XEROX-Poland: як ми працюємо в новому столітті

Document Company XEROX пропонує великий асортимент товарів і послуг: системи друку, копіювальну техніку, принтери, сканери, факси і програмне забезпечення для обробки документів. Товари фірми розроблені з метою допомогти користувачам управляти інформаційними потоками у паперовій та у електронній формах. Серед її клієнтів є як великі, так і малі фірми, як університети, громадські організації, так і малі домашні офіси.

Фірма діє на польському ринку протягом 27 років. Її товари продаються через польські міжнародні торговельні центри. У 1989 p. створено представницький офіс, який у 1991 p. було перетворено на XEROX-Poland. Тепер фірма пропонує на польському ринку повний асортимент товарів і послуг.

У 2000 p. доходи компанії становили понад $40 млн., в усіх офісах працювало понад 100 осіб. Компанія має розвинену мережу дилерів та агентів по всій країні.

Компанія XEROX була започаткована у 1956 p. як спільне підприємство XEROX Corporation і Rank Organization з Великобританії.

Місце управління знаннями у стратегії компанії

Стратегію управління компанією було визначено у 1994 р . Вона отримала назву "Модель управління XEROX". Розробка моделі була елементом стратегії XEROX "У 2000 рік — лідерство через якість". Ця модель повністю відповідає виробництву і дає можливість досягти найвищих результатів якості. Вона зосереджується на кожному аспекті діяльності XEROX: планування, створення, керівництво, управління, зміна, організація, повідомлення, навчання, винагородження.

Модель управління XEROX чітко змальовує наш бізнес за допомогою шести категорій, що означують стратегічні галузі. Вони є ключовими моментами нашої компанії:

1) Керівництво;
2) Людські ресурси;
3) Управління бізнес-процесом;
4) Клієнт і ринковий фокус;
5) Знання та інформація;
6) Результати.

Клієнт і ринок знаходяться у центрі уваги. Наші результати зв'язані із цим фокусом. Всі інші елементи перетинаються у цій специфічній точці: Клієнт і ринок.

Знання і інформація відіграють ключову роль для досягнення фокусу на клієнті і ринку.

Знання та інформація

Якою є роль знань та інформації у створенні успіху компанії?

Наш успішний рух відповідно до динамічних змін ринку документів залежить від нашої здатності використовувати потужність знань. Нова ділова цінність досягається шляхом безперервного творення, поєднання старих елементів, їх нового застосування і постійного використання організаційного і особистого знання. Розповсюдження знань означає, що особистості, команди організації і/або об'єднання з'єднуються і повідомляють одне одного з метою безперервного створення, передачі, вивчення і впровадження знань у життя. Інформація є критичним ресурсом, який не менше потребує управління, ніж інші ресурси. Можливість отримання точної інформації є ключем практично до кожної справи Критичне місце знань та інформації фокусує лідерів і службовців XEROX на тій галузі, яка с особливо важливою в епоху величезної конкуренції.

Новий XEROX

У 1999 р. у відповідь на зростання конкуренції і з огляду на власні фінансові проблеми XEROX оголосив програму нової стратегії. Перехід до неї вимагає значного використання нових категорії (майстерність, знання і поведінка) всередині компанії, причому як стосовно прямого продажу компанії (наприклад, знання сектора індустрії), так і щодо звичайного продажу компанії (наприклад, розвиток дилерської мережі). Більше того, розвиток інфраструктури вимагав, щоб система управління знаннями у XEROX використовувала нові методи навчання, які передають більшу кількість інформації з меншими витратами. Традиційні аудиторні лекції є не завжди придатними з погляду вартості й ефективності. Технології будуть використовуватися дедалі швидшими темпами з мстою дати працівникам можливість розвинути необхідну їм кваліфікацію. Вони, очевидно, стають пріоритетними і визначаються в контексті бізнес-планів для того, щоб сфокусувати інвестиції на кількох життєво важливих напрямках.

