Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Якість ведення бізнесу
Перейти: в Розділ :: на Головну

Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

ЧАСТЬ 4. Основы знаний.

Глава 18. Система глубоких знаний

"Что необходимо? Глубокие Знания. Эти четыре дня как раз и предназначены, чтобы узнать кое-что о них".

Глубокие Знания. Всего два слова. Но можно ли выбрать два других слова, лучше описывающих характер философии Деминга? Я сомневаюсь в этом, хотя сам Деминг начал применять этот термин лишь сравнительно недавно. Я не могу поклясться в этом, но я не думаю, что это выражение встречается в книге "Выход из кризиса".

Когда я впервые услышал от него упоминание о "Глубоких Знаниях" (я полагаю, это было в 1987 г.), я истолковал их применительно к концепции вариабельности: общие и особые причины, вмешательство, "Правила Воронки" и т. д., включая, в частности, их применение не только к процессам производства, но и к процессам любого вида, особенно с точки зрения влияния на человеческий фактор. К лету 1988 года Деминг подготовил следующий краткий перечень тем для обсуждения под заголовком "Глубокие Знания":

  • Вариации;
  • Взаимодействие сил;
  • Операциональные определения;
  • Психология;
  • Материаловедение.

Ко времени 2-й национальной конференции Британской Ассоциации Деминга в апреле 1991 года этот перечень вырос до восьми пунктов, снабженных четкими и понятными определениями вместо вышеприведенных сжатых заголовков. К началу июля, когда Деминг проводил свой семинар в Лондоне, а потом проводил их в других местах Британии и Франции, перечень еще больше расширился как по количеству пунктов, так и по детальности их описания. Были и дальнейшие дополнения, изложенные письменно (они уже упоминались в главе 15), которые были представлены на конференции "Института Методов Управления" в Осаке ближе к концу того же месяца.

В течение всего нескольких недель происходил чрезвычайно важный процесс: Деминг начал рассматривать "Систему Глубоких Знаний", подчеркивая взаимосвязь и взаимозависимость понятий и концепций, представленных в этой главе. К концу года эта система была еще более отформована и отточена.

Общая форма изложения материала в данной главе основывается на статье д-ра Деминга, датированной 3 января 1990 г., которая была озаглавлена так же, как и эта глава.

И так же, как и в главе 1, слова, приводимые здесь, в большей степени его, чем мои.

Эта глава также включает материалы из других источников, в частности, его выступление в Версале, о котором уже упоминалось в предыдущей главе. Естественно, многие из этих тем уже обсуждались в определенной степени ранее в этой книге, другие же будут рассмотрены здесь и в части 5. Поэтому наши размышления будут сравнительно краткими, так что эта глава может оказаться компактным обобщением и источником ссылок, что весьма похоже на упоминавшееся во введении к этой части книги иносказание Деминга о "взгляде с высоты птичьего полета". Это рассмотрение позволит нам также сформировать целостное видение перед заключительным, более детальным рассмотрением нами "14 Пунктов", которыми мы завершаем книгу.

"Система Глубоких Знаний" излагается в четырех частях и выводах, которые все связаны между собой. Вот эти четыре части:

    A. Понимание системы и теории оптимизации.
    B. Некоторые знания о статистической теории.
    C. Кое-что о теории познания.
    D. Некоторые знания о психологии.

А. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ И ТЕОРИИ ОПТИМИЗАЦИИ

Как и в любой системе, различные компоненты "Системы Глубокого Знания" нельзя разделить: они сильно связаны друг с другом (см. главу 8). Знания о психологии будут неполными без понимания природы вариаций. Например, если психолог понял теорию вариаций так, как она трактуется в эксперименте с Красными Бусами (см. главу 6), он не сможет больше участвовать в беспрерывных усовершенствованиях методик ранжирования людей.

Статистическая теория, возможно, больше, чем любая другая дисциплина, может внести вклад в совершенствование методов управления в промышленности, образовании и в государственном аппарате. Статистическая теория необходима для понимания различий между людьми, взаимодействий между людьми и взаимодействий между людьми и системами, в которых они работают или учатся. Статистическая теория ведет к ясному пониманию пороков господствующей концепции управления, и она же указывает путь к лучшей практике. Статистическая теория, если она применяется с необходимыми предосторожностями, с использованием теории познания, может быть полезной при интерпретации результатов испытаний и экспериментов. Теория познания позволяет руководителям и управленцами понять, что управление в любой форме есть предсказание. Интерпретация результатов испытаний и экспериментов — это предсказание.

