 |
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КАК БРЕНД
Генеральный директор работает над тем, чтобы формировать компанию, определять и создавать новые возможности и реалии, а также делать организацию более экономичной и конкурентоспособной. Конечно же, он также не забывает о таком важном деле, как создание наследия. Когда мы думаем о ранних годах работы компаний Ford Motor Company и IBM, то нам неизменно приходят на память имена Генри Форда и Томаса Уотсона — даже тем из нас, кто не может вспомнить их первую продукцию.
Каждый руководитель, вне зависимости от того, работает ли он в маленькой семейной или транснациональной компании, оставляет на ней свой отпечаток. Когда я встречаюсь со своими клиентами и знакомлюсь с историей их компаний, меня нередко поражает то, как один конкретный генеральный директор формирует ее будущее. Так, к примеру, в истории компании Campbell's Soup есть эпоха доктора Джона Дорранса, когда был изобретен и выпущен на рынок консервированный суп, который и сегодня определяет идентичность компании. Есть и другие эпохи. Эпоха Джеймса Макгована, когда компания расширила бренд «Campbell's» и начала использовать три основных ингредиента — курятину, грибы и томаты. Сегодня философия заботы о каждом ингредиенте является неотъемлемой частью культуры компании. Есть эпоха Уильяма Б. Мерфи, когда компания начала завоевывать международные рынки; эпоха приобретений, роста и низких доходов Гордона Макговерна; эпоха возвращения к основам Дэвида Джонсона; эпоха возрождения брендов Дейла Моррисона и эпоха обновления компании Дуга Конанта.
Генеральный директор «выращивает» и формирует индивидуальность компании, поэтому его собственная личность, или бренд, неминуемо оставляет на ней свой отпечаток. Питер считал, что этот отпечаток имеет крайне важное значение для ведущих организаций следующего поколения. Он писал: «В обществе, которое придет на смену нынешнему, самой главной задачей для крупной компании — в особенности транснациональной — может стать сохранение ее социальной легитимности: ее ценностей, миссии, врдения».6
У соучредителей DLJ была мечта. Они мечтали о том, чтобы каждый человек в компании мог создавать или развивать любую возможность. Такая корпоративная культура помогала проявить себя множеству талантов. Дональдсон и Лафкин считали, что на работу нужно брать увлеченных людей, которые вам нравятся. И они сами служили образцами для подражания в том, что может сделать человек, страстно влюбленный в свою работу. Дональдсон и Лафкин имели страсть к проведению серьезных исследований в небольших компаниях с сильным руководством. Дженретт наложил свой отпечаток на DLJ, наделив официальным статусом идею о том, что во время роста фирмы необходимо каждому сотруднику давать возможность расти вместе с ней. В справочнике по DLJ, представленном в 2000 г. на Wetfeet.com, цитируются слова одного из сотрудников компании, рассказывающего о своей работе: «Я действительно имею возможность в определенной степени контролировать то, над какими сделками работать. Я могу сказать вице-президентам, что очень хочу работать над этой сделкой или в определенной отрасли, и они постараются сделать так, чтобы это произошло». Также сайт цитирует замечание одного из специалистов по подбору персонала: «Низкий уровень энтузиазма в DLJ равнозначен поцелую смерти». Дженретт так описывал культуру, которую он старался развивать и узаконивать: «Нам было важно, чтобы каждый гордился тем, что он делает, и понимал, что не обязательно быть генеральным директором, чтобы работать хорошо. У нас всегда было как минимум шесть человек, которым платили больше, чем генеральному директору. У нас никогда не было никаких контрактов, которые в письменном виде информировали вас о том, что вы не можете уволиться в конце года. Однако у каждого сотрудника DLJ была обязанность представлять в письменном виде отчет о том, что он или она сделали, и о своих целях на предстоящий год».
Генеральный директор «выращивает» и
формирует индивидуальность компании.
