Менеджмент: методологія та практика

Management.com.ua
ФОРУМИ >> Загальний форум >> Формирование ЗП менеджеров продаж

url: //www.management.com.ua/forum_common/read.php?f=2&i=4289&t=4289&v=f

НОВА ТЕМА | Список тем | Перейти до теми | Пошук | Вхід

<< | >>

Автор:
Дата: 30.04.24 05:57

Добрый день!
Если кто-то сталкивался с данным вопросом, подскажите, как можно соизмерить трудоемкость сделок менеджеров оптовых продаж, у которых разные клиенты с разными объемами продаж, один может работать с 50 клиентами и быть полностью загружен, второй с 10 клиентами может делать объем продаж в 3-5 раз больше. При этом как определить, кто загружен на 100%, а у кого его объём продаж требуют минимальных усилий.
И как это можно привязать к их заработной плате? При использовании процента от продаж крупные сделки незаслуженно поднимают ЗП; при мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке. Если устанавливать ставки тогда возникает вопрос, в какой момент они должны увеличиваться?

Автор: Sergiy
Дата: 30.04.24 05:57

Цитата:

При использовании процента от продаж крупные сделки незаслуженно поднимают ЗП

Это как это незаслуженно?
Или жадность работодателя заставляет экономить на хороших продавцах?

Автор:
Дата: 30.04.24 05:57

Вопрос не в жадности работодателя, а в справедливой оценке вклада каждого менеджера и соответствующем вознаграждении.
Если менеджер целый день работает, не отрываясь от телефона и монитора, но при этом база его клиентов это мелкие клиенты (которые тоже интересны для компании), то по отношению к нему будет не справедливо, что второй менеджер пришёл на 1 час, сделал 1 заказ, по которому оборот соответствует обороту первого менеджера.

Автор: menekon
Дата: 30.04.24 05:57

Можно попробовать установить коэфициент цены сделки. Но эта система больше направлена на стимулирование менеджеров, которые работают с мелкими клиентами.
Например.
Менеджеру по общим правилам за сделку полагается вознаграждение в размере 10% от суммы сделки. Дополнительно устанвливается коэфициент цены сделки: ели цена сдеолки до 5000 ден.ед. Кцз = 1,15, если - от 5001 до 10000 - Кцз = 1,10, если - более 1000000 - Кцз = 0,75.
Можно ввести дополнительный коэфициент, который учитывал бы количество зделок за единицу отработанного времени (за месяц).
Но в любом случае добиться полной справедливости по отношению к менеджерам навряд ли удасться. В данной ситуации, когда есть два противостоящих фактора работает правило рычага. Поднимая планку справедливой оценки одной категории менеджеров, Вы неизбежно опустите эту планку для дугой категории. Это связано еще с тем, что, как правило на оплату труда выделяется определенная величина выручки от продаж и оплата труда менеджеров гораничена этой величиной. Добавляя оплату одним, вы неизбежно уменьшаете ее другим. А выделить дополнительные средства на оплату менеджеров мелкооптовиков собственник вряд ли согласится. И это, впринципе, справедливо. Нужно искать и находить какое то компромиссное решение. Но вряд ли оно устроит всех.

Автор: Smile
Дата: 30.04.24 05:57

Обычно клиенты с разными объемами закупок имеют разные условия у поставщика, и чем более лояльны условия для клиента тем меньше труда прилагает менеджер(и наоборот). На основании этого и можно строить систему мотивации менеджеров, например: дал больше скидку меньше заработал, больше отсрочку платежа еще меньше, если клиент работает на более выгодных для поставщика условиях менеджер соответственно больше зарабатывает.

Автор: Maks Co
Дата: 30.04.24 05:57

Если вопрос еще актуален могу помочь, недавно занимался тем же.
В общем виде все просто:
1. Определить ключевые цели для каждой роли (в данном случае - менеджер по продаже)
2. выделить ключевые показатели
3. задать для каждого показателя "тягу" чтобы менеджер работал в нужном направлении.

Например у нас в компании зарплата менеджера зависит от товарооборота, количества клиентов, скидки, доли оптовых продаж.

Чтобы решить вопрос как платить за одного но крупного, или нескольких но мелких - нужно просто ранжировать этих клиентов и оценивать отдельно. Вариант у нас - товарооборот для расчета бонуса по таким клиентам идет с понижающим коэффициентом.

На практике все помещается на 1 лист А4 в таблице Excel, легко может быть автоматизировано в 1С. Внедрение системы, от идеи до результатов, заняло 6 мес. Самое главное - никто из менеджеров не ушел! В принципе это доказало справедливость и эффективность системы.

Автор: KosKa
Дата: 30.04.24 05:57

Маруся,
Вы в корне неверно ставите вопрос. Вам не трудоемкость оценивать нужно и уравниловкой заниматься, а планы продавцам ставить правильные.

По поводу "второй менеджер пришёл на 1 час, сделал 1 заказ, по которому оборот соответствует обороту первого менеджера" - Вы не правы. Вы сами-то пробовали? Крупный заказ по телефону сделать можно чисто случайно, а так это требует работы в поле. И толку тогда от сидения на телефоне...

По сути вопроса - определитесь с тем, какие цели вы преследуете в каждом из сегментов клиентов, и соответственно отбалансируйте и постановку задач, и систему оплаты сэйлзов. Но я в вопросе оплаты работы сэйлзов считаю так - должны быть равными возможности, но не должно быть уравниловки...

Автор: tutunik
Дата: 30.04.24 05:57

Уважаемый Максим! Вы писали:
<На практике все помещается на 1 лист А4 в таблице Excel, легко может быть автоматизировано в 1С.
Не могли бы вы скинуть шаблон этой программы? Буду очень признателен, если откликнетесь на мою просьбу.

С уважением Василий Владимирович.

Автор: GBad
Дата: 30.04.24 05:57

Вечер добрый.

Цитата:

Вопрос не в жадности работодателя, а в справедливой оценке вклада каждого менеджера и соответствующем вознаграждении.
Если менеджер целый день работает, не отрываясь от телефона и монитора, но при этом база его клиентов это мелкие клиенты (которые тоже интересны для компании), то по отношению к нему будет не справедливо, что второй менеджер пришёл на 1 час, сделал 1 заказ, по которому оборот соответствует обороту первого менеджера.

Говорить о "несправедливости" вознаграждения за бОльший оборот (на опте) некорректно. Потому как оптовые продажи часто есть основа стабильности компании. И лояльность покупателей не дается просто так. А зарабатывается (и поддерживается) действиями менеджеров. Процесс работы - не лучший показатель для оценки человека. За что двоник получает з/п? Ведь за чистоту, а не за то, что он двор подметает. :-)

Если есть желание, чтобы продавцы продавали больше, в их з/п следует быть переменной части (по результатам). Т.е.

Ставка + % от оборота

Процент от оборота, для большей адекватности, можно умножать на 2 коэффициента:

1. Коэффициент по % выполнения плана продаж.
2. Коэффициент по маржинальному доходу/рентабельности сделок менеджеров (который учитывает скидки на опт и цены продаж).

Получается:

Ставка + %оборота * К(плана продаж) * К(рентабельности)

Как вариант, для вознаграждения продавцов.

Автор: vadimpetr
Дата: 30.04.24 05:57

Мне кажется, дело в процессе.
По всем тем параметрам, которые названы в самом начале разговора, нужно ввести некие показатели, пусть грубые, и просчитать в первом месяце по этой методике.
Чужой опыт тут может, конечно, помочь, но в очень незначительной степени. Даже токари - разные на разных заводах, а что уж говорить об агентах и прочей подобной публике.
Да, обсуждение с теми, кого переводят на новую систему подскажет направления работы над показателями. Кстати, эти менеджеры, начнут работать лучше просто от того, что такие разговоры идут.
Второй месяц - методика будет на 80% готова.
На моем сайте можно посмотреть расчет в Екселе для торговых, нечто подобное будет и у Вас. Можно в 1С, если у Вас такая программа, но для начала, по-моему, лучше, все-таки, в Екселе.
С уважением В.Петриченко

Список форумів | У вигляді дерева

<< | >>

Дана тема закрита