Нужно заметить, что не надо быть вьщающимся специалистом в любой части "Глубоких Знаний", чтобы понимать их как систему и использовать их.

Мы видели в главах 8 и 15, что цель рассмотрения системы и цель сотрудничества одна и та же: их нужно понять и использовать для целей оптимизации организации как целого, а не для псевдооптимизации ее частей. Субоптимизация — дело нетрудное, но она обходится нам недешево. Субоптимизация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она создает барьеры, препятствующие действительному прогрессу; более того, субоптимизация одной части часто вредит другим частям, так что в целом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы, и, кроме того, затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.

Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми мы можем указать на следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от школ и яслей вплоть до университетов; золотые звезды и призы в школе; разрушающий эффект т. н. системы личных заслуг, премиальных выплат; Управление по Целям (МВО); Управление по Результатам (NBR), нормы (квоты). (Об ошибочных методах управления см. также главу 29.)

Конкуренция за долю на рынке, торговые барьеры приводят к серьезным потерям. Часто главная цель фирмы — отхватить больший кусок пирога у другой фирмы. То же самое относится к нациям в целом. Мы рассмотрели вред, вызываемый этим подходом, в главе 15. Если это единственная или главная цель фирмы, то ее результатом будут потери. Целью должна быть выпечка большего пирога, который принесет больше прибыли. От этого выиграют все. Торговые барьеры — это препятствие для прогресса. Когда такая ситуация имеет место, у производителей низкокачественной продукции нет стимула для улучшения качества, так как их рынок защищен, а у производителей качественной продукции нет стимулов к совершенствованию, т. к. рынок ограничен. Это ситуация "Все Проиграли", а не "Выигрываем Все Вместе":

"Кто укажет меру для всех этих потерь?"

Поиск оптимальных решений способен давать значительно большую отдачу, чем можно было бы ожидать. Может показаться, что достичь оптимума невозможно, поскольку в точности оптимальное решение трудно даже определить, не говоря уже о том, чтобы его достигнуть. Но вспомним "Функцию потерь Тагути" (гл. II): штраф за малые отклонения от оптимума оказывается совсем небольшим. С учетом такого поведения "Функции потерь", можно отклоняться от оптимума на небольшое расстояние по оси абсцисс в любом направлении и при этом подниматься по вертикали на почти незаметную величину. Таким образом точная оптимизация, к счастью, и не требуется: вполне достаточно лишь подойти достаточно близко к оптимуму.

В. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О СТАТИСТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ

1. Нам необходимы знания о вариациях, потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью. В этом мире всегда были вариации и всегда будут вариации — между людьми, между результатами, в производительности, в услугах, в продукции. Мы должны понимать, что вариации пытаются нам сказать. Должны ли мы пытаться сделать что-нибудь с ними и если да, то как?

2. Мы не знаем, не распознаем и даже не подозреваем о существовании источников большинства наших потерь, ненужных расходов. Мы должны научиться распознавать два рода ошибок (см. главу 4), каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям:

Ошибка 1: Рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, рекламацию, ошибку, поломку, происшествие, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т. е. все это было проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами.

Ошибка 2: Относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, реклама-' цию, ошибку, поломку, происшествие, отсутствие чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

Знание теории вариации помогает нам понимать эти два рода ошибок и потери, которые они приносят. Ошибка 1 — есть вмешательство (см., в частности, главу 4 и 5); самые усердные старания часто оказываются вмешательством, лишь ухудшающим положение дел. История, приводившаяся в начале главы 4, представляет собой крайний пример ошибки второго рода.

"Кто и как сможет прокалькулировать потери от неразличения этих двух видов причин? Таких показателей нет. О них вам ничего не расскажут бухгалтерские книги".

