Від невеликого колективу однодумців-ентузіастів до величезних міжнародних корпорацій і боротьби за політичний Олімп — вміння лідера налагодити ефективну співпрацю завжди було одним із ключів до успіху. Впродовж історії панувала Піраміда — строго ієрархічний підхід, що обмежує творчість й ініціативність. Попри його переваги, Метью Барзун наполягає на існуванні значно ефективнішого принципу — Сузір’я, коли кожен учасник групи чи компанії відчуває власну важливість і причетність до спільної справи.
Від батьків-засновників США, крізь забуту нині гуру бізнесу Мері Фоллетт, історії успіху «Вікіпедії», Visa та інших проєктів і аж до революційно успішної виборчої кампанії Барака Обами у 2008 році — автор переконливо змальовує як вміння творців і лідерів розділити владу й відповідальність вело до успіху. І як самому Метью Барзуну цей підхід не раз ставав у пригоді в роки його дипломатичної діяльності.
Десь у 2000 році різноманітні організації — від історичного товариства Род-Айленду до багатонаціонального конгломерату Siemens — штампували звіти «Візія — 2020» про стратегічне планування на десятиліття вперед. Це число виявилося непереборною спокусою вдавати, що ми можемо мати ідеальну візію «року 2020» для наших компаній, громад і країн. У глянцевих звітах впевнено прописано, чого можна очікувати 2020 року й що робити, щоб скористатися майбутніми можливостями. У 2018-му, коли залишалося тільки два роки, Гарвардська школа бізнесу видала посібник, де було запитання: «Чи перебуває ваша стратегія розвитку лідерства “Візія — 2020” на шляху до успіху?». А тоді настав той рік і ніби з насмішкою запитав; «Та невже?»
Десь глибоко в душі ми усвідомлюємо, що певність мізерна. Навіть неперевершений гуру лідерства Пітер Друкер, який прославився своєю пропагандою «управління за цілями», визнав, що лідери знають свою справжню мету в найкращому разі лише в 10% випадків. І все ж таки ми міцно тримаємося за театр удавань і передбачень. Чому?
Бо, бачте, є те, що нам не подобається навіть дужче, ніж утома від удавання. Набагато дужче. Ми ненавидимо тривожитися через невідомість. Удавання — ціна, яку ми платимо, щоб позбутися невизначеності.
Тож утішаємо себе впорядкованими організаційними схемами, працюємо у зворотному напрямі від заданого місця призначення, відкидаємо те, чого не можемо виміряти, ставимо завдання членам команди, використовуємо «ключові показники ефективності» — відстежуємо все це за допомогою «приладових панелей», повертаємо та налаштовуємо циферблати, ніби запускаємо машину. Це наш спосіб самозаспокоєння через контроль і владу над усім і всіма.
Ми вважаємо, що маємо накопичувати владу, перш ніж хтось інший забере її, і утримувати цю владу над іншими. Ми не тільки стали цінувати зміцнення і збереження влади як найкращого виду лідерства; ми дійшли висновку, що це — лише єдиний вид, що це, власне, і є лідерство.
Яка дурня!
Усе, що нам треба зробити, — озирнутися навколо та побачити: є й інші типи керівників, які прийняли зовсім інший спосіб мислення щодо невизначеності. Вони не намагаються її ігнорувати, уникати чи виносити за дужки. Вони беруть її до уваги повністю. Такі лідери не накопичують владу, щоб триматися за неї, навпаки — вони її віддають. Перетворюють тривогу через непевність на енергію, яка спонукає різні групи людей разом робити неймовірно великі справи.
«Захопливе, переконливе та приємне спростування надзвичайно поширених теорій лідерства...» —
Дрю Фауст,
почесний президент Гарвардського університету
* * *
«Блискучий виклик звичаям, які десятиліттями стримували організації, і чіткі інструкції, як зробити так, щоб розподілене лідерство працювало для всіх». —
Тед Сарандос,
співCEO і директор із контенту Netflix
