Чому команди працюють на виснаження — і що керівники з цим можуть зробити

Чому провідні спеціалісти продовжують працювати у виснажливому темпі, навіть коли це шкодить їхньому здоров’ю, стосункам і благополуччю? І чому організаційні спроби стримати надмірні навантаження — від політик «жодних імейлів після 18:00» до курсів із добробуту — так часто виявляються неефективними?

Нове дослідження, проведене представниками бізнес-школи ESSEC, вказує на малопомітний, але надзвичайно впливовий механізм, який змушує людей залишатися в цьому колі: явище, яке вони назвали «цикл ентрейнменту» (entrainment — втягування, поглинання). На основі понад 150 інтерв’ю в глобальних юридичних та аудиторських фірмах було виявлено, що фахівці поступово емоційно й фізіологічно «налаштовуються» на ритм організації — її постійний темп стає для них нормою, утворюючи замкнене коло лояльності, втоми та хибного драйву.

Коли темп стає пасткою

Високий темп роботи часто сприймається як ефективність, а культура постійної активності — як ознака відданості справі. Але довгострокові наслідки для бізнесу — серйозні й недооцінені:

• вигорання та втрата ключових працівників;
• зниження креативності та стратегічного мислення;
• більше помилок, нижча якість, культура «адреналіну замість змісту»;
• крихкість команди у кризові моменти.

У періоди сповільнення, як-от під час пандемії COVID-19 або економічних спадів, ця темпозалежна лояльність швидко випаровується: люди зникають у «тихій відставці» або різко звільняються.

Як працює цикл ентрейнменту

У фірмах, де панує надмірна активність, працівники не просто працюють довго — вони живуть у ритмі роботи. Усе — від систем обліку часу до механік просування кар’єрними сходами — налаштовано на підживлення темпу. В результаті:

• Відчуття провини або тривоги виникає не тоді, коли людина перевантажена, а коли вона намагається уповільнитися.
• Вихід із ритму (свята, відпустка, хвороба) спричиняє психологічну «ломку»: тривожність, апатію, навіть фізичне нездужання.
• Робочий темп витісняє біологічний. Люди відчужуються від власного тіла й родини: пропускають прийоми їжі, не сплять, працюють у святкові дні.

Один партнер юридичної фірми прямо зізнався: «Коли я не зайнятий — це набагато гірше. Бо тоді починаєш себе картати, і вдома стаєш наче ведмедем із зубним болем».

Чому вони не виходять із цього ритму?

Учасники дослідження не скаржилися на темп — багато хто залежний від нього. Один говорив про «адреналін дедлайнів», інший — про нудьгу, коли роботи стає менше. Люди вживали антидепресанти, фіксували підвищення пульсу на Apple Watch, пили алкоголь, щоб «відключитися» — і все це вважали нормальною ціною «професійного рівня».

Навіть у відпустці ритм роботи продовжує звучати в голові. Один партнер зізнався, що перевіряє пошту у відпустці, бо інакше «панікує, що щось пропустив». Інший дзвонив клієнтам з ванної кімнати на Різдво — щоб не заважати родині, але й не бути відсутнім на роботі.

Цей ефект синхронізації із зовнішнім ритмом — підміна внутрішніх відчуттів зовнішнім темпом — і є справжнім ядром ентрейнменту. Це вже не про залученість — це про організаційне захоплення.

Як компаніям розірвати цикл?

Не лише зменшити години, а змінити ритм

Компанії мають перебудувати саму організацію праці, а не лише додати вихідний чи влаштувати медитаційний семінар.

Чотириденний робочий тиждень у британському Atom Bank не лише скоротив тривалість роботи — він змінив структуру проєктів, зібрань і планування. Через два роки: менше лікарняних, більше задоволення, вища продуктивність — і жодних втрат прибутку.

Софтверна компанія Basecamp повністю відмовилась від миттєвої комунікації. Натомість — асинхронність і повага до часу кожного. Менше зустрічей, менше шуму — більше зосередженості.

Mercedes-Benz запровадила політику «Mail on Holiday»: імейли, що надходять у відпустці, видаляються автоматично. Надсилачу повідомляють: зверніться знову після повернення співробітника. Це не лише технічне рішення — це культурний сигнал, що відпочинок має бути справжнім.

Відстежуйте ритм, а не лише результат

У компанії Buffer впровадили чотириденний тиждень і щотижневі опитування рівня енергії. Людей питали не лише про виконану роботу, а й про рівень навантаження, натхнення, вигорання. Це дозволило гнучко регулювати темп, адаптуючись до сезонів.

У PwC впровадили ШІ-систему Teale, яка збирає анонімні дані про психоемоційний стан команд, дозволяючи керівникам побачити сигнал тривоги до того, як він стане кризою.

Новий ритм — нова культура

Щоб зберігати продуктивність, недостатньо змусити людей «відпочивати» — потрібно змінити те, як компанія вимірює успіх і організовує роботу.

• Необхідно декодувати формулу «успіх = швидкість».
• Створити ритм, де перерви, відпочинок і асинхронність — це норма, а не виняток.
• І найважливіше — дати людям культурний дозвіл зупинятися, не відчуваючи провини.

За матеріалами HBR

Ілюстрація: lifesnotebook.com