Автор: vadimpetr
Дата: 08.05.25 22:47
А-Технологія. Комплект документів
У цьому документі наведені результати реалізації консультаційного проекту[1]
з розробки технології продажу автомобілів європейської марки: А-Технології.
Комплект містить приклади документів, розроблених під час реалізації, а
також засобів, використовуваних в процесі застосування технології.
1 Вступ
1.1 Ідея матеріалу
В основі матеріалу - консультаційний проект, що був здійснений автором в
одному з обласних центрів України у салоні дилера відомої автомобільної
марки. В результаті майже річної роботи було запроваджено інтенсивну
наукомістку технологію роздрібної торгівлі автомобілями: А-Технологію
далі - АТ). Основи як власне технології, так і окремі результати її
застосування, до уваги читачів у додатках до цього тексту.
Існують дві обставини, що вплинули на формат подачі матеріалу. По-перше, це
питання захисту комерційної таємниці та ноу-хау зацікавлених сторін. А
по-друге, потреба в залучення інформації з інших консультаційних проектів.
Отже, перед читачем не звіт, а певним чином узагальнений текст на основі
фактичного матеріалу. Тому далі буде йтись про автосалон уявної торгової
марки Супер у місті Вітовську. Ця заміна мала два наслідки для матеріалів
проекту: щось з них просто вилучене, а в деяких випадках фото авто марки
Супер були замінені на фото інших марок /Див. Проект старт/.
1.2 Що корисного тут для читача
Для фахівців. Приклад конкретного проекту. Їх не так багато можна знайти в
літературі. А вже хто що буде вважати за корисне для себе...
Для підприємців та менеджерів[2]. Автор точно знає, що його конкретні
клієнти не будуть це читати. Можливо, молоді - ті, що прагнуть обдумувати
свої майбутні бізнесові проекти. Втім, до них автор і буде здебільшого
звертатись у своїх порадах чи рекомендаціях стосовно практичного
використання наведеного матеріалу.
1.3 Чого прагне автор
По-перше, одержати певний відгук від колег, конструктивну критику, а може й
концептуальне заперечення елементів А-Технології.
По-друге, стати в нагоді тій частині молодого покоління менеджерів чи
підприємців, що, нажаль, не мають перед собою прикладів нормально працюючого
менеджменту у малому бізнесі.
Нарешті, якщо вдасться, покращити порозуміння зі своїми клієнтами, поточними
чи майбутніми, бо традиційними засобами виходить не дуже ефективно. Щось
губиться, коли розглядаєш окремі проблеми підприємства, зокрема, підготовку
торгового персоналу або планування й контроль. Може, системний, інтегральний
погляд на результати конкретного проекту буде сприйнятий більш позитивно.
1.4 Структура
Структура матеріалу є нетрадиційною виходячи з того, що цей матеріал не є
книжкою. А власне сама по собі структура є проста: спочатку про конкретне й
практичне - це для тих менеджерів, що прагнуть одержати результат скоро й
конкретно. Далі про процес створення цієї конкретики - це для тих, хто копає
більш глибоко і розуміє, що все і відразу не буває. А ще потім - про умови,
які треба створити для процесу цього створення.
2 А-Технологія
2.1 Як воно[3] працює
Про це можна дізнатись з документа Правила обслуговування /див./.
Зауваження полягає в тому, що жодним чином наведені правила не можна
запроваджувати "з понеділка". Навіть в самому найменшому ступені, з
застосуванням найделікатнішого примусу чи обережного тиску. Деякі менеджери
скажуть, що інакше і не можливо. Можливо - застосовуючи інші методи впливу
на персонал, про що буде йтись далі.
2.2 З чого воно складається
Про це можна прочитати в Звіті про А-Технологію /див./, хоча і того
документу, що ви його читаєте зараз достатньо, щоб одержати уявлення про цей
склад. У звіті про це йдеться більш конкретно.
2.3 Які це дає наслідки
І про наслідки застосування А-Технології теж йдеться в звіті (див.).
