Стиль життя від HUGO BOSS… на Андріївському узвозі: чим завершиться трансформація київської швейної фабрики «Юність»?

— Ми не продаємо одяг. Ми продаємо стиль життя, — підсумував Дітмар Кюнг, представляючи керівництву фабрики "Юність" нову колекцію HUGO BOSS.

Чотири роки тому тут, в історичному центрі Києва, на Андріївському узвозі, почали вперше вироблятися речі, які розходилися по світу під маркою HUGO BOSS. Швейна фабрика "Юність" пройшла за цей час через серйозні зміни. Балансовий прибуток з 1997 по 2000 рр. виріс в дев'ять разів: з 431 тис. до 3758 тис. грн, а заробітна плата — майже втричі. До того ж, фабрика відкрила два власні магазини.

Не дивлячись на цей успіх, відчуття того, що вони "схопили жар-птицю" в управлінської команди "Юності" не було. Питання про те, як закріпити зміни, що вже сталися, і яким шляхом йти далі все ще поставали дуже гостро.

Анатолій Востряков, генеральний директор компанії, вважав головною перевагою перед конкурентами у 1997-99 рр. наявність регулярних замовлень від HUGO BOSS. Дітмар Кюнг, в свою чергу, бачив небезпеку в залежності "Юності" від цих замовлень. Він хоча і був офіційно внутрішнім консультантом для "Юності", представляючи там HUGO BOSS, але вклав в цю фабрику вже чотири роки роботи та немало зусиль, так що її успіх був і йому небайдужий.

— Структура витрат "Юності" практично не залишає простору для маркетингу, а значить — для власного розвитку підприємства, — казав він, — а Hugo Boss зацікавлена в сильному і самодостатньому партнері.

Лише 60% персоналу підприємства залучено безпосередньо до виробництва, порівняно з 95% на подібній фабриці в тій самій Німеччині. Заробітна плата хоча і зросла в чотири рази, але з максимумом в 366 грн. для виробничого персоналу була недостатньою, щоб утримати найкращих спеціалістів. Оборот у власному магазині "Юності" становив 150 тис. грн., при тому, що фіксовані витрати на його утримання були не нижче 25 тис. грн. на місяць, включаючи оренду. А власний бренд "SKIF" поки залишався "пробним".

На наступний день була призначена нарада. "В принципі — одна з багатьох, подібних на неї, — думав Анатолій Востряков, — "Хоча… Нова колекція, яку Дітмар презентував сьогодні, відображала стиль BOSS — успішний, міжнародний, сучасний. Чи зможе "Юність" бути потужним партнером тепер, щоб витримати цей стиль? І врешті, чи саме в цьому полягає її майбутнє?"

Радянські часи

Київське швейне підприємство "Юність" своїм корінням сягає у травень 1934 року, коли на базі швейних майстерень у Києві було створене підприємство "Детодежда".

У 1976 році підприємство було реорганізоване та перейменоване в "Київське виробниче швейне об'єднання "Юність", до складу якого входило п'ять організацій:

• головне підприємство "Юність";
• Летковська швейна фабрика;
• Боярська швейна фабрика;
• Бучанська швейна фабрика;
• Фастівська швейна фабрика.

Випускала "Юність" в той час шкільну форму та дитячий одяг.

Акціонування

У травні 1993 року підприємство було акціоноване працівниками. Тоді було засноване акціонерне товариство закритого типу "Київське швейне підприємство "Юність".

На момент акціонування "Юність" вже знаходилася у важкому фінансовому стані — з січня 1993 року підприємство було на "картотеці". Неможливість регулярно та своєчасно розраховуватися з бюджетом та з іншими підприємствами призвели не тільки до значної заборгованості, але й до зростання пені та штрафних санкцій, розміри яких обчислювалися десятками тисяч гривень.

Криза — каталізатор

Стан підприємства продовжував погіршуватися. У час, коли навіть здорові, стабільно працюючі компанії підраховували збитки від серпневої кризи 1998 року, яка накрила Україну услід за Росією, "Юність" невпинно наближалася до критичної межі.

— Є фраза, яка хоч і гостро, але досі точно відображає таку небезпеку: "Поки товстий схудне, худий помре", — прокоментував Дітмар Кюнг.

На початок 1997 року заборгованість підприємства складала 562.3 тис. грн., у тому числі 101 тис. грн. пені. Заборгованість по заробітній платні — 86.8 тис. грн. Фабрика втрачала цінних спеціалістів — ті, хто могли, шукали собі іншої роботи. Текучість кадрів посилилася з 30% у 1995 році до 53.9% у 1997.

Як дві основні причини продовження погіршення стану підприємства його керівництво називало низьку рентабельність та сезонність продукції.

Працівники згадують ті часи, в основному, по роботі "напливами":

— Бувало, ми працювали по два тижні, потім були два тижні вдома, поки нас знов викличуть на роботу, — розказала одна з швачок, яка працювала на фабриці вже більше тридцяти років. — Не було або тканини, або замовлень.

