Чимало компаній розробляють стратегії, але багато з них нереалізовані. Чому так виходить? Змінилася ситуація, неправильні цілі, не вистачає ресурсів або компетенцій. Є ще один фактор — це організаційна культура. Як вона пов’язана із реалізацією стратегій? І чому кожному менеджерові варто враховувати культуру компанії у своїх цілях і планах?...
Світ переживає одну з найбільших криз за останні роки, і вже стає очевидним, що «як раніше» не буде. Термін «New Normal» («нова нормальність»), запропонований у 2009 році Біллом Ґроссом і Мухаммедом Алі Ель-Еріаном, американськими фінансистами та економістами, актуальний знову. Хоча перший шок уже позаду, але справжня криза попереду, стверджують консультанти Ernst & Young Марк Герлант і Стійн Шпіталс. За таких змін старі методи й стратегії більше не працюють, адже неможливо розв’язати проблему на рівні її виникнення
...
Очень часто KPI используется в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей. В то же время «значимость» — понятие в достаточной мере условное. Например, для финансового директора таких «значимых» показателей можно насчитать более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального директора или собственника? Условность такого выбора может быть устранена, если мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед менеджментом...
Как определить на какой стадии находится ваша компания? Ни возраст компании, ни число сотрудников, ни размер выручки вам не дадут подсказки. Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров. Это самоконтроль и гибкость. У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Период Расцвета — это достижение самоконтроля без потери гибкости. После прохождения периода Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть. Методология дает понимание, как продуктивно развиваться в направлении Расцвета...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 34-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Ніщо не може триває вічно. Бізнес функціонує в рамках економічних циклів і, рано чи пізно, опиняється в менш сприятливих умовах, — стверджує президент Thrive Business Strategies Сінді Піва (Cindy Piva). Найскладніше доводиться власникам і керівникам молодих компаній, оскільки їм ще не доводилося працювати в умовах економічного спаду, що робить їх бізнеси найбільш уразливими. Сінді Піва пропонує керівникам взяти на озброєння наступні стратегії, які допоможуть бізнесу втриматися на плаву в несприятливій економічній ситуації...
Фахівці зі стратегічного менеджменту кажуть, що у 1970-х бізнес нагадував гру в американський футбол своєю силою, натиском та рішучістю. У 1980-ті — баскетбол, коли потрібно було бути не тільки великим, але й швидким. А у 1090-ті бізнес вже почав нагадувати інтелектуальні настільні ігри: спочатку шахи, а потім і карти. Згодом керівники компаній навчались швидко пристосовуватись до нових правил гри. Виробничої ефективності вже було недостатньо...
Интерес бизнеса последние 30 лет был прикован к повышению эффективности: KPI, ROI, ускорение денежного потока заботили собственника в первую очередь. Изменения достигались через управление ресурсами: оптимизация процессов, новые подходы в управлении, разработка технологий и стандартов вела к удовлетворению потребностей собственника. Эра информатизации продиктовала нам необходимость и приоритетность управления информацией как ресурсом. Информация и время — самые ценные ресурсы на сегодняшний день...
Компании теперь не могут ограничиться лишь оперативным управлением и функциональным менеджментом как раньше. Сегодня им необходим инструмент долгосрочного планирования и управления, нацеленного на будущее. Таким инструментом является стратегический менеджмент. Одновременно с изменением внешней бизнес-среды изменяется и подход к стратегическому управлению. Мы привыкли, что стратегическое планирование происходит сверху вниз и его можно представить в виде некой стратегической пирамиды бизнеса: красивая миссия, чёткое стратегическое видение...
На протяжении практически всей истории бизнеса, стремясь максимально увеличить добавленную стоимость, корпорации искали идеальную комбинацию оргструктуры и стратегии. В ХІХ веке, в эпоху массового производства, компании достигали существенной экономии на масштабе, централизуя свои ключевые функции (операционную деятельность, продажи и финансы). Спустя несколько десятилетий, с переориентацией стратегии на диверсификацию бизнеса и выход в новые регионы, такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали подразделения, в основу которых лег продукт либо регион...
Не стоит доказывать утверждение, что «в бизнесе все начинается со стратегии». Но само понятие «стратегия» не имеет однозначной и принятой всеми формулировки и трактовки. Приведем только два определения стратегии, которые достаточно часто цитируются в бизнес-литературе. Одним из первых, кто дал определение понятия стратегии, был Карл фон Клаузевиц. С его легкой руки понятие стратегии было введено в военном деле почти 200 лет назад: стратегия «есть использование отдельных кампаний для целей войны», а сама война «есть не что иное, как продолжение государственной политики иными средствами»...
Часто бизнесмены жалуются, что ассортимент продукции или услуг недостаточно широк. Или же говорят, что в компании отсутствует четко выраженное конкурентное преимущество, а в отрасли распространяются известия о массовом уходе сотрудников. Еще одна проблема, когда клиенты уходят к конкурентам, а прибыль снижается. Во всех перечисленных случаях необходимо срочно изменить стратегию развития бизнеса...
На думку консалтингової компанії McKinsey, життєздатність організації — це більше, ніж просто культура роботи чи взаємодія співробітників. Це здатність організації скеровувати власну діяльність на основі спільного бачення, ефективно втілювати його в життя та відновлювати себе через інновації та креативне мислення. Іншими словами, життєздатність нагадує керування кораблем, незалежно від того, хто виконує роль капітана, і які хвилі гойдають судно...
«Всі ми сидимо в стічній канаві, але деякі з нас дивляться на зірки». Цими словами Оскара Уайльда представники Strategy& Айвен де Соуза (Ivan de Souza), Річард Кауфельд (Richard Kauffeld) та Девід ван Осс (David van Oss) ілюструють зміст стратегічного процесу. «Ви знаходитесь десь у будяках, виконуючи рутинні завдання, водночас не спускаєте очей із довгострокових цілей компаній та безперервно шукаєте способи диференціації від конкурентів»...
Стратегические решения никогда не бывают простыми, и иногда они идут не так, из-за человеческих недостатков. Поведенческая экономика учит нас тому, что множество универсальных человеческих предубеждений, таких как оптимистичность по отношению к вероятности успеха, может повлиять на принятие стратегических решений. Такие решения также уязвимы для того, что экономисты называют конфликтом интересов...
Стратегія є завжди — бо кожна компанія дотримується певної поведінки на ринку. Ви керуєтесь якимись принципами, кудись прямуєте. Це означає, що хтось вже заклав цей шлях. Отже, якщо ви знаєте контекст, знаєте, що відбувається на ринку, у світі, у вашому бізнесі, то можете з великою ймовірністю передбачити, що станеться: здійснить ваша компанія злет чи розпочне рух униз зі своєю стратегією...
Существуют несколько десятков различных определений понятия «система». Те или иные определения используют в зависимости от контекста, области знаний и целей исследования. Основной фактор, влияющий на различия в определениях, состоит в том, что понятие «система» двойственно. С одной стороны, оно используется для обозначения объективно существующих феноменов, а с другой, как метод изучения и представления феноменов...
Если бы мы получали 5 центов каждый раз, когда руководитель какой-то компании в эфире делового телеканала CNBC объясняет неспособность своей компании расти плохой ситуацией на рынке, мы были бы богаты как Крез. Конечно, есть причина тому, почему это объяснение так распространено: оно приходит на ум в первую очередь. В любой момент примерно половина отраслей растет медленнее, чем уровень ВВП...
Если вы управляете собственным бизнесом, спросите себя, зачем вы работаете: ради доли рынка или ради прибыли? Ваша доля рынка дает прибыль или стала непомерным балластом? Существует множество компаний с большими долями рынка, но с низкой прибыльностью и низкой акционерной стоимостью...
Способность предвидеть варианты будущего и выбирать альтернативные решения лежит в основе современных сообществ. Деятельность в условиях риска заставляет нас принимать множество решений — от планирования семьи и определения размеров страховых выплат до использования ремней безопасности и выращивания еды....
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2022, Management.com.ua |