«В 70-е гг., когда на рынке был спад, мы никого не уволили. И мы не предоставляли руководителям опционы с заниженной оценочной стоимостью». Правда, в этот период спада Дженретту пришлось продать свой городской дом. Но он вспоминает чувство решимости, которое помогало компании пережить эти трудные времена: «Мы справлялись с этим все вместе. Мы никогда не переставали веселиться и делать то, что, по нашему мнению, было хорошо для нашего клиента».7 (Задумайтесь на минуту. Стали бы наши коллеги использовать такие фразы?)
Личные риски и ставка на людей принесли свои плоды. Под руководством Дженретта численность персонала компании выросла почти до 10 тыс. человек. В 1980-х и 1990-х гг. у DLJ был самый низкий показатель текучести кадров среди всех фирм с Уолл-стрит.
После ухода из DLJ Дональдсон оставил свой след в целом ряде организаций: Нью-Йоркской фондовой бирже, где, занимая пост председателя правления, он изменил основной фокус предприятия, увеличил время официальной торговли и открыл Глобальную биржу; Йельской школе менеджмента, которую он помог основать, а затем формировал в качестве ее первого декана, и медицинской страховой компании Aetna, в которую он пришел на должность председателя совета директоров и которую полностью изменил. Совсем недавно Дональдсон в течение 26 месяцев выполнял обязанности председателя Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC). Благодаря его ориентации на действия во время его пребывания в этой должности Комиссия провела больше изменений, чем за всю историю своего существования с 1929 г., включая обложение большими штрафами корпоративных правонарушителей и предоставление дополнительной свободы советам директоров паевых инвестиционных фондов.
|
Когда Фрэнк Вейс стал генеральным директором Cott Beverage, ведущего поставщика частных брендов газированных напитков, включая «Sam's Choice», — ему пришлось быстро изменять индивидуальность этой компании. Вейс занял эту должность в 1998 г. после смерти Гарри Пенсера, основателя Cott Beverage, и в то время компания терпела неудачи. Несмотря на свои замечательные товары, она не выполняла своих обязательств. Отношения компании с клиентами ухудшались из-за постоянного дефицита запасов и невыполненных обещаний. Cott считали компанией, которая имеет прекрасные товары и впечатляющие навыки продаж, но которая постоянно не держит данного слова.
Фрэнк — один из самых приятных людей, которых я знаю. Когда мы встретились с ним в аэропорту Филадельфии, он свернул с дороги, чтобы познакомить меня со своей мамой и убедиться, что я знаю, как добраться до местного аэропорта. Я начала консультировать его после того, как он занял должность генерального директора. Первоначально я не была уверена, что у него хватит смелости сделать то, что было необходимо для изменения ситуации к лучшему.
Я с изумлением наблюдала за тем, как он храбро ставил на карту свое имя и демонстрировал твердую решимость сделать все возможное и невозможное. Все высшие руководители компании владели пакетами акций, которые они могли в течение 12 месяцев после смены руководства передать на основе переуступки по стоимости около $9 за акцию. Через 6 месяцев после смерти Пенсера, когда Фрэнк стал генеральным директором, акции продавались по цене $3. Вскоре после того, как он занял свой кабинет в Cott, у нас состоялся разговор о том, каких руководителей он не может позволить себе потерять. Их было двое, и мне казалось, что их уход может привести к кратковременному осложнению ситуации в компании. В его глазах были слезы, когда он сообщил мне, что ожидает ухода одного из них, но он был уверен, что эта возможная потеря не помешает ему сделать то, что он считает нужным для возвращения целостности компании. Он сказал руководителям высшего звена, что они сохранят свою работу только при условии, что продемонстрируют свою веру в компанию, отказавшись от реализации собственных акций. Он потерял шесть из десяти руководителей, включая одного из тех двух, которых я ему назвала. Фрэнк рассказывал каждому покупателю, что он делает для того, чтобы компания могла полноценно использовать свой потенциал и восстановить свое доброе имя. Он вложил капитал в производство, взял на должность начальника отдела качества человека, имеющего опыт применения методики «Шесть сигм» (Six Sigma), и создал механизмы отслеживания, которые позволяли получать ежедневную информацию о том, что происходит на каждом заводе и с каждым покупателем. Цена акций компании поднялась до $35, а перед выходом Фрэнка в отставку в 2004 г. установилась на уровне $25. Генеральный директор — это бренд, и Фрэнк знал это с самого первого дня своей работы на этой должности.
|
Питер утверждал, что генеральный директор задает тон во всем. В том числе и в нравственных нормах. Он может отчасти поставить себе в заслугу то, что компания растет, что доходы увеличиваются, что аналитики рекомендуют покупать ее акции. Когда что-то начинает разлаживаться, ответственность за это несет генеральный директор. Он не может сказать: «Я не знал».
Когда что-то начинает разлаживаться, ответственность
за это несет генеральный директор.
Он не может сказать: «Я не знал».
История жизни и работы Питера Друкера — это история оптимизма, веры в завтрашний день и страстного стремления помочь компаниям и некоммерческим организациям выжить и преуспеть. Но в 1990-е гг. Питер был очень разочарован действиями нескольких компаний и их генеральных директоров, которые, как он считал, поощряли жадность, а не хорошую работу. Друкер сделал смелые заявления по поводу чрезмерных богатств, которые получали посредственные руководители. Он выступил против алчности, сказав: «Непростительно с точки зрения морали и социальных норм получать огромные прибыли, одновременно увольняя тысячи своих работников».8 Он подчеркивал, что компании существуют не только ради доходов. Руководители забывают о своей миссии, когда начинают с одержимостью загребать прибыли и повышать стоимость акций. Питер говорил, что компания представляет собой человеческое сообщество, построенное на доверии и уважении к покупателю и работнику, а не просто машину по зарабатыванию денег. И чтобы противодействовать тому, что он считал культурой краткосрочной наживы, он начал больше консультировать некоммерческие организации и генеральных директоров, в которых верил.
В компании кто-то должен нести ответственность за все.
Для этого у нас и есть генеральный директор.
В последние годы своей жизни Друкер очень переживал, когда видел, как некоторые плохие игроки бросают тень на образ генерального директора. Он неодобрительно качал головой, читая о скандалах в компаниях Enron и Arthur Andersen, Adelphi и WorldCom. Друкер воспринимал все это как предательство по отношению лично к нему. От этих случаев не только разило двуличностью, преступлениями и неприкрытой ложью; хуже всего было то, что люди, занимавшие самые высокие посты, часто заявляли, что они невиновны, так как не знали, что происходит. В представлении Питера это был грех. В компании кто-то должен нести ответственность, и это означает, что такой человек должен быть полностью информирован обо всех важных аспектах деятельности компании и отвечать за то, что происходит. Это и есть задача генерального директора.
ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ — НА ВСЕХ ВМЕСТЕ И НА КАЖДОГО В ОТДЕЛЬНОСТИ
Влияние, которое руководители могут оказывать на людей, их действия и жизнь, не имеет себе равных. В 1990 г. Питер писал Бобу Бафорду, генеральному директору телевизионной кабельной сети: «Как я старался подчеркнуть, ваша первоочередная задача… носит личностный характер. Это отношения с людьми, формирование взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества. Это то, что можете сделать только вы». И далее: «Ее нельзя оценить или без труда дать ей определение. Но это не только ключевая функция. Это функция, которую можете выполнить только вы».9
При поддержке Питера компания DLJ изменила правила игры, воспользовавшись политикой работы с людьми, в корне отличной от той, что существовала в любой другой фирме с Уолл-стрит. Питер помогал разработать эту политику и сделать так, чтобы она стала неотъемлемой частью деятельности компании и ее ориентации на людей.
Билл Дональдсон вспоминал: «Если мы собирались тратить все свое время на работу в компании, то было понятно, что она должна доставлять нам удовольствие. А чтобы это так и было, нам следовало добиться того, чтобы нас окружали хорошие и умные люди, с которыми было бы приятно работать. Другими словами, мы не считали, что должны брать на работу какого-нибудь сугубо практичного человека, с которым нам будет трудно общаться, только из-за его ума. Мы считали, что сможем найти умных людей, которые разделяют наши ценности и желание создавать что-то, получая при этом удовольствие.