Природно, що менеджери й інші працівники намагаються активніше підвищувати майстерність і поглиблювати знання. Проте далеко не кожному відповідний навчальний курс "потрапляє під руку". Традиційна модель навчання, доповнена висловом "тільки вчасно", тепер запропонована службовцям, і менеджери повинні грати активну роль у заохоченні, підтримці і навчанні своїх працівників, які мають навчитися активно і безперервно використовувати переваги всіх доступних інструментальних ресурсів-знань.

Новий імператив навчання

У 2000 p. відбулося зародження нового імперативу навчання (New Learning Imperative) — нового інноваційного підходу до навчання працівників XEROX. NLI — частина нових підходів до роботи, що зосереджується на трьох методах навчання:

• Формальне навчання є обов'язковим — працівники беруть участь в обов'язковій навчальній події (наприклад, переглянути курс чи програму ділового телебачення, використання CD-ROM);
• Неформальне навчання — багато людей найкраще навчаються у процесі виконання справ; тому цей підхід передбачає емпіричні види діяльності (наприклад, галузеве навчання, метод проб та помилок тощо);

Новий імператив навчання є ключовим компонентом Нових шляхів роботи всередині XEROX, він ставить вимоги до поширення навчання і знань. Це, у свою чергу, робить можливим створення Нового Ксерокса без зміни стратегії Зростання.

Середовище віртуального навчання XEROX забезпечує додатковий матеріал у вигляді прикладів кращого досвіду і пов'язаної з цим інформації, щоб підтримати неформальне навчання і розповсюдження знань. Принциповим є увага на захищення вірних рішень проблем. До кінця 2000 p. всі команди збуту були забезпечені цими програмами.

Середовище навчання XEROX

Протягом 1999 р. було досягнуто значного прогресу у випробуванні і застосуванні нових методологій навчання. У 2000 р. розроблялася основна ініціатива, яку назвали оточенням віртуального навчання XEROX. Вона є поєднанням базової мережі засобів навчання з метою поєднання формальних і неформальних знань із розповсюдженням їх для нового імперативу навчання. Це середовище повністю описується в окремих документах. У сумарному вигляді воно подається на схемі.

Нові технології розповсюдження знань було розгорнуто всередині середовища для підтримання стандартної мережі додатків, баз даних DocuShare. Це середовище об'єднує як внутрішні процеси компанії, так і виховання та навчання партнерів.

Ділове телебачення

Канал супутникового телебачення XEROX, відомий як XTV, був повторно успішно розпочатий у 1999 p. і тепер транслює впродовж року приблизно 25 програм. Цей канал, який є основним компонентом нового імперативу навчання, буде згодом суттєво модернізовано як з погляду змісту, так і у плані охоплення нових користувачів. Фактично кожен партнер XEROX матиме внутрішній зв'язок, який може бути під'єднаним до телебачення. Усе це спрямоване на те, щоб 90% службовців і ділових партнерів мали можливість одночасно перебувати в мережі протягом години. Сеанси телебачення, що стали більш інтерактивними, будуть включені до планів тренінгів фактично для кожної цільової аудиторії. Охоплення, послідовність, швидкість розгортання і вартість для слухачів є неперевершеними.

Центри навчання

Зараз у XEROX динамічно розгортається мережа центрів навчання, що отримала назву @ConneXion. Ці засоби пропонують ряд матеріалів для самостійного вивчення (зокрема, вдома) та використання у центрі разом із існуючою комп`ютерною технологією. Через центри навчання працівники матимуть доступ до менеджерів розвитку (EDMs) у своїй галузі. Кожний EDM матиме навички і знання спеціаліста з різних технологій навчання та програм, і він підтримає службовців і менеджерів у їхньому саморозвитку.

Управління компетентністю

Управління компетентністю фактично є підвалиною кожного аспекту нового імперативу навчання. Протягом 2000 p. постійно вивчалася потреба у тренінгах, обиралися відповідні ресурси навчання для кожного службовця, оцінювалася ефективність цієї підготовки. Нові показники компетентності (майстерності) були розроблені для великої кількості ключових ролей збуту. Вони представляють рівні майстерності "бажаний стан" для кожної ролі.

Всі службовці, які виконують ці ролі, можуть оцінити себе (за матеріалами лінійного менеджменту) за певним параметром, щоб визначити свій "поточний стан". Оцінка відбувається за допомогою мережі в режимі on-line.

Розроблено особисті плани розвитку для кожного службовця, що мають на меті забезпечити ключові рівні майстерності із застосуванням різних ресурсів навчання (деякі з них описуються в цьому розділі). Сама оцінка проводиться принаймні раз на рік з метою визначення прогресу у знаннях. Дані оцінки також будуть використані, щоб визначити загальні потреби розвитку для цільових підрозділів у конкретних галузях.

DocuShare

DocuShare — один із засобів управління знанням у XEROX — є основою мережі практичного досвіду, уможливлює доступ усіх працівників до досвіду і знань цілої компанії стосовно технології, товарів і процедур. Така доступність розширює можливості для зворотного зв'язку. Система була запроваджена у Польщі у 1999 p. Вона містила інформацію про товари, результати діяльності персоналу і матеріали для тренінгів. DocuShare, виявився легким у застосуванні, тому що він:

• простий для використаппя;
• гнучкий для пристосування;
• дозволяє управляти, ви можете забезпечити людей інформацією;
• дозволяє вести діалог, ви можете відповідати споживачам інформації на їхні прохання;
• дозволяє інтегрування — працює зі всіма програмами, які використовуються в щоденній роботі;
• забезпечує глобальний доступ, тобто доступ та використання інформації у будь-який момент всюди у світі.

Індивідуальні користувачі встановлюють коди, щоб визначити тих, хто може мати доступ до документів. Всі члени групи можуть відвідати будь-який файл на їхній "сторінці" і дати коди доступу службовцям від іншої групи. Засіб пропонує і використання спільної з колегами інформації, але поважає їхню потребу в самостійності. І, нарешті, це допомагає подолати бар'єри відстані під час виготовлення товару, які звичайно існують у великих компаніях.

Можна навести один приклад того, як цей засіб допоміг прискорити роботу. Раніше ми завжди до останньої хвилини готували презентації на конференції, але тепер ми знаємо, що хтось із колег вже зробив подібну презентацію. Скоріше, ніж зробити це власноруч, ніж зустріти колегу в коридорі і попросити дискету або копію презентації, ми, щоб знайти відповідні матеріали, можемо використати DocuShare. Це допомагає зберегти години роботи. Стає можливим багатократне використання інформації. DocuShare також зменшує витрати розвитку і потенційно стимулює нове застосування створеного знання, яке зрештою збільшує абсолютну величину інформації.

DocuShare також мотивує людей розповсюджувати знання. Протягом раннього етапу проекту XEROX запросив антропологів, щоб вивчити, як вчений із лабораторії працює індивідуально, а як — у групі. Внаслідок досліджень з'ясувалося, що для нормальної праці вчений передовсім потребує обміну знаннями, а не підтримки чи бюрократичної активності. Також дослідили те, як вчені встановлюють критерії: яку інформацію захистити, а яку зробити доступною. Ця соціальна динаміка вплинула на технологію застосування цього підходу. Доти рішення з управління знаннями визначав переважно технічний персонал, але з'ясувалося, що успішні рішення приходять від розуміння соціальної динаміки специфічної робочої сили.

Еврика

XEROX має у всьому світі 23000 спеціалістів, які надають ремонтні послуги за місцем знаходження клієнтів. Знання стосовно шляхів вирішення окремих проблем мають тільки досвідчені спеціалісти, які можуть вирішити комплексні проблеми швидше й ефективніше, ніж менш досвідчені. За допомогою невербальних знань, які вони нагромадили за роки, вони можуть зберегти час і витрати, зменшують обтяженість клієнта і збільшують прихильність споживача — а це є основою для зростання.

XEROX усвідомлює, що таке знання може стати документальним, і тоді воно могло б бути поширеним серед спеціалістів, дозволяючи всім досягти тих же позитивних результатів. У 1996 p. розв'язали цю проблему і запровадили систему Еврика: це з'єднана із корпоративною базою даних внутрішня мережа Intranet, що істотно допомагає ремонтнику зберегти час. Сьогодні понад 5000 специфічних підказок і секретів надійшли в базу від спеціалістів XEROX, вони доступні для всіх через портативні комп'ютери. Для службовців, які розкидані по всьому світу і часто мандрують, можливість розповсюдження такого know-how означає, що тепер їм немає необхідності стежити за всіма видами знань, які постійно оновлюються у мережі, та вивчати їх.

Роль корпоративної культури

Разом зі зміною образу компанії і вимушеною стрімкою зміною моделі організації необхідно змінитися і набору атрибутів керівництва, і культурним оцінкам, вимірам.

У 2000 p. компанія змінила свою модель культурних цінностей. Однією з позитивних цінностей, набутих організацією, є розповсюдження, поділ знань. Компанія довела до всіх менеджерів і службовців, що розповсюдження знань є допомогою їм у самооцінці за новим критерієм. Визначаються п'ять рівнів.

Рівень 1

Я розвиваю сильні робочі стосунки на рівні конкретних працівників, розмовляю з людьми, щоб розповсюдити знання, і це відбувається швидше, ніж за умови, що люди залежать виключно від документів.
Я активно розповсюджую мої знання і вчуся від інших, щоб гарантувати ефективну кооперацію.
Я готовий до того, щоб будувати і прийняти інші ідеї і людський досвід.
Я достатньо відкритий, щоб навчитися на своїх помилках і визнати те, чого я не знаю.
Я спілкуюся з особою, яка володіє більшими знаннями і є ближчою до результату, і це необов'язково найстарша за статусом особа.

Я готовий, щоб мої знання розповсюдили і вивчили інші через неформальні об'єднання і комп'ютерні мережі.
Я заохочую розповсюдження знання шляхом спілкування з людьми не з моєї команди.
Я вчуся як на своїх успіхах, так і на невдачах, використовуючи і розповсюджуючи отриманий досвід, щоб допомогти іншим навчитися.
Я відповідально використовую технології, щоб розповсюджувати знання ефективно.

Я заохочую працівників, які активно поширюють свої знання і будують їх на використанні ідей та досвіду інших людей.
Я активно сприяю розподілу знань серед зацікавлених осіб чи команд.
Я оцінюю ідеї і досвід інших людей, внаслідок чого ми можемо збільшити знання, що буде корисним і для клієнта, і для компанії.
Я певною мірою допомагаю людям вчитися на власних помилках.
Я не сприймаю використання знань як владу, за допомогою якої відбувається розподіл інформації так, щоб люди могли приймати ефективні рішення.

Я уповноважую інших, щоб вони виступили керівниками у тих галузях, де вони є експертами, незалежно від їх рангу, посади.
Я є рольовою моделлю існування досить відкритої особистості з мстою навчитися на власних помилках і зізнатися, якщо чогось не знаю; я пропоную іншим робити те саме.
Я сприяю розповсюдженню знань так, щоб індивідуальна внутрішня конкуренція була мінімальною.
Я є прикладом використання будь-якої можливості розподілити мої знання і досвід так, щоб навчити інших.

Я готовий до того, щоб попросити ідеї чи поради у людей, що не належать до компанії.
Я є прикладом у навчанні на помилках, так що я можу створити культуру, вільну від покарання за помилку.
Я створюю і підтримую отримувані командою стимули, які передають результати шляхом демонстрації такої поведінки, що розповсюдження знань стає очевидним.

Засоби розподілу знань почали застосовуватися у компанії з 1999 p.

Першим кроком був DocuShare: ми почали вміщувати туди всі сертифікати, інформацію про товари, маркетинг, всю інформацію стосовно людських ресурсів. Зацікавлення було достатнім, але не максимальним для того, щоб обмежитися тільки цим напрямком. Цей крок зробили відділ людських ресурсів і відділ маркетингу за допомогою технічних спеціалістів, які побачили, що цей засіб може суттєво допомогти.

У 2000 р. в межах програми реструктуризації навчання за допомогою комунікацій в електронній формі стало в центрі уваги відділу людських ресурсів як можливість задовольнити потреби навчання за допомогою альтернативних засобів.

Була організована команда, що мала на меті створити Зону знання з величезними маркетинговими можливостями: плакати, інструкції, реклама. Це було організовано для великої кількості відділів для пояснення, як використовувати зону навчання. Для підтримки ініціативи влаштовувалися семінари, обміни досвідом, дискусії. У процесі впровадження було реалізовано багато локальних ініціатив, які залучали людей до співпраці і надавали процесу інновацій ознак стійкості.

Технологія поширення знань мала значний вплив на корпоративну культуру персоналу. Ми почали ініціативу поділу знання як культури всередині XEROX. Поширення знань може стати частиною виробництва для всіх службовців всередині компанії.

Створенням системи управління знаннями не вичерпуються спроби зробити знання частиною корпоративного життя компанії. Багато компаній створюють подібні системи, як, наприклад, розвинуті бази даних і використання Intranet, і потім переносять це на працівників. Але службовці часто противляться цьому як додатковому навантаженню. Чому так відбувається?

Проблема в тому, що безпосередньо сама технологія може бути закритою і тому втратить сенс. У таких умовах службовці потребують багато часу і зусиль, щоб запам'ятати комп'ютерні паролі, потрібні для використання системи бази даних. Часто споживачам складно покликати посадових осіб із системи допомоги, і вони просто кидають цю справу.

Інша проблема полягає в тому, що люди не хочуть витрачати час, додаючи інформацію до "сховища" знань. І кожен знає, що база даних містить тільки ту інформацію, яку в неї поклали люди.

Перше "мінне поле" XEROX вдалося обійти, незважаючи на складність технологій у справі управління знаннями у фірмі, тому що компанія уважно ставиться псрсдовсім до людей, а не до технологій. "Ми опікуємося людьми, — говорять експерти з управління знаннями. — 80 процентів проектування системи включає пристосування до соціальної динаміки робочої сили. Тільки 20 процентів включають технологію як механізм виробництва". Практика XEROX з управління знаннями мала успіх з огляду на пріоритет, який вона надала людям. Компанія дослідила, яким чином соціальна динаміка формує зразок поширення знань для створення технологій, на які впливають такі фактори, як наприклад, звички, зафіксовані переваги поділу і ситуацій, в яких поділ є природним. Ми здійснюємо інтенсивний аналіз: що непокоїть працівників, що для цих є важливим, які проблеми вони вирішують — і потім обирається технологія, приймається рішення, адекватне ситуації.

Крім усної підтримки, старші менеджери реалізують відповідну політику щодо проектів управління знаннями з метою гарантувати, щоб процесові інновації не перешкоджали бюрократія або бюджетні ліміти. Це не означає, що завдання команди проекту є розпливчастим. Радше встановлюється специфічна мета, як, наприклад, якість товару і частка ринку. Члени команди можуть потім розвинути свої проекти, спрямовані на досягнення мети.

Керівництво не шукає швидкої перемоги, тому найбільшої уваги заслужили тривалі, послідовні проекти, які є ефективнішими, ніж грандіозні плани одномоментної перемоги.

