Як уникнути негативних наслідків при злитті

Від процесу злиття чи поглинання очікують, що його результатом стане потужніша, більш ефективна та ощадна організація. Але в дійсності, як наслідок, нам часто доводиться спостерігати ситуацію, в якій співробітники та менеджери з обох сторін "гризуться" між собою, неначе коти в мішку.

Дослідження, проведене HR-косалтинговою компанією Hay Group виявило, що більше, ніж дев'ять із 10-ти злиттів в результаті не досягають поставлених перед ними цілей. Топ-менеджери таких компаній стверджують, що перші місяці після об'єднання в найкращому випадку супроводжуються "культурним шоком", а в найгіршому — перетворюються на справжнісіньку холодну війну.

Але що насправді повинно викликати занепокоєння, так це те, що тільки у третині випадків всі "жахи", пов'язані із об'єднанням, дійсно призводять до підвищення цінності.

Аналіз понад 200 угод злиттів та поглинань у Європі, починаючи зі 2003-го року, дуже наочно проілюстрував, що використання цього інструменту для підвищення вартості компанії та пришвидшення її зростання може виявитися фатальним для останньої.

Успішна інтеграція культур компаній була й залишається основним викликом перед більшістю світових бізнесів. А особливо зважаючи на те, що за минулий рік загальна вартість угод про злиття та поглинання перевищила 1,35 трильйонів фунтів стерлінгів. А тільки за перший тиждень жовтня 2007-го року планувалося провести угод на 90 млрд. фунтів стерлінгів.

До основних причин провалів можна віднести недостатню увагу керівництва до того, що відбувається у щойно об'єднаних компаніях відразу після злиття. До підписання угоди власники зосереджують свою увагу виключно на фінансових та операційних аспектах, забуваючи про нематеріальні ресурси, які впливають на успішність угоди аж ніяк не менше (а іноді навіть більше), ніж перші. До таких ресурсів належить бізнес-культура компанії, її людський капітал, організаційна структура та корпоративна політика.

"Пізно намагатися інтегрувати нематеріальні ресурси компаній через пів-року після підписання угоди, — стверджує Девід Дерейн (David Derain), директор Hay Group, та лідер практики злиттів та поглинань у Європі. — Компаніям потрібно проаналізувати сумісність та відмінності між двома компаніями ще до підписання угоди про злиття. Після такого аналізу слід негайно скласти план узгодження виявлених розбіжностей та інтеграції культур".

За інформацією management-issues.