CEO робить лише три речі: на чому має фокусуватися керівник

Трей Тейлор (Trey Taylor), керуючий директор консалтингової компанії trinity | blue, у своїй книзі «A CEO Only Does Three Things: Finding Your Focus in the C-Suite» («CEO робить лише три речі: знайдіть свій фокус у вищому керівництві») радить гендиректорам сфокусуватися на трьох головних речах: корпоративній культурі, талантах і цифрах.

На думку Тейлора, CEO має вивчити цінності та сильні сторони свого колективу, а потім зробити їх основними цінностями організації, щоб сформувати сильну корпоративну культуру. Він має підбирати такий персонал, який не лише виконуватиме роботу, а й відповідатиме культурі компанії. Перша особа компанії такох визначає ключові показники, ставить цілі, відстежує їх виконання та ділиться результатами з колективом.

До вашої уваги кілька ключових інсайтів із книги.

Секрет справжності

Ми живемо в епоху штучності та нещирості. Корпоративні повідомлення формуються комітетами письменників, потім редагуються та затверджуються юристами. Справжність у цьому знайти дуже складно. Від публікацій у соціальних мережах до оголошень компаній із кожним днем стає дедалі важче відокремити фальшивку від реальності. Це особливо стосується бізнес-лідерів, які замість того, щоб висловлювати своє справжнє «я», вдаються до шаблонних заяв і банальних фраз, коли ставлять під сумнів політику компанії.

Адже справжність — це просто. Це коли ваші переконання про те, хто ви є, відображаються у ваших думках та емоціях. Ключ до успіху — конгруентність (відкритість, чесність); щоразу, коли ви говорите, думаєте, відчуваєте або робите щось, що не пов’язане з вашими переконаннями про те, хто ви є і якій меті ви служите, ваша справжність перебуває під загрозою.

Зв’язок із людьми на рівні цінностей

Великі лідери виходять за межі інтелектуального і зв’язуються з людьми на рівні віри (їхнього «Я»-виміру). Визнаючи та висловлюючи спільні цінності, ці лідери демонструють свою людяність. Вони створюють спільний зв’язок, надихаючи на дії та спільний внесок. Після такого натхнення люди можуть творити щось незвичайне.

Усі великі лідери керуються особистою візією своєї організації. Але особистої візії замало. Подібно до того, як митці спілкуються з аудиторією на більш глибинному рівні через картини, книги чи музичні композиції, лідерам необхідно підключитися до глибших рівнів своїх стейкхолдерів. Це єдиний спосіб спонукати їх до спільної мети. Щоб бути по-справжньому великим, лідер повинен мати мотиваційний інтелект.

Прагнення самосвідомості

Гуру менеджменту Пітер Друкер (Peter Drucker) радив:

Друкер називає цей процес «аналізом зворотного зв’язку». Серед найвідоміших людей, які практикують цей метод, — Воррен Баффет (Warren Buffett). Протягом багатьох років він записував причини кожної своєї інвестиції. Пізніше він порівнював своє рішення з остаточним результатом, відзначаючи, що спрацювало, а що ні, а також обґрунтованість своїх міркувань та мотиви, що стоять за ними.

Що більше CEO працює над собою, розуміючи внутрішній ландшафт своєї психології, то кращим лідером він може стати. Це потребує роботи всього життя.

Культура: ваша найважливіша конкурентна перевага

Інтуїтивно ми розуміємо, що культура є важливою. Проте, оскільки культурні проблеми ніколи не виявляються безпосередньо — лише через поведінку ваших людей — їх часто важче виявити та вирішити, аніж інші бізнес-завдання. Із цієї причини потрібно навчитися думати про культуру як про фактор, що сприяє вирішенню кожного завдання, з яким ви стикаєтесь у бізнесі.

Одне із завдань CEO — вибрати правильних людей для розвитку бізнесу. Створення середовища, в якому вони можуть процвітати, — культури — має вирішальне значення. Але культура без належним чином узгоджених та сфокусованих людей — це оксюморон. Культура не може існувати без людей, і люди мають бути узгоджені з культурою, щоб з’явилися результати.

Менеджмент.Книги
телеграм-канал для управлінців

Вибір правильних людей

Формування культури однодумців є невід’ємною частиною ролі CEO і є своєрідним мистецтвом. Наймемо не ту людину — впаде моральний дух і погіршиться продуктивність. Залучимо потрібні таланти — продуктивність підвищиться, а зростання прискориться. Коли потрібні люди потрапляють у команду, вони ростуть і змінюються, стикаються з новими проблемами та засвоюють уроки успіху та невдач. Але це зростання, хоч і носить позитивний характер, може створювати свої проблеми.

Подумайте про це так: ми можемо звести компанію до формули Компанія = Люди x Культура x Фокус. Щоб збільшити вартість компанії, ми маємо збільшити кожну із цих трьох складових. Тим не менш, люди мають більше значення, ніж будь-яка інша змінна, і немає області, де вплив гендиректора був би більш безпосереднім і широко відчутним.

Пошук талантів

Знайти кандидатів на вакансії нескладно. Проблема в тому, щоб знайти саме відповідну людину — того, хто відповідатиме вашій культурі та зможе розширити можливості компанії. Для цього керівники повинні відмовитися від упереджених уявлень про «найм» і натомість зосередитися на стратегіях «залучення талантів».

Жоден голлівудський директор із кастингу не розмістив би оголошення про пошук виконавця головної ролі у блокбастері. Натомість він шукає стосунки з людьми, знайомими зі стилем, робочими звичками та здібностями потенційних виконавців, щоб призначити прослуховування на роль. Він не шукає того, хто виконуватиме певну роботу; він шукає людину, яка може володіти роллю, як ніхто інший. Чому ж CEO має поводитися інакше?

Коли ви фокусуєте свою роботу на трьох речах, які робить гендиректор, і підходите до завдання структуровано, залучення талантів стає набагато більш досяжним. Однак, щоб реалізувати філософію залучення талантів, ви повинні відмовитися від деяких архаїчних ідей, які зберігаються щодо найму. Ви маєте застосовувати нові стратегії, щоб досягти визначних результатів.

Встановіть порядок денний

Числа, які ми вимірюємо, важливість, яку ми їм надаємо, плани дій, які ми отримуємо з їхньої інтерпретації — це приклади виконавчої функції. Хоча ви можете делегувати деякі системи та процеси, що стосуються того, як і коли збираються та повідомляються дані, рішення про те, що слід вимірювати, є прерогативою генерального директора.

Визначення ключових показників ефективності (KPI) вашого бізнесу — це ваша можливість визначити порядок денний. Чи знаєте ви, які показники важливі для прогнозування та підтвердження успіху у вашому бізнесі? Це не питання з каверзою. Подібно до того, як у багатьох CEO немає фінансового досвіду, багато гендиректорів вимірюють неправильні KPI або не беруть до уваги деякі з них. Кожен бізнес має фінансову ахіллесову п’яту. Якщо не контролювати і не керувати належним чином, це може призвести до того, що ви пропустите важливі можливості або, ще гірше, до фінансового краху.

Ось кілька категорій, які можуть допомогти вам придумати, які показники варто відстежувати:

• фінансові вимірювання;
• вимірювання персоналу;
• вимірювання продажу та маркетингу;
• вимірювання R&D (дослідження та розробка).

Кожну з цих категорій можна розділити на підкатегорії. Наприклад, фінансові вимірювання, ймовірно, включають критичні KPI, такі як маржа прибутку, грошовий потік та швидкість платежів. Вимірювання персоналу можуть включати показники залученості та задоволеності співробітників, мети набору і навіть кількість відвідувачів на корпоративних заходах. Культурні KPI можуть бути зосереджені на ритуальній участі, ініціативах особистісного зростання, які реалізують ваші люди, і навіть на швидкості відгуків на листи з культурною тематикою.

Розвиток мислення власника

Забезпечення прозорості у вашому бізнесі допомагає позбутися питання, що породжує апатію: «У чому сенс?» У міру того, як ваша компанія росте і вимагає для роботи більших і більших команд, навіть менеджери середньої ланки можуть почати відчувати, що їхній внесок залишається непоміченим. Коли співробітники так почуваються, їхні дії відповідним чином змінюються. Вони починають деякі завдання виконувати без ентузіазму, а інші взагалі ігнорують. Хоча падіння продуктивності може бути і невеликим, але апатія може стати заразною. У міру її поширення невеликі збитки накопичуються, і траєкторія бізнесу починає спадати.

Філософія «мислення власника», описана в однойменній книзі Бреда Хемса (Brad Hams), стверджує: більшість працівників відчуває, що вони вправі отримувати зарплату просто тому, що вони прийшли на роботу. У той час як ідея про це право набуває дедалі сильнішого акценту в національному та міжнародному діалозі, ми принаймні можемо погодитися з висновком Хемса: «Звичайне робоче місце не прищеплює людям почуття відповідальності чи цілеспрямованості», — сподівається Трей Тейлор.

Замість того, щоб звинувачувати співробітників у цій реальності, ми як керівники повинні взяти на себе відповідальність за культуру, яку ми створюємо, і розглядати проблему як можливість сприяти змінам у роботі наших співробітників. Якщо ми зможемо показати їм вплив їхньої роботи і дати їм осмислений досвід — відчуття того, що їхня робота має сенс і що відповідальність за дії розширює можливості, — ми зможемо створити більш прибутковий бізнес та більш ментально здорову робочу силу.

За матеріалами waiyan can.