Новий директор: три пріоритети

На початку 1997 року новим президентом практично збанкротованої "Юності" було обрано Анатолія Вострякова. До цього він керував іншим швейним підприємством та був помічником міністра легкої промисловості України.

Першими і найголовнішими на той час завданнями нового директора стали:

1) забезпечити замовлення для підприємства;
2) знайти інвестора, щоб розрахуватися з боргами та
3) отримати кредитну лінію для закупівлі нового обладнання.

— Очам страшно, а руки роблять, — коментував початок своєї роботи на "Юності" Анатолій Востряков, — чекати було просто неможливо, ситуація вимагала дій, негайних і сміливих.

Інвестори

Західноєвропейська інвестиційна компанія інвестувала в "Юність" на початку 1997 року

450 тис. доларів в обмін на 35% її акцій та домовленість про гарантовані пробні замовлення від Hugo Boss.

Критичними для інвесторів факторами були по-перше, наявність нещодавно обраного нового керівника, а по-друге, гарантовані замовлення від HUGO BOSS.

На той час, ці два фактори значно підсилювали один одного: інвестор не хотів вкладати кошти в підприємство навіть із більш прогресивним директором, але без замовлень, а факт наявності замовлень від HUGO BOSS на "Юності" іще до приходу пана Вострякова не спричинив напливу інвестицій сам по собі.

На думку інвесторів, комбінування в новому директорові трьох рис: управлінського досвіду, знання місцевих підходів ведення бізнесу та знання відносин з державними органами, мали стати запорукою успіху.

Зміни всередині: важливі кроки

Поки велися переговори і підписувалися угоди з інвесторами, життя на самому підприємстві починало "прокидатися" також. Хоча не для всіх цей "ранок" виявився добрим.

Сергій Павленко, виконавчий директор "Юності", розповідаючи про те, з чого саме починалися зміни, відзначив три основні відмінності в роботі:

— По-перше, різко підвищилася вимогливість до роботи. До цього, люди ходили на роботу, всі чимось займалися, при цьому ніхто ні за що не відповідав та уникав прийняття рішень. Підвищення вимогливості призвело і до перестановок у керівництві, і до омолодження управлінського персоналу підприємства;

— По-друге, були впроваджені серйозні заходи щодо якості продукції — її стали більш ретельно відслідковувати. З'ясувалося, що у бригаді із 70-75 чоловік проблеми з якістю, як правило, замикалися на 4-5 людях.

— По-третє, ми встановили найкраще обладнання із того, яке мали. Передивилися весь парк обладнання: траплялося, що на складах стояли нові машини, а в цехах продовжували працювати старі.

Ці три внутрішні зміни стали і першими кроками, і першими випробуваннями для нової "Юності".

Хьюго Босс (Hugo Boss) заснував свою фірму в невеликому німецькому містечку Метцинген у 1923 р. У 1985 р. компанія HUGO BOSS стала активним — і доволі помітним — гравцем на міжнародному ринку. Зараз більш ніж три з половиною сотні фірмових магазинів BOSS представляють одну з найбільш відомих марок чоловічого одягу в понад 100 країнах світу.

10 років зростання, і темпи продовжують збільшуватися

Останні десять років були надзвичайно успішними для HUGO BOSS. Всього з 1991 року прибутки компанії зросли більш ніж у шість разів і перевищили у

2000 р. 213 млн. німецьких марок (близько 96 млн. доларів). Порівняно з 1999 р., коли прибутки вперше перевищили 100 мільйонну межу і сягнули 110 млн. марок (49.7 млн. доларів), це склало 94% зростання. Дивіденди акціонерів HUGO BOSS зросли з 1991 по 2000 рр. більш, ніж у сім з половиною разів: з 1.82 до 13.69 німецьких марок, або з 0.82 до 6.16 доларів.

Найбільшим акціонером компанії є зараз італійська Марцотто Груп (Marzotto group), яка володіє 78% звичайних та 22% привелійованих акцій HUGO BOSS.

Оскільки HUGO BOSS вдалося хоч і не значно, але збільшити продаж навіть на ринках, які вже насичені продукцією компанії (як, наприклад, в себе вдома — в Німеччині, де зростання у продажу склало 5%), Годо Крамер, прес-секретар HUGO BOSS, назвав це "дуже і дуже хорошим" результатом, оскільки в цілому по галузі продаж одягу тому сегменту, на який зорієнтований HUGO BOSS, зменшилася на 2%.

Дані щодо результатів діяльності компанії за перший квартал 2001 р., оприлюднені корпоративною штаб-квартирою HUGO BOSS 3 травня 2001 р., перевищили очікування інвесторів, склавши 22% зростання у продажу та 32% — в доходах, порівняно з відповідним періодом 2000 р. Задоволені результатами першого кварталу, керівництво компанії підтвердило свій прогноз щодо результатів 2001 р. в цілому: продаж +16%, дохід +13%.

Компанія залишається вірною тактиці стриманого прогнозування своїх прибутків з подальшим значним перевищення власних прогнозів. "Ринок це цінує" — прокоментувала франкфуртська ділова газета Frankfurter Allgemeine Zeitung.