3 Що треба зробити для запровадження
Все, про що йдеться у цьому розділі, просто повторює загальне розуміння
нормального[4] ведення бізнесу, що викладене у безлічі довідників,
підручників та окремих статей у ділових журналах. Абетка менеджера. Але так
воно і є: для запровадження А-Технології треба мати нормальний - у розумінні
євростандарту - менеджмент.
Автор мав намір показати найбільш важливі зв’язки, що існують між окремими
напрямками роботи та згодом від цього відмовився. Всі вони пов’язані та всі
вони важливі. Мабуть, у кожній конкретній ситуації щось виходить на перший
план, але зрештою це не так і важливо. Важливо розуміти, відчувати системний
характер того, що є управлінням у бізнесі і не сподіватись на те, що в ньому
є якісь другорядні чи зайві елементи.
3.1 Планування и контроль
3.1.1 Програма розвитку
Просто рука не піднімається писати про те, що "має бути план".
Але абсолютна більшість наших підприємців гордо працюють "з листа". Ні, АТ
можна запровадити тільки через планування: проектне, тобто на декілька
місяців /див. Концепції/, та поточне - здебільшого воно тижневе /див.
План-графік/. Отже, першим кроком для запровадження АТ є вибірка того, що
вам там сподобалось і нотування його на папері. Після цього, коли ви вже
визначили, що вам треба зробити - визначте терміни й відповідальних осіб
/див. Персонал/.
Час складання плану не вимірюється навіть у годинах. Вам потрібні будуть
тижні для того, щоб його скласти, обговорити з колегами, підправити і т.і.
Втім, починайте виконання найбільш очевидних пунктів не дожидаючи
остаточного складання плану в цілому.
3.1.2 Поточні та цільові наради
Плани обговорюються та контролюються на нарадах. Коли підприємець
спілкуєтесь зі своїм персоналом - це не завжди є нарадою. Нарада - це
спілкування за певним сценарієм (планом) і з певними задокументованими
наслідками (рішеннями чи дорученнями). Запровадити і підтримувати АТ можна
тільки в результаті проведення саме нарад. Можете називати це бюрократією чи
канцелярщиною, але іншого способу роботи з персоналом в рамках саме
європейського стандарту не існує.
3.1.3 MS Outlook
Ця програма встановлена на вашому комп’ютері. Але якщо ви її запустите, то
не побачите таких екранів, які наведені в додатках. /див. Органайзер/ Сенс
же їх цілком зрозумілий. А програму треба дещо налаштувати. Та без неї -
годі й сподіватись від слідкувати все те, що буде заплановане.
3.2 Кадри
3.2.1 Організаційна структура
В процесі обговорення програми постане питання про те, хто, власне за що
відповідає у торговому залі та офісі. Розставити людей по місцях можна так:
по-перше вони повинні занотувати те, що вони фактично роблять сьогодні, а
по-друге ви їм допишете те, що вони мають робити завтра. Останнє - виходячи
із затвердженої програми. Тут у нагоді можуть стати довідники з організації
бізнесу, що є в книгарнях.
Форма документів, що мають бути розроблені, добре відома, це організаційна
схема та посадові інструкції. /див. Персонал/ Результат повинен бути такий:
кожен член вашої команди має точно і конкретно знати, чого від нього чекає
адміністрація.
Якщо ж ви не напишете, то як же будете розставляти людей? "На пальцях",
тобто як завжди. Ні, тоді це не буде АТ.
3.2.2 Навчання
Людей треба навчити працювати не так, як вони це можуть робити на власний
розсуд, а ефективно. Дистанція, яку здолає кожен конкретний працівник від
свого вихідного уявлення до представленого у АТ буде дуже різною. Може,
хтось і зараз готовий працювати саме так. Але сподіватись, що все саме
запрацює "як треба" без фундаментальної уваги до навчання персоналу
абсолютно не варто.
Зміст навчального матеріалу: маркетинг і теорія продаж. Можливо, комусь
треба буде підтягнутись з питань використання комп’ютеру. Всі компоненти
Офісу, включно з MS Outlook, мають використовуватись кваліфіковано у обсягу
хоча б 30% функціональних можливостей.
Висновок: у програмі розвитку має бути солідний розділ, присвячений тому, що
конкретно ви хочете зробити для підвищення кваліфікації персоналу, у які
терміни, хто це буде робити, як. І скільки грошей на це треба витратити.
3.2.3 Система зарплатні
В рамках проекту впровадження АТ система обрахування зарплатні не
розроблялась. Відтак автор не може поділитись результатами саме з цього
проекту. Але вірний підхід до розробки системи заробітної плати,
багаторазово підтверджений практичними результатами відомий: вона повинна
базуватись на об"єктивних даних про економічний результат роботи та бути
задокументованою саме як система. Абсолютно недостатньо сказати своєму
персоналу "я ж добре вам плачу ". Потрібна система.
Натомість, згадаємо про галузеві помилки, що їх часто роблять стосовно
заробітної плати:
· обмеження оцінки роботи персоналу тільки об’ємом реалізації;
· відмова від врахування рейтингу окремих марок (для мультисалонів);
· виключення з бази для премії певної "планової" суми;
· регресія, зниження відсотка преміювання з більших базових сум.
Приклади обрахувань по заробітній платні наведені у /Зарплата/. З них можна
зрозуміти, що ці розрахунки не є складними, не треба їх страхатись.
3.3 Маркетинг
Персонал повинен знати про те, що існує така наука - маркетинг. Під час
роботи з клієнтом обов’язково проявиться, чи володіє він її основними
положеннями і наскільки[5]. Це вимога застосування, складова А-Технології
Менеджер має:
· володіти інформацією про ситуацією на глобальному та національному
ринках;
· розуміти, що він продає не просто авто як купу залізяк, а товар як
маркетингову категорію;
· вивчати попит не як збірку побажань клієнтів, а як маркетингову
категорію.
Приклади маркетингового аналізу, що дають уявлення про рівень, потрібний для
впровадження АТ - в /Проект результат/.
Маркетинг - це обробка інформації. Тому для її ефективної реалізації має
бути забезпечена відповідна інформаційна інфраструктура. Комп’ютерна та
друкована. Про це далі.
3.4 Інфраструктура
3.4.1 Інформаційна база
Певна кількість інформації має бути накопичена і відповідно організована у
комп’ютерному вигляді (див. Інформаційна База).
Інша частина інформації має бути накопичена у друкованому вигляді.
Зауваження полягає в тому, що всі ці матеріали є засобами бізнес-процесу.
Відтак і ставлення до них має бути таке, як у доброго майстра (чи то
скрипаля, чи слюсаря) до свого інструменту - дбайливе.
3.4.2 Робоче місце
Теки, файлики, полиці чи шафа, програмне забезпечення - все це можна
спорядити на різних рівнях якості та надійності у використанні. Психологи
цілком впевнено твердять, що чистота у приміщенні та якість канцтоварів
сприймаються клієнтом на рівні підсвідомості. Тому не треба економити на
дрібницях.
3.5 Зовнішнє середовище
3.5.1 Імпортер
Важко переоцінити ту роль, що відіграє в розвитку салону дилера політика
Імпортера. Політика - це не просто слово, це конкретні цілі й методи їх
досягнення. Сформульовані у явному вигляді або застосовані практично. Їх,
зрозуміло, визначають в Києві, але впливати на це можна і треба.
3.5.2 СТО
Добра станція може втримати і посередній салон, але погана - "підкосить"
найкращій. На словах всі згодні, але коли відносно легкі та бистрі гроші від
салону порівнюються з марудними копійками, що їх дає сервіс, то йому часто
непереливки.
3.6 Менеджер салону
Якщо ви думаєте, що найголовніша чеснота менеджеру салону - це те, що йому
можна довірити гроші, то ви його зплутали з касиром. Менеджер - це
організатор. Якщо володарю бракує часу або вміння[6] на запровадження того,
про що йшлося в цьому розділі - йому потрібен професійний менеджер. І саме
менеджер як повноцінний керівник колективу людей, а не касир чи довірена
людина для споглядання за станом дисципліни.
4 Які потрібні умови
Попередній розділ можна було б назвати абеткою менеджера. Дійсно, ці заходи
є простими і зрозумілими для всіх тих, хто хоч трохи цікавився питаннями
ефективної організації роботи колективу людей.
Втім, запропоновані заходи дуже важко втілити в реальному житті. От чомусь
не завжди виходить і не у всіх. Абетки не вистачає, потрібні більш досконалі
професійні знання.
Справа в тому, що всі базові інструменти менеджменту винайдені людством
приблизно сто років тому. Вони не стали від старості хибними, просто їх
сьогодні вже замало. Люди вже не ті. Вони в Україні, так само, як в інших
країнах СНГ та соцтабору, ближче до сучасної Європи, ніж колишнього СРСР.
Вимоги вищі. Так, їх вимоги до свого роботодавця. Персонал не буде працювати
за євростандартом у менеджера, який сам цьому стандартові не відповідає.
4.1 Корпоративна культура
Під цим поняттям наші підприємці здебільшого розуміють підняття прапору
корпорації супроводжене співом гімну. Ні, панове, не посміхайтесь, мовляв,
це не для нас. Корпоративна культура - це кількість прострочених днів у
виплаті зарплати, її співвідношення за розміром з конкурентами та вашими
особистими прибутками. Або ваша звичка радитись з найближчими помічниками
стосовно важливих нововведень. І багато чого іншого, що не десь там за
обрієм, а прямо у вас і вашого персоналу в печінках.
Корпоративна культура - це головні цінності, це те, що люди вважать важливим
у своєму житті. Ви - для себе, а ваш персонал - для себе. Це загалом. А
далі - про окремі складові корпоративної культури, що можна вважати
критичними для запровадження А-Технології.
4.2 Особиста позиція
Бізнес починається з людини, підприємця. Ця людина одного дня доходить
висновку, що... Це і становить формулу (або місію) бізнесу і з цим всі
згодні. Але якщо в вашій формулі на першому місті - гроші, а на другому
образ того, з чого вони будуть струменіти, то міцним і тривалим бізнес не
буде. Це закон. У випадку з А-Технологією, якщо засновник салону має за мету
просто вторгувати дещицю - грубу - грошей, то нічого не вийде. Він повинен
чесно, сам з собою, у затишний час мрій та душевних розмов думати про
взірцевий ідеальний європейський салон. І з цього починається корпоративна
культура. Бо хочете вірте, а хочете ні - персонал чудово знає усі мрії
засновника.
4.3 Комплектування персоналу
Вимога щодо вищої освіти персоналу - не витівка /див. Персонал/. Для того,
щоб запровадити А-Технологію потрібні дійсно освічені люди, з відчуттям
самоповаги, зорієнтовані на успішну роботу на рівні євростандарту.
Зрозуміло, можливі виключення та певні проміжні схеми але...
4.4 Навчання і розвиток
Початкова орієнтація людини дає основу, та її недостатньо. Треба навчати
персонал і про це йшлося вище. Але навчання може розглядатись не тільки у
вузькому професійно-викладацькому сенсі, а і в більш широкому. Не як
завдання засвоїти набір певних учбових програм, а як потяг до постійного
здобуття нових знань, вмінь, опанування нових способів чи форм роботи. І все
це навкруг авто, економіки, психології, менеджменту - всього, що складає
інтереси особистості, яка продає авто.
Якщо ви про це не подбаєте, то людина буде цікавитись чимось іншим. І це не
дасть змоги вже впровадженій А-Технології мати якесь майбутнє. Вона змарніє
і вмре.
4.5 Робота з персоналом
Такий персонал - освічений, навчений, бажаючий працювати і розвиватись як
особистість - він потребує уваги. Як будь-яка складна і дорога штука -
музичний інструмент, прилад або авто. З персоналом треба спілкуватись. І
стосовно виробничих питань, і всіх інших - просто треба виділяти на це свій
час. Не багато, але регулярно, стабільно. Треба уважно слідкувати за тим,
щоб поточні господарчі справи не відволікли від головного. Хто ж заперечить
(на словах), що головне - люди. А скільки часу ви практично приділили... ні,
не тому, щоб розповідати їм, як треба працювати - це ж не навчання, бо ви не
викладач - а тому, щоб вислухати їх. О, бачте, робота з персоналом, якщо
казати про витрати часу, це слухання. І потім вже - на основі почутого -
рішення. А без рішень - хіба ви почули?
Оце і є культура виробництва або корпоративна культура - називайте як
хочете. Але успіх А-Технології - як і будь-якого сучасного рішення у галузі
організації виробництва - саме в цьому.
5 Додатки
У цьому розділі наведена структура основного пакету документів та подані
загальні відомості про їх зміст.
5.1 ПроектСтарт
Цей директорій містить документи, розроблені на початку реалізації проекту
5.1.1 Концепції
Основні завдання проектів (їх було власне два) та підхід до їх реалізації.
5.1.2 Персонал
Функціональні блоки до посадових інструкцій, що використовувались для
визначення обов’язків конкретних виконавців.
5.1.3 План-графік
Приклад планування проекту.
5.2 Організація
В цьому директорії наведені приклади документів, одержаних на протязі
реалізації проекту.
5.2.1 Правила
Правила обслуговування у автосалоні. Основний документ.
5.2.2 Бізнес-процеси
Приклади бізнес-процесів, що демонструють можливості чи необхідність
застосування цього механізму в організаційному проектуванні малого бізнесу.
5.2.3 Реєстрація
Це теж бізнес-процес, але специфічний: поїздка до ДАІ.
5.2.4 Зарплата
Деякі розрахунки з питань заробітної платні
5.2.5 Організаційні схеми
Приклади розгляду питань структури автосалону.
5.2.6 Стажування
Приклад плану стажування менеджера.
5.3 Реклама
5.3.1 Женева
Приклад комп’ютерної презентації.
5.3.2 Кампанія
План рекламної кампанії.
5.3.3 Прайси, Фото, Цінник
Приклади засобів реклами місця продажу (POS - засоби).
5.3.4 Рекламна пісня
Текст рекламної пісні.
5.4 ПроектРезультат
Результати реалізації проекту.
5.4.1 Звіт
Звіт по реалізацію проекту.
5.4.2 Інформаційна база
Структура інформаційної бази проекту.
5.4.3 Регіоні, результат, рейтинг
Маркетинговий аналіз.
WWW.VADIMPETR.UKRBIZ.NET
----------------------------------------------------------------------------
----
[1] © Проект виконувався в рамках Ф-Технології консультаційних послуг для
малого бізнесу.
[2] Автор не буде розрізняти ці дві категорії читачів, бо в умовах малого
бізнесу це здебільшого так і є.
[3] Слово "воно" підкреслює той факт, що А-Технологія є системним об’єктом,
що складається з дуже різних елементів, таких як папірці, комп’ютерні
програми, вміння та наміри людей і т.і.
[4] Спочатку автор написав /"культурного"/, потім /культурного/, зупинився
на /нормальному/.
[5] До речі, вимога щодо вищої освіти персоналу не витікає з потреби
оволодіння маркетингом в об’ємі, необхідному для застосування А-Технології.
Для цього було б достатньо і середньої спеціальної. Вища освіта персоналу
потрібна для того, щоб на рівних розмовляти - саме фахово розмовляти, а не
базікати - з будь-яким клієнтом.
[6] Вважається, що на політиці та футболі кожен розуміється на всі 100. Щоб
не переоцінити свою менеджерську кваліфікацію треба мати певну мужність. Але
ж кваліфікація підприємця нічим не гірша. Вона просто є іншою.
--
З повагою Вадим Петриченко.
www.vadimpetr.ukrbiz.net
Прохання режим "відповідь автору" не використовувати.
Писати на vadimpetr@biznet.ua
|
|