Прикладами вірних рішень є Еврика і DocuShare, які почалися як скромні поступові проекти. Керівництво фінансувало ті ризики, не знаючи, до чого вони призведуть. Була група людей, об'єднана спільним інтересом у вирішенні загальної проблеми. Ці об'єднання існують незалежно, не можуть "отримувати" наказ зверху. Тут ви почуєте: "О, він робить це там, а я використаю це тут". Ви усвідомлюєте: "Так! Це — велика ідея, і вона має те, що я можу використати". Цей процес дійсно дає вам доступ до створення конкурентної переваги.

Французький філософ Блез Паскаль твердив, що людство подібне до окремої особи, яка не вмирає, оскільки завжди накопичує знання. Безсмертя знань є метою організаційного навчання: вкласти всі зафіксовані знання в голови людей. Це досягається за допомогою ноу-хау, яке допомагає запровадити нове і вдосконалити старе.

Хоча важливість розповсюдження знань є безсумнівною, копіювання і запровадження проекту з управління знаннями має багато застережень. XEROX є компанією технологій і може приймати велику кількість власних рішень стосовно знань. Але не цс є відправним пунктом. Незважаючи на технологічну природу своєї справи, XEROX припускає, що ініціативи з управління знаннями можуть бути такими низькотехнологічними, як надписи-помітки иа дверях холодильника, або такими високотехнологічними, як застосування бази даних Інтранет всередині компанії, як вирішення проблем офісів.

Інші компанії можуть і повинні змагатися зі стратегією життя XEROX, яка базується на поширенні знань з діловою метою, що дозволяє людям на робочих місцях самим впливати на виконання процесу. До того ж, процес не повинен бути статичним. Нам потрібно розвивати, що ми й робимо всередині компанії, способи розповсюдження знань, нам треба безперервно навчатися так, щоб ми могли стати лідерами в тому, що ми знаємо.

На основі викладеного і ширшого досвіду управління знаннями в Польщі я можу узагальнити засвоєні уроки.

Існує істотний зв'язок між успіхом і застосуванням управління ініціативним знанням у стратегії компанії.

Не варто створювати додаткову роботу для людей, які системно використовують управління знанням — це є найкращим шляхом знищити програму.

Менеджмент не відіграє виключну роль примусу до виникнення ініціатив, але має велику роль стимулятора і підтримки, він повинен знаходити і створювати час і ресурси.

Технології повинні бути доступними, щоб дати можливість реалізуватися ініціативам розповсюдження знання і навчання.

Корпоративну культуру підтримки необхідно розгорнути серед службовців, які мають потребу розповсюдити знання.

Люди повинні побачити вигоди для себе від розповсюдження знання.

Маркетинг витрачає багато зусиль для того, щоб звернути увагу працівників на новий метод навчання.

Людям потрібна відповідна підготовка / підтримка у розумінні комп'ютера.

Розповсюдження знання і дистанційне навчання не можуть бути тільки одномоментною ініціативою: вони вимагають постійних зусиль, підтримки для продовження.

Ситуаційне дослідження системи управління знаннями компанії XEROX свідчить про значний потенціал інновацій. Наскільки поширеним серед підрозділів XEROX є цей досвід?

На це та інші питання відповідає Сергій Бартощук, голова представництва XEROX в Україні.

Якою мірою система управління знаннями, описана у кейсі, використовується у вашій компанії?

По-перше, кейс ілюструє не просто систему управління знаннями, а частку системи управління транснаціональною компанією. Ця модель використовується в усіх підрозділах компанії, і українське представництво не є винятком. Сильним імпульсом для поширення застосування системи стала реорганізація компанії, внаслідок якої було створено представництво XEROX в СНД, що об'єднує цілу низку юридичних осіб. Тому використання системи управління в такій розгалуженій системі є не тільки виправданим, але і нагально необхідним. Модель застосовується насамперед для стратегічного планування та вирішення проблем. Існує відповідний набір інструментів, визначений у системі.

По-друге, система управління знаннями є складовою загальної системи управління. Одна з її ключових частин — внутрішня мережа DocuSharс. Вона по суті формує середовище, яке дозволяє організувати такі функції управління знаннями:

• зберігання інформації;
• обмін знаннями;
• систематизація інформації;
• використання напрацьованих знань.

• простота користування;
• можливість поповнювати базу даних;
• єдиний формат;
• відсутність обмежень.

Чи залучені до подібних систем управління знаннями партнери, клієнти XEROX? Якщо так, то в який спосіб це відбувається?

У сучасних динамічних умовах загостреної конкуренції треба швидко, оперативно і адекватно реагувати на зміни. Для цього потрібно мати точну і вчасну інформацію про події на ринку. Налагодження каналів збирання інформації — дуже важливе, але не просте завдання. Процес обміну інформацією вимагає витрат: на її збирання, узагальнення, оформлення, зберігання, передачу.

Продукт DocuShare цілком готовий для цього. У кейсі його переваги добре описані. Це надзвичайно перспективна технологія залучення партнерів до формування інформаційної бази і бази знань про ринок. Ми працюємо над залученням до цієї системи наших партнерів, але це тільки початок шляху.

Як Ви ставитеся до ідеї управління знаннями в організаціях?

Управління знаннями — це сфера, яка не може не цікавити. Так, для компанії це один із ресурсів для підвищення власної конкурентоспроможності, один із способів оптимізувати організацію внутрішніх процесів. Цей ресурс потрібно вміти виміряти, оцінити та ефективно використовувати. В тому числі і для захисту своїх економічних інтересів. Кожен працівник є носієм знань, які потрібно захистити. Як цс не парадоксально звучить, але для того, щоб захистити компанію від втрати інформації, знань, їх слід поширити серед працівників! Тоді у випадку зміни працівника решта може швидко заповнити, так би мовити, "інформаційний вакуум". За таких умов ідея управління знаннями і технологічні схеми, що її застосовують, мають велике значення.

Але ще кориснішою є ця ідея для тих, хто має знання за кінцевий і продукт. Я маю на увазі консалтингові компанії і насамперед бізнес-школи. Великі консалтингові компанії сьогодні активно використовують бази знань, вони багато інвестують у знання своїх працівників, у системи інтеграції та поширення знань в організації. Плинність кадрів у консалтингових компаніях досить висока, тому дуже важливо, наскільки швидко новий працівник долучиться до "корпоративної крамниці знань" і буде в змозі давати необхідну віддачу. Тому для консалтингового бізнесу управління знаннями — це не мода, не бажання, а просто необхідність.

Чого, на жаль, не можна сказати про навчальні заклади. Незважаючи на високий рівень загальнотехнологічного розвитку, наявність розгалужених мереж, мобільність зв'язку, використання сучасних технологій як основи для передачі, поширення знань, чим по суті і є процес викладання, знаходиться на примітивному рівні. Рівень застосування сучасних баз, систем управління знаннями навіть у розвинутих бізнес-школах на сьогоднішній день вкрай низький. Інструментарій є, але його застосування дуже обмежене. Мені здається, навчальні заклади сьогодні ще не усвідомлюють важливості цих питань для себе. Мине небагато часу, і нова технологія, нові системи стануть звичними і доступними. І тут вимальовується провідна роль навчальних закладів: адже саме тут виховується левова частка наших здатностей до інновацій, нашої гнучкості і адаптивності. Наприклад, випускники Школи бізнесу Національного університету "Києво-Могилянська академія", які навчаються в сучасних технологічних умовах управління знаннями, поширюватимуть цю ідеологію, застосують її у своїх компаніях. Тільки так технологія управління знаннями може набути поширення і забезпечити конкурентну перевагу тим, хто нею користується. А також надати школі конкурентну перевагу.