Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Якість ведення бізнесу
Перейти: в Розділ :: на Головну

Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

ЧАСТЬ 4. Основы знаний.

Глава 17. Качество и усердные старания

Давайте вновь вернемся к тому, с чего мы начинали в авторском предисловии, — к референдуму о качестве и ко всем высказанным там предложениям о том, как добиться качества.

Теперь мы можем понять, почему все эти ответы неверны:

"Все эти ответы увиливают от главного — от того, за что ответственно руководство. Для всех этих ответов нужна сноровка, а не голова".

Чтобы реализовать эти предложения, вам не потребуются ни знания, ни лидерство, ни теория методов управления. Люди обманывают сами себя, думая, что они знают, и такой обман — самое большое препятствие для прогресса; и здесь уместно процитировать Даниэля Бурстина в его "Первооткрывателях":

"Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания".

Первые четыре ответа: автоматизация, компьютеризация, изобретения и новые типы машин приведут к тому, что мы будем делать то же, что и раньше, т. е. будем плодить те же проблемы, те же ошибки, но только с большей скоростью и с большей производительностью. В самом деле, ни для кого не секрет, что новое оборудование несет с собой и новые проблемы. Деминг упоминает фирму (ее имя не называется, но многие читатели его угадают), которая широко оповещала, что будущее принадлежит тем, кто вложит деньги в ее новые проекты. Она двинулась вперед и истратила десятки миллиардов долларов на покупку нового оборудования. По большей части, говорит Деминг, они расшвыряли деньги на то, что стоило дорого, но не давало качества. Их намерения были самые искренние (см. ниже): руководители, очевидно, были убеждены, что лучшего будущего можно достигнуть только таким образом. Президент этой фирмы пригласил Деминга посмотреть один из его заводов со всей этой прекрасной новой автоматизацией. Он был очень огорчен, что у Деминга не оказалось для этого времени:

"Я спросил его, надеялся ли он, что этот подход позволит обеспечить будущее фирмы. Оказалось, что он не задумывался об этом. Он с энтузиазмом делал неправильное дело".

У некоторых читателей, которые сейчас вспомнили бы перечень неправильных ответов на вопрос о том, как достичь качества, может мелькнуть мысль, что Деминг не слишком-то ценит компьютеры:

"Компьютеры великолепны, если их правильно используют, но большее число компьютеров — это не решение наших проблем".

Он упоминает группу консультантов, которые утверждали в своей рекламе, что:

"их компьютерная система информации о качестве — жизненно важное звено, связывающее современные высокие технологии и эффективные процессы принятия решений".

С оттенком сожаления в голосе он отмечает:

"Хотел бы я, чтобы управление, дающее настоящее качество, было таким простым делом".

Следующие три пункта в перечне: каждый должен отвечать за свое дело; плакаты, лозунги, призывы; система "Ноль дефектов" — рушатся под натиском аргументов, связанных с десятым из "14 Пунктов" (глава 28). Суть критики в том, что все эти предположения не учитывают тот факт, что подавляющее большинство проблем обуславливается системой, в которой люди работают, а не самими людьми (см. главу 4).

Следующие четыре ответа из списка включают в себя "Управление по Целям" (МВО), материальные стимулы и премии, "Управление на основе результатов", а также рабочие стандарты и нормы и служат предметом критического рассмотрения в связи с 11-м Пунктом Деминга (в главе 29), в то время как система заслуг, система аттестации персонала и оплата по результатам труда разбираются при рассмотрении Пункта 12 в главе 30.

Вспомните, что в предисловии некоторые из ответов были неверны в том смысле, что они недостаточны. Другие неверны в значительно более существенном смысле — они отрицательно влияют на качество, стоят на пути прогресса. Только что упомянутые ответы попадают в эту категорию. Из следующих предложений система "Точно во время" (система "канбан" или точно в срок) безусловно великолепна, однако она применима только, если процесс статистически управляем, но может быть опасной в ином случае. Проблемы, которые возникают, если вы ставите перед собой задачу добиться лишь соответствия требованиям допусков, были детально обсуждены в главах 11 и 12.

"Это удивительно, как много компании выпускают продукцию с максимальными издержками, разоряя тем самым нашу страну".

Пункт "здравый смысл" я включил в перечень сам, памятуя реакцию Деминга на вопрос на конференции "Французской Ассоциации Эдвардса Деминга", состоявшейся 6 июля 1989 года в Версале. Был задан вопрос: "Какое различие между подходом, основанным на здравом смысле, и подходом действительно качественным?" Деминг задумчиво ответил, что "здравый смысл" — это, возможно, самая опасная вещь в мире. В ней нет смысла. Безусловно, именно здравый смысл породил все упомянутые примеры "Ошибочной практики управления" (см. главу 29):

"Они нас разрушают. Так что, если все виды ошибочной практики исходят из здравого смысла, мы должны опасаться здравого смысла".

И это приводит нас к трем последним пунктам перечня: добрые намерения, усердное старание и упорная работа. Это ответы, которые вызывают наибольшее сожаление. Действительно, печально и даже трагично видеть людей, работающих, как рабы, до изнеможения, на пределе своих возможностей, не считаясь со временем, но, несмотря на все это, безуспешных в выполнении своих стремлений. Если бы упорная работа и усердие были бы правильными ответами, мы бы жили в гораздо более справедливом мире. Однако, как мы видели в предыдущих главах, теории полезны лишь тогда, когда они применимы в этом реальном мире. Теория же, что усердных стараний достаточно, чтобы достигнуть цели, боюсь, относится к совсем другим мирам. В нашем же мире усердная работа и старания, приложенные не туда, куда следовало бы, не только не помогают достичь цели, но лишь ухудшают положение дел.

Однако в этих темных тучах пробивается луч надежды — это открытие, сделанное на фирме "Вестерн Электрик", когда понимание того, что упорные усилия, приложенные в неверном направлении, лишь усугубляют проблему, привело в 20-е годы к фундаментальному открытию Шухарта, которое, в свою очередь, как мы знаем, послужило стартовой площадкой для работы самого Деминга, которую мы изучаем в этой книге.

В случае с "Вестерн Электрик", как и во всяком другом месте:

"Усердные старания слишком часто являются вмешательством, ухудшающим дело".

Мы рассмотрели такого рода последствия от упорных стараний в главе 5; его типичным проявлением является навязчивое стремление реагировать на все без исключения дефекты и неполадки (см., например, "Выход из кризиса", стр. 54-55).

Деминга попросил о встрече вице-президент некой фирмы, который рассказал ему, что пятью годами раньше у него было впечатление, что упорные старания его самого и всех других работников компании дадут нужное качество и обеспечат успех. Но это оказалось совсем не так. В конце концов, его фирма была поглощена компанией, которую консультировал Деминг.

"Упорная работа и усердные старания сами по себе не создадут ни качества, ни рынка для вашей продукции".

Таким образом, проблема заключается вовсе не в недостатке усердия. Деминг часто с вызовом бросает своей аудитории:

"Кто из здесь присутствующих не проявляет усердия в работе? Пусть он встанет!"

Он вновь и вновь задает этот вопрос, но никто не выходит и не желает покаяться в таком грехе. Усердные усилия и старания, направленные не туда, куда следует — это реальная большая проблема. Мы часто слышим сегодня о второй теореме Деминга (Первая теорема гласит: "Всем наплевать на прибыль". Задумайтесь над этим!), которая гласит, что "больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил".

Упорные старания губят все дело. Было бы лучше, если бы люди были посдержаннее, если бы меньше людей выкладывались изо всех сил:

"Мы жили бы лучше, если бы кое-кто оставался бы в постели до тех пор, пока стало бы слишком поздно идти на работу!"

Усердные старания, не направляемые теорией, ухудшают положение дел. Любимое высказывание Деминга несколько лет назад, но не столь частое ныне: "нужно работать умнее, а не сильнее".

Мое личное представление об усердных стараниях заключается в том, что оно представляет собой еще один пример опасностей, связанных с субоптимизацией. По самому определению, "усердное старание" должно оптимизировать какую-нибудь крошечную подсистемку или подпроцесс. К сожалению, по всей видимости, не стоит оптимизировать эту подсистему в ее собственных интересах; гораздо важнее, чтобы она вносила оптимальный вклад в содержащую ее большую систему. Как мы уже видели несколько раз, в частности, в примере из главы 15, вероятно, дело не только в том, что эти две цели не совпадают, но в том, что они в самом деле тянут в разные стороны.

Вот еще одно определение Демингом цели его 4-дневного семинара:

"Мы здесь для того, чтобы узнать, как усердные старания можно сделать эффективными".

Усердные старания, конечно, не вредны сами по себе. Они вредны потому, что неправилен способ их использования. Они ошибочны потому, что им не хватает кое-чего очень существенного. Отсутствует такая "мелкая" деталь, которую Деминг сейчас называет "Системой Глубоких Знаний"...

Окончание >>

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC