достаточно данных, чтобы перейти к шагу 3. Этот рисунок (слайд 5-9) показывает нашу диаграмму Ишикавы или диаграмму причина — следствие, давая ответ на вопрос: "Почему рычаг разгрузчика шаблона царапает или разрывает пленку во время разгрузки?". Мы назвали в качестве причин машину, материал и людей. Но главные причины, на наш взгляд, были двух типов: палец на рычаге загрузки не был подогнан к шаблонодержателю; допустимое отклонение паза на боковой стороне шаблонодержателя не обеспечивало устойчивой связи с рычагом загрузки. Таким образом, при выемке шаблона из машины он мог шататься, царапать или разрывать пленку.


Слайд 5-9.

Бригадам в компании Analog Devices требуется выяснить главную причину, найденную по диаграмме Ишикавы. Данная бригада проверяла свои выводы путем наблюдения за операцией машины, проверяя движение рычага каждый раз, когда выгружался шаблон. Они обнаружили, что каждые шесть раз, когда разрывалась пленка, палец не был выровнен. Затем они повторили повреждения в контрольных условиях, чтобы проверить проблему выравнивания и допуска. Таким образом, бригада была уверена, что нашла главные причины.


Слайд 5-10.

Бригада также рассортировала данные о повреждениях во время разгрузки на три разных типа шаблонодержателей. Мы использовали два вида держателей — "белый" и "черный" (изготовленные разными фирмами). На слайде 5-10 показано, что в 80% повреждений использовался белый держатель. Бригада измерила пазы на двух держателях и обнаружила, что белые держатели имеют немного меньший допуск, чем черные.

Шаг 4: Планирование и внедрение решения

Бригада использовала матрицу решения, чтобы определить эффективность различных вариантов выбора (смотри слайд 5-11). Самыми эффективными решениями было: спроектировать и установить ведущую деталь на рычаге держателя каждой выравнивающей машины и перейти на все держатели черного типа.


Слайд 5-11.

Другим привлекательным фактором такого решения было то, что ведущую деталь можно было собрать и установить силами своих техников. Данная бригада решила спроектировать, установить и проверить ведущую деталь на машинах, где чаще всего происходили повреждения. Кроме того, все держатели должны быть заменены на держатели черного типа, поскольку данные ясно показали, в чем заключается главная причина повреждений. Слайды 5-12, 5-13 показывают действие ведущей детали, ввинченной в рычаг шаблонодержателя и удерживающей обе стороны шаблонодержателя, который вставлен в рычаг загрузчика. Ведущая деталь прочно держит шаблонодержатель, так что он выровнен с рычагом, улучшен допуск на отклонение, и шаблон не трясется, когда его вынимают.


Слайд 5-12.

Шаг 4 семишагового процесса решения проблемы продолжается внедрением решения (смотри слайд 5-14). Бригада использовала матрицу, чтобы показать, что нужно сделать, кто будет это делать, к какому времени и как действие будет выполнено.


Слайд 5-13.

Шаг 5: Оценить эффект

При оценке эффекта внедренного решения бригада строит график данных, полученных после внедрения решения (см. слайд 5-15). Решение сработало! Разрыв пленки, вызванный механическими причинами снизился с 24 случаев до 2 случаев. Кроме того, снизилась необходимость постоянно управлять процессом.


Слайд 5-14.


Слайд 5-15.

Бригада также оценила экономию с точки зрения двух зол: потерь и задержек, а также продемонстрировала руководству значительное сокращение стоимости и времени цикла в результате их решения (смотри далее):

стоимость затрат:

    скобы выравнивателя шаблона — 380.00$
    черные шаблонодержатели — 31,620.00$
    общие затраты — 32,000.00$
установленная ежегодная стоимость замены пленок:
    раньше — 52,800.00$
    после — 3,200.00$
    экономия — 49,600.00$
установленная ежегодная потеря времени на цикл:
    раньше — 528 дней
    после — 32 дней
    экономия — 496 дней

Шаг 6: Стандартизировать решение

Бригада снова использовала матрицу, чтобы показать, что нужно сделать, чтобы стандартизировать решения, кто будет это делать, к какому сроку, как это будет сделано. Бригада решила переоборудовать все шаблонодержатели на черный тип в будущем и установить ведущие детали на все оставшиеся выравнивающие машины.

Шаг 7: Отразить на процессе (и на следующей проблеме)

Цикл PDCA (план, действие, проверка, исполнение) для данной бригады не был бы полным без шага 7, отражение на процессе и выбор следующей проблемы. Мы решили в результате такого отражения, что потратили зря первые несколько недель нашего процесса решения проблемы, пытаясь использовать старую систему данных, нам следовало сразу же признать ее недостатки и разрабатывать новую. Мы рекомендуем бригадам всегда рассматривать и разрабатывать свою собственную систему данных на самом начальном этапе процесса. Во-вторых, мы плохо координировали свои действия с двумя другими сменами. В-третьих, с самого начала следовало привлечь специалиста в области изготовления шаблона. В качестве нашей следующей проблемы мы рассмотрим повреждения, вызванные во время загрузки шаблона. Повреждения при загрузке теперь являются для нас самой важной проблемой. Прежде чем рассматривать эту проблему, мы исследуем и другие проблемы, связанные с производством плат, чтобы убедиться, есть ли более важные проблемы, требующие нашего решения.

7 приемов QC (контроля за качеством)

В этом разделе мы лишь коротко остановимся на 7 приемах контроля за качеством, чтобы показать, как каждый из них используется. Кроме этих приемов, есть еще ряд статистических приемов, таких как многовариантный анализ и планирование эксперимента, которые тоже рассматриваются в рамках реактивного решения проблем.

Контрольный лист

Контрольный лист

Для анализа проблемы вам нужно собрать данные, которые представляют факты. Формы, применяемые для легкого сбора данных называются контрольными листами. Используйте контрольные листы для систематического сбора данных, рассматривая частоту различных эффектов. Они похожи на маркировочные знаки на обратной стороне конверта. Однако, эти формы готовят заранее, в соответствии с ожидаемыми результатами. Кроме того, они калиброваны так, что когда вы собираете данные, у вас создается движущийся график частоты результатов, контрольные отметки создают гистограмму.

Стратификация

Стратификация

Одним из практических способов установить особую причину является стратификация. Например, когда диаметр вала ротора имеет слишком большую дисперсию и он идет из двух машин, вам нужно стратифицировать, или разделить, данные, соответствующие каждой машине. Таким образом, вы можете найти разницу между машинами A и B и легко произвести наладку.

Диаграмма Парето (Pareto)

Диаграмма Парето (Pareto)

В любое время нас окружает множество проблем. Не стоит бросаться решать их все сразу. Расположите проблемы в порядке их значимости и начинайте с самой большой. Ступенчатая диаграмма, показывающая наибольшую проблему слева, за которой следуют меньшие проблемы, называется диаграммой Парето. Она помогает сосредоточиться на нескольких самых главных эффектах и причинах. Абсолютные итоги воздействий всегда показаны с левой стороны, а совокупные проценты — с правой.

Диаграмма причины и следствия

Диаграмма причины и следствия

Для решения проблемы нужно знать реальные причины и их взаимодействие. Тогда вы можете выделить главные причины и решить проблему. Используйте диаграмму причины и следствия, чтобы нацелить сбор данных и анализ на нахождение ключевой причины проблемы. Диаграмма причины и следствия показывает эффект справа, а главные причины этого эффекта — вне горизонтальной оси. Эти главные причины, в свою очередь, имеют подпричины (более мелкие причины) и так далее вниз на много уровней. Это не совсем статистический прием, он перечисляет разнообразие причин, а не частоту событий. Однако, это полезный простой прием для указания на частоту событий.

Графики

Графики

Графики отображают данные. Существует много видов графиков: ступенчатые, линейные, круглые, радарные и многое другое. Большинство людей знакомы, в основном, с первыми тремя видами.

Радарный график сравнивает несколько параметров на многократных измерениях. Предположим, что для трех конкурирующих продуктов E1 — это характеристика, E2 — стоимость, E3 — надежность, E4 — доставка во всех четырех измерениях, причем хорошим является направление от центра. Пример показывает, что один из продуктов лучше во всех измерениях. Из двух продуктов один немного выигрывает в характеристике и доставке, а другой немного выигрывает в стоимости и надежности.

Контрольная диаграмма

Контрольная диаграмма

Контрольная диаграмма — это график с ограничительными линиями, чтобы показать приемлемый предел качественного производства. Он очень помогает для обнаружения ненормальных ситуаций в стандартных производственных процессах. Контрольные диаграммы используются для отображения во времени (слева направо) наблюдаемого результата или состояния процесса относительно среднего уровня или между верхним и нижним пределами. На рисунке обведенная кругом точка находится вне контрольных пределов.

Гистограмма

Гистограмма

Мы производим большое число продуктов с огромным количеством частей и материалов. Каждый из этих продуктов и частей не может иметь одинаковое качество, но всегда имеет некоторое расхождение. Гистограмма — это график, который показывает расхождение данных. Из этого графика мы можем проанализировать характеристики данных и причину расхождения. Обычно гистограмма является ступенчатым графиком, показывающим статистическое распределение в равных интервалах некоторой меры качества, например, дефектов. Гистограмма используется при анализе для стратификации, чтобы создать гипотезу возникновения дефектов.

Рассеянная диаграмма

Рассеянная диаграмма

Отношение между причиной и следствием (например, между уровнем освещенности и ошибками контроля) может быть начерчено на графике, называемом рассеянной диаграммой. Рассеянная диаграмма показывает много точек данных, обычно мера качества находится на одной оси, а параметры, гипотетически влияющие на качество, на другой оси. Диаграмма такого типа иллюстрирует такие виды данных, которые не очевидны в других случаях.

Продолжение >>
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC