Попри всі зусилля щодо комунікації стратегії, лишається прикра істина: чимало лідерів не забезпечують співробітників контекстом, необхідним для осмислення ключових положень стратегії. Що ж можуть зробити керівники, аби допомогти працівникам не лише почути, а й зрозуміти суть стратегічного напряму? Константінос Маркідес і Ендрю МакЛеннан пропонують три практичні підходи...
Якщо ви коли-небудь грали в шахи проти гросмейстера, ви, ймовірно, були засмучені його здатністю блокувати або протидіяти всім вашим запланованим ходам. Саме таке відчуття може виникнути, коли ви робите стратегічні бізнес-кроки проти конкурента: незалежно від того, наскільки геніальними є наші ідеї, до того часу, як ми їх реалізуємо, конкуренти вже встигають випередити нас...
У світі зростає відчуття наближення професійного апокаліпсису, оскільки різні аспекти управлінських ролей неминуче потрапляють під загрозу з боку великих мовних моделей (LLMs), таких як ChatGPT. LLMs дійсно замінюють управлінські завдання, прискорюючи рутинні дії — від форматування й очищення даних до впорядкування процесів пошуку...
Три з кожних п’яти компаній оцінюють свою організацію як слабку у виконанні стратегії. Якщо заглибитися в потенційні бар’єри на шляху реалізації, то можна виявити загальний брак розуміння різних чинників, що призводить до неминучих управлінських виправдань — «слабке керівництво», «брак талантів», «недосконалість процесів» тощо...
Ключ до успішного нагляду за майбутнім компанії та формування її стратегічного напрямку лежить у розвитку стратегічного мислення серед директорів та команд вищого керівництва. Незалежно від навичок, знань і досвіду, якими володіють директори та топ-менеджери, важливо, щоб вони були досвідченими стратегами...
Мантрою бізнесу протягом останніх трьох десятиліть було «клієнт — понад усе». Проте зосередженість на утриманні та розширенні існуючої клієнтської бази часто призводить до більш тонкої сегментації та більшого пристосування пропозицій до вподобань клієнтів, що, ймовірно, приведе компанії до надто малих цільових ринків існуючої галузі. Мантра стратега «блакитного океану» — «спочатку не-клієнти»...
Стійкість організації неможливо виміряти заздалегідь. Кризи, за визначенням, виникають не лише через незнайомі, руйнівні та неочікувані події, але й через те, що безпосередні наслідки таких подій заплутуються та переплітаються зі складною динамікою організації. Організації є складними системами з різними компонентами, які взаємодіють у різний спосіб...
Чи ґрунтується ваша інноваційна стратегія на цінності? Чи орієнтуєте ви свою інноваційну діяльність на розкриття нового попиту покупців, чи ви просто ганяєтесь за авангардними технологіями? Маючи обмежені ресурси, компанії повинні залишатися виваженими та ефективними, коли йдеться про інвестиції в інновації...
Розглянемо такий сценарій. Зростання компанії — глобального виробника споживчих товарів — сповільнилося. На швидкозростаючих ринках вона втрачає частку на користь спритних та інноваційних місцевих фірм, незважаючи на свою перевагу в глобальному масштабі. У США її складна і громіздка матрична організація означає, що їй важко поширювати продукцію через великі платформи електронної комерції. Тим часом у Європі...
Майкл Гейл (Michael Gale), автор бестселера Wall Street Journal та Amazon «The Digital Helix» («Цифрова спіраль»), партнер-засновник Inc.digital, який входить у топ-10 світових лідерів у сфері штучного інтелекту (Thinkers 360), вважає, що настав час змінити славнозвісний п’ятикутник Портера і пропонує поглянути на п’ять нових рушійних сил конкурентоспроможного управління...
Коли стратегія компанії зазнає невдачі, то це часто пояснюють непередбачуваними змінами контексту. Проте більшість невдач, на думку Наталії Вайс та Роберто Вассоло, авторів нової книги «Strategy as Leadership: Facing Adaptive Challenges in Organizations» («Стратегія як лідерство: вирішення адаптивних завдань в організаціях»), є результатом досить передбачуваних проблем, включаючи один фактор, який постійно не беруть до уваги: роль і наслідки втрат
...
Чимало компаній розробляють стратегії, але багато з них нереалізовані. Чому так виходить? Змінилася ситуація, неправильні цілі, не вистачає ресурсів або компетенцій. Є ще один фактор — це організаційна культура. Як вона пов’язана із реалізацією стратегій? І чому кожному менеджерові варто враховувати культуру компанії у своїх цілях і планах?...
Світ переживає одну з найбільших криз за останні роки, і вже стає очевидним, що «як раніше» не буде. Термін «New Normal» («нова нормальність»), запропонований у 2009 році Біллом Ґроссом і Мухаммедом Алі Ель-Еріаном, американськими фінансистами та економістами, актуальний знову. Хоча перший шок уже позаду, але справжня криза попереду, стверджують консультанти Ernst & Young Марк Герлант і Стійн Шпіталс. За таких змін старі методи й стратегії більше не працюють, адже неможливо розв’язати проблему на рівні її виникнення
...
Очень часто KPI используется в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей. В то же время «значимость» — понятие в достаточной мере условное. Например, для финансового директора таких «значимых» показателей можно насчитать более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального директора или собственника? Условность такого выбора может быть устранена, если мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед менеджментом...
Как определить на какой стадии находится ваша компания? Ни возраст компании, ни число сотрудников, ни размер выручки вам не дадут подсказки. Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров. Это самоконтроль и гибкость. У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Период Расцвета — это достижение самоконтроля без потери гибкости. После прохождения периода Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть. Методология дает понимание, как продуктивно развиваться в направлении Расцвета...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 34-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Ніщо не може триває вічно. Бізнес функціонує в рамках економічних циклів і, рано чи пізно, опиняється в менш сприятливих умовах, — стверджує президент Thrive Business Strategies Сінді Піва (Cindy Piva). Найскладніше доводиться власникам і керівникам молодих компаній, оскільки їм ще не доводилося працювати в умовах економічного спаду, що робить їх бізнеси найбільш уразливими. Сінді Піва пропонує керівникам взяти на озброєння наступні стратегії, які допоможуть бізнесу втриматися на плаву в несприятливій економічній ситуації...
Фахівці зі стратегічного менеджменту кажуть, що у 1970-х бізнес нагадував гру в американський футбол своєю силою, натиском та рішучістю. У 1980-ті — баскетбол, коли потрібно було бути не тільки великим, але й швидким. А у 1090-ті бізнес вже почав нагадувати інтелектуальні настільні ігри: спочатку шахи, а потім і карти. Згодом керівники компаній навчались швидко пристосовуватись до нових правил гри. Виробничої ефективності вже було недостатньо...
Интерес бизнеса последние 30 лет был прикован к повышению эффективности: KPI, ROI, ускорение денежного потока заботили собственника в первую очередь. Изменения достигались через управление ресурсами: оптимизация процессов, новые подходы в управлении, разработка технологий и стандартов вела к удовлетворению потребностей собственника. Эра информатизации продиктовала нам необходимость и приоритетность управления информацией как ресурсом. Информация и время — самые ценные ресурсы на сегодняшний день...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2025, Management.com.ua |