3. Нет и никогда не будет такого способа, чтобы всегда делать правильный выбор одного из двух видов причин. Поэтому нам необходимы знания о методах, позволяющих достичь минимальных экономических потерь из-за этих ошибок. Как мы можем минимизировать экономические потери? Как мы можем сказать о процессе, стабилен он или нет? Это не имеет ничего общего с оценкой вероятностей этих двух родов ошибок. Их нельзя было бы определить даже в принципе, поскольку, как мы видели раньше, "ни один процесс не остается всегда стабильным, постоянным" ("Выход из кризиса", стр. 334). Но даже если бы они и существовали, как мы могли бы ими воспользоваться, когда большая часть затрат нам неизвестна и практически не поддается оценкам? Что нам нужно на самом деле, так это операциональное определение, всеми понимаемое правило, когда нужно действовать, общий принцип действия. Шухарт создал такое правило еще в 1924 году (см. главу 4 и 7). Но многие люди все еще не используют его. А многие из тех, кто использует, все еще не понимают сути этого правила.

4. Нам необходимо знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за пределами возможности системы; такие избыточные требования часто возникают вследствие использования "Управления по Целям" (Management by Objective — МВО: см. гл. 29). Уровень потерь от использования методов "Управления по Целям" также неизвестен и не поддается расчетам, но это потери, которые мы не можем терпеть. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — это соответственным образом изменить систему, а это дело руководителей. Если вы лишь ставите цель — тогда это вмешательство. Если мы требуем от людей выполнить что-то, выходящее за пределы возможностей системы, они могут выполнить это требование только путем обмана. Цели часто и в самом деле можно достигнуть, но только ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.

5. Необходимо, чтобы статистики думали системно и понимали, что статистическая теория может играть жизненно важную роль в оптимизации системы (см. главу 8).

6. Нам необходимо знать о принципах взаимодействия сил, включая воздействия системы на эффективность и работоспособность работников, Нам надо понимать зависимости и взаимозависимости между людьми, группами, отделениями, фирмами, отраслями промышленности, странами. В отличие от прошлых поколений все, что происходит в мире сейчас, значимо для нас. Мы должны осознавать, что эти зависимости и взаимозависимости существуют и оказывают влияние на нашу работу, нашу продукцию, наши услуги, наше качество; в противном случае у нас не будет защиты от опасности субоптимизации (см. главу 15).

7. Нам необходимо знать о различных видах неопределенности в статистических данных и понимать различия между численными и аналитическими проблемами (См. главу 7 книги Деминга 1950 года "Элементы Теории выборочных методов" и его статьи "О различии между численными и аналитическими обследованиями" и "О вероятности как основе действия".). Статистическая теория чрезвычайно важна для численных исследований и при планировании экспериментов в медицине, фармакологии, химической промышленности, сельском хозяйстве, лесном хозяйстве и других отраслях промышленности. Однако интерпретация результатов испытаний или экспериментов — это аналитическая проблема. Это предсказание того, что конкретное изменение в процессе или процедуре или, напротив, отсутствие каких-либо изменений, будет более благоразумным выбором для будущего.

8. Нам необходимо знание о функции потерь и, в особенности, "Функции потерь Тагути" (главы 11, 12). Функция потерь Тагути помогает нам двумя важными способами. Во-первых, она учит нас, что качество нельзя определить в терминах соответствия требованиям, допускам (спецификациям) или "нуля" дефектов. В пределах допусков или за их пределами всегда есть потери, которые можно уменьшить, уменьшая вариабельность. Во-вторых, рассматривая крутизну "Функции Тагути", мы получаем возможность судить о том, какие показатели качества требуют немедленного внимания руководства. Они не могут заниматься всем сразу, поэтому их задача — найти узкие места и работать с ними.

9. Нам необходимо знание о создании хаоса и потерях, которые возникают из-за следующих друг за другом воздействий случайных сил, которые по отдельности могут быть и неважными. Мы имеем здесь в виду, в частности, уроки эксперимента с Воронкой и Мишенью (глава 5). Предположим, мы имеем дело с процессом, вариации которого из-за общих причин хотя и, безусловно, нежелательны, но не слишком опасны. Благие намерения уменьшить их, не обладая нужными знаниями, могут привести нас к проявлениям Правила 2, или Правила 3, и, весьма возможно, Правила 4, с последствиями, которые мы наблюдали в главе 5. Если же последствия вариаций, вызванных общими причинами, весьма серьезны, негативные последствия проявятся быстрее или с большим эффектом, или и то и другое вместе. Вспомним два примера из главы 5. Во-первых, имеет место практика обучения рабочего рабочим же. Во-вторых, что служит еще более плохим примером, руководители, управляющие, которые работают совместно, разрабатывают политику опять же с максимумом стараний и с наилучшими намерениями, но не используют преимуществ "Глубоких Знании" и, таким образом, делают все, что только могут, для ухудшения положения. То же самое справедливо и для министерств и для различных комитетов, комиссий, как охотно подтвердят многие читатели: "Расширение комитета не обязательно улучшает результаты его работы".

С. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ЗНАНИЙ

"Мы не накапливаем знания, а мне хотелось бы, чтобы мы могли это делать".

1. Почти каждое действие по управлению требует предсказания. Любой план, какой бы простой он ни был, требует предсказания. На чем основывается предсказание? Как мы увидим в главе 31, одна из многих причин, почему Деминг презирает балльную систему в школах, — это ее мучительная недейственность для предсказания.

2. Нет знания без предсказания. Утверждение, лишенное предсказательной силы, не несет знания. В нестабильной системе нет предсказания по определению; в стабильной системе предсказание обеспечивается контрольными пределами. В любом случае есть существенное различие между прошлым и будущим временами при поиске того, что лучше.

3. Нет знания без теории (см. главу 16). Нет наблюдения без теории. Нет теории без предсказания. Без теории у нас нет лучшего выбора, чем лотерея, и мы можем попасть в худшее положение.

4. Интерпретация данных испытания или эксперимента — это предсказание: что будет при применении выводов или рекомендаций, сделанных на основе испытания или эксперимента? Это предсказание будет зависеть от знания предмета, а не статистической теории (см. также пункт 7 в части В).

5. Опыт ничему не учит, пока он не изучен с помощью теории (см. главу 16).

6. Пример ничему не учит, пока он не изучен с помощью теории (см. главу 16). Если мы что-то делаем, не имея теории для изучения того, что делаем, мы можем только копировать. И что-нибудь, что может быть вычислено для кого-нибудь еще или в каком-либо другом месте, может стать разрушительным для нас. Мы должны иметь теорию, а теория означает предсказание.

7. Никакое количество примеров не создает теорию. Но лишь одна неудача теории требует ее переработки или даже отказа от нее (опять см. главу 16).

8. Операциональные определения образуют внутри концепции средства общения (см. главу 7). Нам необходимо точно знать, какая процедура используется, чтобы измерить что-то или судить о чем-либо, и нам нужно однозначное правило решения, говорящее нам о том, как действовать в зависимости от полученных результатов.

9. Нет истинных значений любого показателя состояния или условия, которые определены в терминах измерений или наблюдений (см. главу 7). Есть некоторое число, которое мы получаем, выполняя некую процедуру, и мы могли бы получить и какое-нибудь другое число.

10. В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт. Любые два человека могут иметь различные взгляды на то, что важно знать о любом данном событии и, соответственно, что фиксировать касательно всего, что произошло.

D. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ПСИХОЛОГИИ

1. Психология помогает нам понимать людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, взаимодействие между учителем и учеником, руководителем и подчиненным, в рамках любых управленческих методов, системы.

Психология помогает нам понять (предсказать), каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействует на людей. Обстоятельства влияют на людей различным образом. Взаимодействие между любым человеком и обстоятельствами может очень быстро меняться во времени. Система оплаты и поощрения за количество и качество труда в компании является одним из образцов таких обстоятельств; принятый подход к управлению фирмой — другим.

2. Люди отличаются друг от друга. Руководитель должен знать об этих отличиях и оптимально использовать способности и наклонности каждого человека.

3. Люди стараются по-разному и с различной скоростью (см. гл. 24). Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, некоторые — рассматривая картинки, фильмы, а третьи — наблюдая, как кто-то что-либо делает. Как можно оправдать нападки, упреки, наказания людей, если вы их не научили делать то, что вы с них спрашиваете? Люди — не машины. С ними нужно обращаться заботливо, тогда они отдадут во много раз больше, если вы уделите им эту заботу.

4. Нам нужны знания о психологии изменений. Фрустрация (недовольство) — это скрытая пружина изменений. Необходимо понять, что руководители в силу своей власти обязаны изменять систему с целью ее улучшения.

5. Нам нужны знания о трудностях в процессе изменений.

Люди проходят через несколько стадий в процессе освоения изменений. Вначале это неприятие: "Этого не может быть". Мы стараемся бороться с идеей и воздвигаем стену вокруг нее. Стадии, следующие за ней, — беспокойство, раздражение, враждебность, депрессия (будем надеяться не в клиническом смысле) и, наконец, постижение, достижение. Могут происходить рецидивы, т. е. тенденция возвращения и повторного прохождения через эти стадии вновь, хотя эти прохождения требуют уже существенно меньшего времени. Затем большинство людей сохраняют достигнутое состояние.

6. Различают внутреннюю мотивацию, внешнюю мотивацию и переоценку.

Внутренняя мотивация связана с внутренним достоинством, самоуважением и уважением других людей. Каждый из нас рождается с внутренней потребностью учиться и изобретать (см. диаграмму жизненного пути в главе 30). Каждый по рождению имеет право получать удовольствие от своей работы. Знание психологии позволяет нам взращивать и сохранять эти внутренние положительные качества людей.

Современные подходы к управлению людьми обкрадывают людей, лишая их или стирая в них внутреннюю мотивированность, достоинство. Они лишают нас возможности получать радость в процессе работы или учебы. Мы должны вернуть людям их внутреннюю мотивированность на улучшение, на получение удовольствия, радость от учения и работы. Задача состоит в том, чтобы человек был бы подотчетен только самому себе, своей совести. Тогда он будет учиться, тогда он будет добывать новые знания, изобретать, находить новые приложения знаниям. Но до сих пор все это уничтожается современными методами управления.

Современная методика, управленческие теории основаны на внешней мотивации, мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Оплата, вознаграждение за труд — это не мотиватор по самой сути этого слова. Под действием внешней мотивации учение с увлечением, радость узнавания нового пропадают, заменяясь желанием получать хорошие отметки на рабочих местах; удовольствие от работы, от творчества уходит на вторые роли (на задний план), подчиняясь необходимости получить более высокий разряд, рейтинг. При внешней мотивации человеком управляют внешние силы, обстоятельства. Человек начинает бороться за сохранение того, чем он владеет, что имеет: он борется за высокий разряд, степень или за высокие отметки в школе. Теперь и радости от работы нет. Он старается избежать наказания. Внешняя мотивация порождает тип сознания, ориентированный на "бездефектность", "безупречность". Это система, унижающая и порочащая человека, — "вот плата за то, что ты сделал за день". Мы должны вернуться назад к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что ему предстоит делать.

Но мы также должны избегать переоценки людей. Переоценка возникает из-за порочной системы вознаграждения. Переоценка — это подчинение внешним силам. Переоценка возникает тогда, когда пытаются деньгами, вещами и т. п. оценить некое действие или достижение человека, которое он на самом деле совершил из простого чувства самоуважения, сделал это просто так, из удовольствия. Награда в такой ситуации может помешать человеку сделать это вновь: он может потерять интерес, никогда не захочет делать этого вновь. Вы хотели бы, чтобы вам платили за то, что вы перевели старушку через улицу?

Денежное вознаграждение — это легкая дорожка, по которой идут руководители, которые не понимают, как управлять внутренней мотивацией.

ВЫВОДЫ

Мы стоим перед необходимостью преобразований в системе государственного управления, промышленности, образовании; мы должны отказаться от Конкуренции: вместо "Я выиграл — Ты проиграл" перейти к Сотрудничеству: "Выигрываем Все Вместе". Снова это преобразование, которое возвращает нас к внутренней мотивации, к индивидуальности, туда, где мы были 50-100 лет назад. Давайте вновь дадим личности шанс. Это преобразование, которое должно дать нам истинных лидеров (глава 25). Приходит время, когда мы должяы больше сотрудничать (глава 15) и учиться все больше друг у друга. Мы должны изменяться осмысленно, руководствуясь "Системой Глубоких Знаний", которая должна показывать нам дорогу, служить картой. Нет другого пути. Но это дело выбора для каждого человека, здесь нет принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все это должно быть полностью добровольным.

Вот то немногое о "Системе Глубоких Знаний", что мы хотели здесь сказать. Теперь нам ясно, что не только у руководителей появляются совсем другие, новые задачи; у учителей, у всей системы образования также появляются новые задачи:

"Все это должно стать становым хребтом курсов, читаемых в Школах Бизнеса, на отделениях Статистики. Это то, чему они должны учить, и что должны делать в течение 20 лет, начиная с сегодняшнего дня, конечно, если все мы, наша страна доживем до этих времен".

Деминг утверждал, что многое в его "Системе Глубоких Знаний" "было известно многим поколениям людей". Но в суматохе изменений, нагрузок, многие из которых мы сами же и порождаем, мы забыли, мы отстранили их (эти знания). В 1923 году Деминг услышал от д-ра Андерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в университете Колорадо:

"ДЛЯ ЗНАНИЙ НЕТ ЗАМЕНЫ".

Но мы все еще игнорируем и забываем об этом.

ПОСЛЕДНИЕ ИЗВЕСТИЯ!

Читатель, возможно, вспомнит, что в предисловии я говорил о том, что любая книга о Деминге обречена на устаревание еще до того, как она выйдет из печати, а также во введении к части 3 я касался той проблемы, которая возникает при рассказе о "живой, динамичной и непрерывно развивающейся философии управления".

Сказав все это, трудно теперь поверить, что я был сильно удивлен, когда получил от д-ра Деминга последний вариант документа (датированный 3 марта 1990 г.), озаглавленный "Система Глубоких Знаний", — и все это как раз в тот момент, когда эта книга уже проходила последнюю стадию корректуры. На этой стадии уже было, конечно, трудно произвести большие или мелкие изменения в основном тексте. Поэтому я просто включил в текст книги этот последний раздел как наиболее практичный способ поделиться с читателем некоторыми из самых недавних улучшений в этой области.

А. ПОНИМАНИЕ (И ОСОЗНАНИЕ ВАЖНОСТИ) СИСТЕМНОГО ПОДХОДА И ТЕОРИИ ОПТИМИЗАЦИИ

Как мы увидели, теория знаний помогает нам понять, что управление, менеджмент в любом его проявлении — есть предсказание. Разряды, ранги, оценки, данные нам учителями в школе, — есть по сути суждения, ранжирование наших заслуг в прошлом, но эти оценки используются для предсказания будущих результатов по одним предметам или уже на рабочих местах. Подобно этому же, аттестация на основе прошлых достижений работника используется для предсказания его будущего поведения.

Мы уже отмечали, что понимание психологами теории вариабельности могло бы остановить их от разработки новых методик для ранжирования людей. Аналогичным же образом истинное понимание статистиками сути стабильных и нестабильных систем предотвратило бы учёт и использование таких методик, как проверка статистических гипотез, доверительных интервалов, основанных на данных и сравнениях для решения аналитических проблем. Интерпретация результатов статистических испытаний и экспериментов должна быть направлена на их использование в будущем для целей предсказания.

Мы отмечаем постоянно углубляющийся акцент в подходе Деминга к необходимости оптимизации систем, в противоположность практикуемой псевдооптимизации подсистем. Несколько примеров субоптимизации (и таким образом возникновения источника потерь) были даны ранее в этой главе. Недавнее дополнение (см. также предисловие Деминга) к этому набору примеров не просто "Управление по Результатам" — MBR (Management by Results), но скорее управление по навязанным результатам, что есть по сути лишь другая форма "Управления по Целям" (МВО). И в общем случае:

"Любая система, которая приводит к возникновению структуры "Я Выиграл — Ты проиграл" — псевдооптимизирована".

В главах 8 и 15 так же, как и в этой главе, мы говорили о цели организации как о задаче ее оптимизации в качестве системы. Одна из причин вышеуказанного акцента на предсказании в том, что время приносит изменения, на которые необходимо реагировать (управлять), чтобы достичь оптимизации. Эта цель системы должна быть явно провозглашена руководителями организаций, поскольку без такой цели как может быть определена система вообще?

Деминг вновь проясняет свое предположение о целях организации. Целью является выигрыш для всех в конечном итоге. Это не может быть осуществлено немедленно, в ближайшем будущем. "Всех" в последней формулировке объединяет: работников, потребителей, поставщиков. Всех, кто связан с организацией, общество, окружающая среда. Примером подходящей и самосогласующейся цели может быть обеспечение хорошего руководства, создание возможностей работникам для их обучения и последующего роста, а также других составляющих, создающих радость, удовольствие от работы.

В. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О СТАТИСТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ ИЛИ ТЕОРИИ ВАРИАЦИЙ (ИЗМЕНЧИВОСТИ)

(Нумерация этих пунктов соответствует той, которую мы уже поставили ранее в этой главе.)

1. Некоторые знания об изменчивости включают осознание важности понятий о стабильных и нестабильных системах и связанных с ними общих и особых причинах вариабельности. Эти знания существенно важны для управления системой руководства людьми. Что наблюдаемая изменчивость пытается дать нам понять о системе и о людях, которые работают в ней?