DLJ много работала над созданием коллективной атмосферы, в которой коллеги считают друг друга друзьями, что, несомненно, на тот момент было необычно. До этого времени на Уолл-стрит все отношения строились на комиссионной основе. Каждый человек создавал свой собственный маленький бизнес; все боролись за клиентов и т. д. Мы ничего этого не делали. Никто не работал на комиссионной основе. Ни у кого не было своего клиента. Все они были клиентами фирмы. Мы оценивали работу людей в конце года, ориентируясь на их мнение по поводу того, что ими сделано за год, а также того, что думали об этом мы сами и наши клиенты. На основании этого происходило распределение гонораров, премий и т. д. Это была своего рода общая треугольная система оценки. Это способствовало командной работе. А также позволяло сотрудникам фирмы сказать, что парень из соседнего офиса оказал ему реальную помощь, и мы его за это вознаграждали. Так мы создали в Donaldson, Lufkin & Jenrette атмосферу, или, если хотите, генотип, который существует уже более 40 лет».10
Видение, организационная индивидуальность
и влияние лишают будущее той неопределенности,
которая ждет нас в XXI веке.
А Дик Дженретт заметил: «Питер постоянно твердил о том, как важны люди. У нас был ряд организационных структур, которые использовали концепцию, провозглашавшую: "Люди являются нашими наиболее важными активами". Питер также призывал нас думать о своих сотрудниках так, как добровольческие организации думают о своих добровольцах».11
Политика работы с людьми, существующая в DLJ, была основана на тезисах, которые может определить и претворить в жизнь только директор, — в случае Donaldson, Lufkin & Jenrette понадобились три таких директора, чтобы превратить слова в организационную индивидуальность.
Каждый из этих отличительных признаков руководителя — видение, организационная индивидуальность и влияние — необходимо понимать и развивать. Ни один из них нельзя воспринимать как данность. Широта видения требует умения слушать и смотреть — а не говорить. Чтобы ее достичь, необходимо регулярно проводить личные проверки и выделять время на то, чтобы остановиться и осмыслить увиденное, что, возможно, составляет самую трудную часть работы руководителя. Обладание индивидуальностью означает, что вы должны смотреть на себя в зеркало, отмечать изменения и улучшения, а также осознавать, что вы всегда являетесь образцом для подражания. Влияние требует уважения к людям и обращения с организацией как с живым существом, которому необходима забота и еда. Видение, организационная индивидуальность и влияние лишают будущее той неопределенности, которая ждет нас в XXI веке. Это то, что может сделать генеральный директор — и только он.
|
Влияние генерального директора проявляется также в том, как сказанное или сделанное им интерпретируется и преобразуется в действие, как это становится частью индивидуальности компании. Вскоре после того, как Ричард Блок стал президентом AGI (компании Album Graphics Incorporated, изготовляющей художественные материалы для средств массовой информации), он посетил одно из своих предприятий в Мелроуз Парк, Иллинойс. Это был самый большой завод компании, и на нем работала значительная группа руководителей. Пройдя по заводу, Блок спросил у управляющего: «Зачем на заводе окна? Разве это не может причинить вред некоторым художественным материалам?» Когда примерно месяц спустя он еще раз приехал в Мелроуз Парк, все окна в зданиях завода и офиса были зацементированы. Это помогло ему быстро понять, какое влияние может оказать на действия людей генеральный директор. Сознавая эту силу, Ричард нашел ей достойное применение, потратив следующие 20 лет на построение компании и культуры, которая заставляла бы его самого и других сотрудников компании принимать правильные решения. До того как AGI была продана компании венчурного капитала, она смогла подняться до положения поставщика художественных материалов номер один в мире.
|
КАЖДЫЙ ИЗ НАС В РОЛИ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
Чему может научиться на примере трех перечисленных отличительных признаков работник умственного труда, который является генеральным директором своей собственной карьеры? Для сохранение широкого видения необходимо понимание того, куда вы идете и что строите. Это в равной степени относится как к отдельным лицам или компании, в составе которой есть один работник умственного труда, так и к большому предприятию, на котором работают тысячи людей. Один из моих клиентов использовал прекрасную аналогию: «Вы когда-нибудь ехали на машине за пожилой дамой, которая способна в определенный момент времени видеть не дальше трех футов перед собой? Она трогается с места, затем останавливается, затем начинает сворачивать в сторону. Сравните ее манеру езды с тем, что делает автогонщик, который смотрит сразу на всю трассу и чувствует, какая дорога под колесами его машины в данный момент». Точно так же различается ваше видение собственной карьеры — вы или делаете один шаг за раз, или видите впереди себя более широкую перспективу. Мы должны делать ставку на самих себя, учиться, а затем делать новые ставки. Для того чтобы внести наибольший вклад в общее дело, мы должны вкладывать в него свое сердце и ум и уметь реагировать на неожиданно появляющиеся возможности.
Питер утверждал, что эта способность видеть одновременно единое целое и ближайшие проблемы и возможности требует самопознания, чего большинство из нас лишено. Нам необходимо знать свои сильные стороны, свои ценности и свои эмоции, и мы должны осознавать собственную самонадеянность. Знание своих сильных сторон иногда требует болезненного осознания собственного «я». В мире Питера мы должны «спрашивать, проверять и смотреть». Вот один из его методов сохранения такой ориентации, которая, к сожалению, есть не у многих из нас: каждый раз, когда вы принимаете важное решение или предпринимаете какое-либо действие, запишите, что, по вашему мнению, в результате этого произойдет. Затем через 6-9 месяцев взгляните на свои записи и сравните то, что произошло, с тем, что вы ожидали. Просите людей выполнять такое упражнение по самодисциплине каждый день. Попытайтесь использовать свои сильные стороны в вашей работе и связях. Получайте обратную связь относительно того, где и как работают ваши сильные стороны.
Второй характерный признак — организационная индивидуальность или бренд — имеет отношение к тому, что вы знаете о себе и о том, что вызывает у вас энтузиазм (или, наоборот, вгоняет в сон). Питер часто говорил своим ученикам, что работа в организации, чья система ценностей неприемлема для вас или не соответствует вашей собственной, обрекает вас на разочарования и нежелание чем-либо заниматься. Он рассказал мне историю одной женщины, которая была дочерью известного банкира, специализировалась в изучении финансов и всегда знала, что станет финансовым консультантом. Начав работать, она почувствовала себя несчастной. Два года спустя она поступила на должность администратора больницы и считала это лучшим временем своей жизни. Ей нужно было понять, что наполняет ее тем энтузиазмом, который позволяет раскрыть ее способности и наклонности. Во время этого разговора Питер заметил, что, по его мнению, финансы никогда не вызывали особого интереса у Дэвида Рокфеллера. Работая в должности главы банка Chase Manhattan Bank, Рокфеллер прославился своими навыками общения с людьми и уникальной способностью устанавливать связи с клиентами. Он мог свободно войти в любую компанию в любой стране мира. Во время деловой встречи с клиентом в Chase Manhattan Bank Рокфеллер мог узнать все о его семье (включая домашних животных), вплоть до имен и дат рождения. Однако создавалось впечатление, что ежедневное управление банком не вызывает у него активного интереса. После выхода в отставку Рокфеллер получил возможность прекратить делать то, что его не интересовало, и смог удовлетворить свою страсть к работе с людьми, занимаясь благотворительностью.
Работники умственного труда должны научиться задавать
себе вопрос, который никогда не звучал раньше:
каким должен быть мой вклад?
В 1999 г. Питер написал: «На протяжении всей истории человечества подавляющему большинству людей никогда не приходилось задавать себе вопрос о том, какой вклад они должны внести в общее дело. Им говорили, что они должны делать, и их задачи были продиктованы либо самой работой — если это был крестьянин или ремесленник, — либо хозяином или хозяйкой».12 Работники умственного труда должны научиться задавать себе вопрос, который никогда не звучал раньше: каким должен быть мой вклад? А чтобы ответить на него, они должны понимать и уметь сочетать свои сильные стороны и чувства, а также постоянно искать ответ на один из самых главных вопросов Питера Друкера: «Если бы я не выполнял эту работу сегодня, стал бы я ею заниматься? Если же нет, то как я собираюсь поступить?»
Наконец, работник умственного труда не только испытывает на себе влияние других людей, но и сам его оказывает. На нас влияет руководитель — основной образец для подражания, который живет целью, ценностями и принципами организации. Это влияние может и должно быть вдохновляющим и преобразующим. Питер всегда говорил, что если мы хотим заниматься нашей работой с энтузиазмом, то должны улавливать правильные сигналы, поступающие сверху. На нас также оказывают влияние наши сильные стороны и собственная страсть. И на протяжении всей нашей карьеры мы воздействуем на многих других работников умственного труда, с которыми устанавливаем связи.
Генеральный директор должен жить целью,
ценностями и принципами организации.
Успешную карьеру нельзя планировать; ею нужно управлять. А чтобы делать это, мы должны надеть шляпу генерального директора. То, как мы управляем своей карьерой — переходим из компании в компанию, становимся консультантами или работниками по контракту или начинаем свой собственный бизнес, — должно стать следующей революцией. Для управления своей собственной жизнью и карьерой необходима смелость. Мы должны идти на продуманные риски как индивиды, если собираемся выиграть как можно больше с теми картами, которые раздала нам жизнь. В наши дни мы перестали быть просто сотрудниками, получающими жалованье. Мы — соратники и должны думать как генеральный директор.
Много лет назад Питер сказал: «Каждый из нас — генеральный директор». Управляя своей собственной карьерой в качестве такого руководителя, Питер Друкер точно знал, каким он хочет видеть свое наследие. Во время одного из наших последних разговоров он сказал мне, что хочет, чтобы его помнили за одно-единственное достижение: «Я предоставил возможность нескольким людям делать правильные вещи. Я говорю это без преувеличения. Мне кажется, что определенные концепции, благодаря которым меня знает большинство людей, управление по целям или что бы там ни было, имеют очень ограниченное значение. Мой вклад, каким бы он там ни был, заключается в создании… нет, не создании… привлечении внимания к концепции ответственного и эффективного руководителя, который относится к управлению как к работе, обязанности и ответственности. Согласно традиционному определению менеджером является тот, у кого есть подчиненные. Мой вклад — это определение менеджера как человека, который достигает результатов. Это совсем другое. И, как правило, этого не понимают. Большинство компаний имеет множество проблем и испытывает недостаток возможностей. Одна из тех вещей, которые я умею делать хорошо, это противодействие. Поэтому, когда люди начинают рассказывать мне о проблемах, я говорю: "Нет-нет, подождите минутку. Давайте прежде всего посмотрим на ваши возможности". Это и есть мой вклад. Я стараюсь заставить их смотреть вперед, а не назад. У возможностей есть привычка заявлять о себе. Когда все рушится, вы не можете сказать: "Я занят"».
Много лет назад Питер сказал:
«Каждый из нас — генеральный директор».
Последними словами, которые сказал мне Питер, были: «Хорошо. Я чувствую, что начинаю уставать, а я не могу себе этого позволить. Возвращайтесь. Я буду здесь. Я никуда не уйду». Он покинул наш физический мир, но сдержал свое обещание «быть здесь»: его влияние остается неотъемлемой частью прошлого менеджмента, его настоящего и будущего.
Глава из книги Элизабет Хаас Эдерсхейм "Лучшие идеи Питера Друкера" любезно предоставлена издательством "ПИТЕР".
6 Peter F. Drucker, Managing in the Next Society (New York: Truman Talley Books, St. Martin Press, 2002), p. 150.
7 Richard Jenrette, интервью с автором, 2006 г.
8 Donaldson, интервью с Кеном Уитти, 2000 г.; интервью с
автором, 2006 г.
9 Bob Buford, интервью с автором, 2005 г.
10 Donaldson, интервью с автором, 2006 г.
11 Richard Jenrette, интервью с автором, 2006 г.
12 Peter F. Drucker, "Managing Oneself", Harvard Business Review, March-April 1999, HBR OnPoint, product number 444, p. 65-74; интервью с автором, 2004 г.
|
|
