Менеджмент: методологія та практика

Management.com.ua
ФОРУМИ >> Загальний форум >> Re: Аналіз заробітних оплат співробітників відділу збуту

url: //www.management.com.ua/forum_common/read.php?f=2&i=6347&t=6326&v=f

НОВА ТЕМА | Список тем | Перейти до теми | Пошук | Вхід

<< | >>

Автор: Andrey_O
Дата: 09.07.25 01:07

Шановні учасники форуму.

Я являюсь комерційним директором торговою компанії.
Компанія існує на ринку не перший рік.
Розташування головного офісу м. Київ.
Сегмент ринку: будівельні матеріали.
На даному етапі ми маємо проблему безпосередньо у кадровому підбору співробітників.
А саме менеджери з продажу.

По запропонованою мною схемою роботи відділу - склад відділу повинен бути складений з офіс менеджерів та менеджерів активного продажу.

За штатом заробітна платня:

- Офіс менеджера складає 2000 гривень перший місяць та 3000 грн. наступні місяці. Збільшення заробітної платні можлива за умовою виконання та перевиконання поставленого плану для відділу.

- Менеджер активного продажу - 1,2 та 5 % від продажу. При цьому ставка дається виключно на перший місяць роботи. Наступні місяці формуються виключно за результатами особистого продажу.

Проте я спостерігаю відсутність зацікавленості.

У зв’язку із цим у мене постає питання щодо формування премій та ставок.

Отже, можливо ви прокоментуєте або ж подасте інформацію щодо інформації на ваших організаціях щодо заробітних ставок та надбавок.

Заздалегідь вдячний.

Автор: sales predator
Дата: 09.07.25 01:07

Что имеется ввиду под офис менджером? Если это человек, отвечающий исключительно за администрирование процесса продажи и не имеющий прямого влияния на обьемы продаж, то нет смысла привязывать его з.п. к выполнениям планов продаж. В то же время это можно оформить в в виде квартальной премии например.

Что касается прямых продажников, то тут во-первых зависит от обьемов продаж (т.е. как будут выражаться 1.2-5% в его реальных доходах). Я считаю, что ставку убирать ни в коем случае нельзя - это сильно подорвет доверие потенциальных кандидатов к компании-работодателю. Плюс нельзя перекладывать все риски на продажника (например рыночной коньюктуры, макроэкономические и т.д.) - он остается наемным работником, а не собственником бизнеса.

Что касается комиссионыых, то я рекоммендую их величину в процентном отношении привязывать к планам продаж по конкретному работнику

Автор: Andrey_O
Дата: 09.07.25 01:07

Для зрозумілості опишу структуру відділу.
У відділі є керівник відділу збуту у прямому підпорядкуванню якого є офіс менеджери та менеджери з активного продажу.

Відповідно план покладається на керівника відділу збуту та офіс менеджерів. В даному випадку менеджери з активного продажу слугують виключно для розширення продажу компанії та не є учасниками формування основного (планового) продажу.
Тобто за даною схемою офіс менеджери разом з керівником є зацікавленими у збільшенні продажу.
Основною задачею яка покладається на офіс менеджера це є робота з новими клієнтами які потрапили в компанію самостійно (за рахунок реклами) та за рахунок дії керівника. Також задачею офіс менеджера є робота з існуючими клієнтами, та робота зі старою базою.

Стосовно активних. Відсоткова ставка має дещо деформований вигляд. Це пов’язано із тим, що в компанії розроблено трьох ступеневу систему цін – гурт, дрібний гурт та роздріб. Відповідно і відсотки 1%, 2% та 5 %.

Стосовно специфіки продажу по періодам. Дійсно, продаж має так звані глухі місяці (в середньому 3 місяці на рік), в яких продажі є мінімальними. Але ж і має також місяці що за попередніми періодами показує продаж з майже 150 % перевиконанням поставленого плану.
У зв’язку із цим зроблено нульову ставку (адже за вдалі періоди якісний активний менеджер має змогу компенсувати глухі місяці).

Я додатково хочу зауважити що уразі ваших зауважень було б добрим подавати рекомендації з цифрами (я маю на увазі приклад з тим, що ви рекомендуєте вводити ставку для активних м-ів) яку саме та на підставі чого, адже в нашому випадку запланований мінімальний щомісячний план не передбачає ставки для активних менеджерів.

Автор: sales predator
Дата: 09.07.25 01:07

понятно, т.е. под офис менеджерами имеются ввиду аккаунт менеджеры, которые работают с существующей клиентской базой. В нашей структуре, такие работники тоже получают комисионные, но ниже чем те, которые привлекают новых клиентов. В этом случае у них есть мотивация эффективнее работать с базой и развивать новые направления продаж уже существующим клиентам, постоянно мониторить их потребности и развивать новые. Не знаю насколько это возможно на рынке стройматериалов, можно ли продавать больше существующим клиентам или их потребности фиксированые?

Что касается активных продажников, то тут зависит, сколько они могут реально заработать в "лучшие" месяцы и и достаточно ли этого, чтоб перекрыть риски нулевого дохода "глухие" месяца. Если в активные месяца продажник будет зарабатывать среднюю/ниже средней зарплаты по рынку, максимум на кого можно расчитывать, это студенты/молодые люди без опыта, которые рассматривают работу в компании как стартовую площадку для карьеры в продажах. В этом случае также нужно расчитывать на очень высокую ротацию кадров в отделе, что тоже увеличивает затраты на обучение, адаптацию и т.д. В среднем необходимо минимум 2-3 месяца, чтоб продажник разобрался в рынке и начинал реально продавать.

Касательно цифр, то тут мне сложно говорить, т.к. уже 3 года работаю в компании за пределами Украины. В известных мне компаниях во Львове например, продажникам на старте предлагают 2-2.5 тыс грн в качестве ставки (правда нет разделения на активных и пассивных). Думаю что в Киеве этот показатель должен быть выше

Автор: elena1982
Дата: 09.07.25 01:07

По поводу менеджеров, занимающихся обслуживанием уже имеющихся клиентов - полностью согласна с предыдущим комментарием, должна быть ставка+премия при выполнении плана, так они будут заинтересованы в качественном и эффективном обслуживании клиентов.

По поводу менеджеров, которые занимаются активными продажами, если проблема в отсутствии заинтересованности, попробуйте построить заработную плату не в процентах от продаж, а на основе количественных показателей - сколько телефонных звонков было сделано, сколько проведено переговоров; Далее проанализируйте, есть ли переход количества в качество.

Автор: Andrey_O
Дата: 09.07.25 01:07

Шановний Олександр,

Стосовно фіксованості потреб.
Насправді немає чіткої фіксації потреб кожного контрагента, враховуючи асортимент продукції що пропонується, завжди виявляються, що під час роботи з компанією, клієнт починає брати продукцію яку раніше не брав.

Стосовно мотивації.
Безпосередній відділ збуту виглядає як два підпорядкованих офіс-менеджера та керівник відділу збуту (головний менеджер). План ставиться на відділ в цілому. Немає індивідуального плану. У разі перевиконання плану, відділ отримує відсоток перевиконання. Дана надбавка розподіляється між співробітниками відділу.

Стосовно активних.
Враховуючи специфіку ринку (сезонність продажу) - в один календарний рік є 3 місяці з малим коефіцієнтом продажу. Проте 4 місяців як правило показують 110-150% від середнього місяця. Тобто при якісних продажах активний менеджер має всі шанси передбачити свої плановані недоприбутки та компенсувати.

Шановна Олена,
Я не впевнений що для менеджера з активного продажу є показник переговорів та телефонних дзвінків. На мою думку показником якісної роботи активного менеджера є кількість продажів. Все ж таки людина повинна самостійно визначати свою особисту "якість зустрічей та дзвінків".

Автор: elena1982
Дата: 09.07.25 01:07

Я с Вами согласна, Андрей, но как Вы уже сами написали отсутствует заинтересованность. Парадоксальная ситуация. Попробуйте скомбинировать в оплате труда оба способа: и количество звонков (переговоров, встреч) и объем продаж.

Список форумів | У вигляді дерева

<< | >>

Дана тема закрита