Грусть-печать

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Сергей Пашкеев, газета "БИЗНЕС" (№39, 2011)
размещено: 14.11.2011
обращений: 3333

Американская компания Kinko’s, сеть копировальных и печатных центров, процветала и расширялась в 1980-х — первой половине 1990-х годов. Тогда она представляла собой некую "конфедерацию" региональных партнерств, каждое из которых действовало как самостоятельный бизнес.

Но попытка превратить Kinko’s в "правильную" компанию, акции которой можно было бы выставить на бирже, обернулась утратой уникальной корпоративной культуры и фактически уничтожением всей организации.

БИЗНЕС №39(974)
"БИЗНЕС" №39(974)

Как скопировать успех

Двадцатитрехлетний Пол Орфала, студент Калифорнийского Университета, был общительным и обаятельным малым, не лишенным предпринимательской жилки. Как-то в университетской библиотеке он обратил внимание на копировальный аппарат — в 1970 г. это было весьма дефицитное и сложное устройство. Вокруг него постоянно толпились студенты, хотя стоимость копирования (10 центов за лист), как говорится, кусалась.

В том же году Пол Орфала, уговорив отца выступить своим поручителем, взял в банке кредит на $5 тыс. и потратил их на аренду копировального аппарата и небольшого помещения в кампусе университета.

Вряд ли молодой человек воспринимал свой бизнес серьезно. Об этом говорит хотя бы название его фирмы — Kinko’s. Это было его школьное прозвище, которое ему дали за курчавые волосы и некоторые особенности характера (слово "kinky" переводится как "крученый"). Тем не менее начинающий предприниматель, как говорится, попал в точку. В начале 1970-х годов копировальные аппараты считались исключительно офисной техникой.

Никто и не думал размещать их в учебных заведениях, однако у студентов и преподавателей копирование пользовалось большим спросом. Поэтому доходы Kinko’s стали расти как на дрожжах, а Пол Орфала задумался о расширении своего бизнеса.

Правда, личных средств у него было недостаточно, а влезать в долги он категорически не хотел. И Орфала решил найти компаньонов. На протяжении 1970-х годов он неустанно путешествовал по американским университетским городкам, знакомился с сотнями людей, подбирая подходящих кандидатов.

С каждым из них он заключал партнерские соглашения, при этом доля Орфалы в бизнесе обычно составляла 50-60%; он также обладал правом решающего голоса. Финансирование было совместным, прибыль делилась в соответствии с долями, а каждый партнер мог действовать как самостоятельный предприниматель.

Поначалу Kinko’s в основном занималась лишь копированием документов, но со временем расширила перечень своих услуг. В копи-центрах появились пишущие машинки, на смену которым пришли персональные компьютеры, факсы, принтеры, сканеры, фальцовочные и переплетные машины и т.п. Постепенно компания вышла за пределы университетских кампусов и начала предлагать всевозможные печатные услуги частным предпринимателям и представителям малого бизнеса.

Прежние маленькие конторки сменились солидными офисами. Их посетители имели возможность самостоятельно или с помощью квалифицированных консультантов создавать и распечатывать всевозможные документы, деловые письма, изготовлять собственные брошюры, рекламные объявления, журналы.

Кроме того, компания начала создавать при своих центрах конференц-залы и комнаты для совещаний, которые малые предприниматели могли использовать для встреч со своими партнерами и клиентами.

Фактически к началу 1990-х годов Kinko’s стала позиционировать себя как "офис вне офиса", аутсорсинговый деловой центр для тех, кто не имел постоянного доступа к офисной технике. И эта концепция компании идеально соответствовала тенденциям на американском рынке труда 1980-х — начале 1990-х годов.

Свободный бизнес

В этот период американские корпорации, двадцать лет занимавшиеся различной диверсификацией, начали фокусировать свою деятельность и избавляться от непрофильных подразделений и "лишних" людей. В условиях массовых увольнений появился и стал стремительно набирать популярность аутсорсинг. Многих квалифицированных специалистов выводили за штат, превращаяя в независимых подрядчиков и консультантов.

В середине 1990-х годов 30% (!) американских трудящихся (это вдвое больше, чем в Западной Европе) фактически являлись частными предпринимателями, действующими на свой страх и риск. По некоторым оценкам, в 1995 г. вне офисов работали около 40 млн. американцев.

Как правило, все эти индивидуальные предприниматели и небольшие фирмы не имели возможности приобретать дорогостоящую офисную технику, особенно если она была нужна им не каждый день. И все они, естественно, нуждались в услугах Kinko’s.

Корпорация нашла своего нового "целевого клиента" и делала все возможное, чтобы максимально удовлетворить его потребности. В 1985 г. Kinko’s начала переводить свои печатные центры на 24-часовой режим работы без выходных. Причиной послужили постоянные обращения клиентов, которым требовалось срочно распечатать документы после окончания рабочего дня.

Со временем печатные центры Kinko’s стали для американских частных предпринимателей не просто "выносным офисом", где можно было поработать с документами. Они приходили сюда регулярно, по несколько раз в неделю, общались с сотрудниками Kinko’s и другими посетителями, обменивались новостями и слухами. Так центры Kinko’s помимо своей основной деятельности начали играть и определенную социальную роль.

Этому, в частности, способствовала корпоративная культура компании. Kinko’s, созданная и развивающаяся как партнерская сеть, обладала ценностями, полностью соответствующими идеологии частного предпринимательства. А ее "университетские корни" с самого начала привели в компанию много молодежи, и спустя годы сохранившей неформальный свободный дух. Вполне официальным для компании стало название "Народная Республика Kinko’s" (People’s Republic of Kinko’s).

В отличие от большинства американских сервисных приедприятий, в Kinko’s почти не было текучки кадров. Персонал Kinko’s ощущал себя единой семьей. В центральном офисе в городке Вентура (штат Калифорния) были свои бейсбольная и баскетбольная площадки, детский сад, а каждую пятницу для всех сотрудников (их называли именно "со-трудники", "co-workers", Пол Орфала не любил и не употреблял термин "employees" — "занятые") устраивали бесплатные ланчи.

В компании была создана внутренняя система профессионального роста. В зависимости от уровня квалификации сотрудники разделялись на ассистентов, операторов и специалистов. Около трети персонала центров были именно специалистами, причем они разбирались не только во всех видах представленной в компании офисной техники и программном обеспечении, но и в делопроизводстве.

Чтобы облегчить переход с одного уровня на другой, проводились интенсивные тренинги, обычно занимавшие несколько недель в году. Во всех центрах постоянно действовали "таинственные покупатели" (mystery shoppers), оценивавшие работу представителей компании по 29 показателям.

Впрочем, для Kinko’s было в порядке вещей, что сотрудники центров выполняли для посетителей намного больше, чем от них ожидали. Их задача заключалась не в том, чтобы управляться с техникой, а в том, чтобы помочь клиентам (обычно очень занятым людям) определить, что именно им нужно, и предложить различные варианты решения проблемы.

Неудивительно, что многие клиенты начинали со временем считать сотрудников центров Kinko’s своими близкими знакомыми. Так к середине 1990-х годов у компании образовался достаточно широкий круг лояльных клиентов, а бренд Kinko’s стал нарицательным.



comments powered by HyperComments
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Занепад владиЗанепад влади
Кризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху переменКризис — это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии АдизесаСтремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса
Мечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состоянияМечтай, создавай, изменяй! Как молодые предприниматели меняют мир и зарабатывают состояния
Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мирТретья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодействия меняют энергетику, экономику и мир


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)