4. Давайте предельно осознаем, что не имеет смысла говорить о возможностях, эффективности системы, если эта система нестабильна, т. е. непредсказуема. Только если система была введена в состояние статистического контроля, только тогда можно определить ее потенциальную релятивность (см. также "Выход из кризиса", стр. 314).

6. Обратите внимание, что взаимодействие сил может давать как положительный, так и негативный эффект. Взаимодействие может усиливать наши действия или сводить их к нулю.

7. Нам нужны знания о различных источниках неопределенности в статистических данных. Как были получены эти данные? Были ли при этом некие ошибки в процессах формирования выборок? Были ли погрешности в измерениях как в интервью, опросах? Какие были погрешности в ответах, рассказах, какие ошибки это могло породить?

С. НЕМНОГО О ТЕОРИИ ЗНАНИЙ

1. Любой рациональный план, простой или сложный, требует предсказания относительно условий поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т. п.

Положим, человеку нужен план, как он попадет сегодня домой, а для этого планирования нужно уметь предусматривать (предсказывать). Например, он предусматривает (предсказывает), что его машина заведется и будет ехать без поломок — соответственно он планирует. Или он предсказывает, что машина может поломаться, и тогда это может привести к построению другого плана. В качестве части этого другого плана ему могут понадобиться предсказания относительно движения автобусов и поездов.

Как дальнейший пример предположим, что мы используем "Метод А" для определенной цели, но сейчас у нас появились некоторые свидетельства, что "Метод В" — лучше. Должны ли мы сменить "Метод А" на "Метод В"? Необязательно. Если он лучше, то ненамного, тогда не стоит связываться с изменениями. Даже если мы имеем некоторые свидетельства, что "Метод В" намного лучше, если эти .свидетельства не полностью убедительные, мы все еще можем сохранить "Метод А" в предположении того, что смена может принести больше вреда, чем пользы.

2. Утверждение, которое не содержит предсказания или не объясняет прошлых событий — бесполезно для руководителя.

3. Нет знаний, нет теории без предсказания и объяснения прошедших событий.

4. Только если система находится в состоянии статистического контроля, статистическая теория может помочь в предсказании. Эксперимент или испытания в нестабильной системе дают нам данные, которые могут быть интерпретированы, объяснены на основе знания природы явления (см. в особенности разделы 2 и 7 в Секции В).

5-6. Опыт и пример бесполезны для руководителя, управленца, если они не изучаются при помощи теории. Попытка скопировать успешный пример без понимания его на основе теории может привести к катастрофическим последствиям (см. рис. 49 в гл. 16 и связанное с ним обсуждение).

8. Взаимопонимание (например, между потребителем и поставщиком) требует операциональных определений.

D. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ПСИХОЛОГИИ

2. Люди отличаются друг от друга. Руководство людьми в промышленности, образовании и правительственных организациях осуществляется сегодня исходя из предпосылки, что люди все одинаковы, иначе никак нельзя объяснить, почему применяются многие из широко распространенных методов.

6. Люди рождаются с потребностью установления взаимоотношений с другими людьми, с потребностью в любви и уважении. В людях присутствует внутренняя потребность в положительной самооценке, уважении.

Обстоятельства жизни позволяют некоторым людям жить с чувством достоинства и самоуважения, в то же время лишая других этих преимуществ. Методы управления, которые пренебрегают чувством собственного достоинства людей, автоматически подавляют внутреннюю мотивацию.

Никто не может получать удовольствие от учебы, если он постоянно озабочен тем, каким образом будет оценена его работа. Ни один ребенок не может получать удовольствие от учебы, если он постоянно озабочен получением хороших оценок, добивается золотой медали за свою учебу.

"Наша система образования могла бы быть улучшена неизмеримо, если бы мы отказались от системы ранжирования моделей, разделения их по "сорту".

И, наконец, вспомните одно из "Препятствий на пути к Преобразованиям" (см. гл. 3) — "Любой, кто захотел бы нам помочь, должен понимать все в нашем деле". В противовес этому Деминг говорит:

"Как правило, "Глубокие Знания" приходят в организацию извне".

И это последняя цитата из д-ра Деминга, которую я использую в этой книге.

Подумайте над этим. Какие еще слова могут лучше оправдать необходимость написания этой книги?

В начало >>

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC