Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Грусть-печать

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Сергей Пашкеев, газета "БИЗНЕС" (№39, 2011)
размещено: 14.11.2011
обращений: 3022
отзывов: 0

Американская компания Kinko’s, сеть копировальных и печатных центров, процветала и расширялась в 1980-х — первой половине 1990-х годов. Тогда она представляла собой некую "конфедерацию" региональных партнерств, каждое из которых действовало как самостоятельный бизнес.

Но попытка превратить Kinko’s в "правильную" компанию, акции которой можно было бы выставить на бирже, обернулась утратой уникальной корпоративной культуры и фактически уничтожением всей организации.

БИЗНЕС №39(974)
"БИЗНЕС" №39(974)

Как скопировать успех

Двадцатитрехлетний Пол Орфала, студент Калифорнийского Университета, был общительным и обаятельным малым, не лишенным предпринимательской жилки. Как-то в университетской библиотеке он обратил внимание на копировальный аппарат — в 1970 г. это было весьма дефицитное и сложное устройство. Вокруг него постоянно толпились студенты, хотя стоимость копирования (10 центов за лист), как говорится, кусалась.

В том же году Пол Орфала, уговорив отца выступить своим поручителем, взял в банке кредит на $5 тыс. и потратил их на аренду копировального аппарата и небольшого помещения в кампусе университета.

Вряд ли молодой человек воспринимал свой бизнес серьезно. Об этом говорит хотя бы название его фирмы — Kinko’s. Это было его школьное прозвище, которое ему дали за курчавые волосы и некоторые особенности характера (слово "kinky" переводится как "крученый"). Тем не менее начинающий предприниматель, как говорится, попал в точку. В начале 1970-х годов копировальные аппараты считались исключительно офисной техникой.

Никто и не думал размещать их в учебных заведениях, однако у студентов и преподавателей копирование пользовалось большим спросом. Поэтому доходы Kinko’s стали расти как на дрожжах, а Пол Орфала задумался о расширении своего бизнеса.

Правда, личных средств у него было недостаточно, а влезать в долги он категорически не хотел. И Орфала решил найти компаньонов. На протяжении 1970-х годов он неустанно путешествовал по американским университетским городкам, знакомился с сотнями людей, подбирая подходящих кандидатов.

С каждым из них он заключал партнерские соглашения, при этом доля Орфалы в бизнесе обычно составляла 50-60%; он также обладал правом решающего голоса. Финансирование было совместным, прибыль делилась в соответствии с долями, а каждый партнер мог действовать как самостоятельный предприниматель.

Поначалу Kinko’s в основном занималась лишь копированием документов, но со временем расширила перечень своих услуг. В копи-центрах появились пишущие машинки, на смену которым пришли персональные компьютеры, факсы, принтеры, сканеры, фальцовочные и переплетные машины и т.п. Постепенно компания вышла за пределы университетских кампусов и начала предлагать всевозможные печатные услуги частным предпринимателям и представителям малого бизнеса.

Прежние маленькие конторки сменились солидными офисами. Их посетители имели возможность самостоятельно или с помощью квалифицированных консультантов создавать и распечатывать всевозможные документы, деловые письма, изготовлять собственные брошюры, рекламные объявления, журналы.

Кроме того, компания начала создавать при своих центрах конференц-залы и комнаты для совещаний, которые малые предприниматели могли использовать для встреч со своими партнерами и клиентами.

Фактически к началу 1990-х годов Kinko’s стала позиционировать себя как "офис вне офиса", аутсорсинговый деловой центр для тех, кто не имел постоянного доступа к офисной технике. И эта концепция компании идеально соответствовала тенденциям на американском рынке труда 1980-х — начале 1990-х годов.

Свободный бизнес

В этот период американские корпорации, двадцать лет занимавшиеся различной диверсификацией, начали фокусировать свою деятельность и избавляться от непрофильных подразделений и "лишних" людей. В условиях массовых увольнений появился и стал стремительно набирать популярность аутсорсинг. Многих квалифицированных специалистов выводили за штат, превращаяя в независимых подрядчиков и консультантов.

В середине 1990-х годов 30% (!) американских трудящихся (это вдвое больше, чем в Западной Европе) фактически являлись частными предпринимателями, действующими на свой страх и риск. По некоторым оценкам, в 1995 г. вне офисов работали около 40 млн. американцев.

Как правило, все эти индивидуальные предприниматели и небольшие фирмы не имели возможности приобретать дорогостоящую офисную технику, особенно если она была нужна им не каждый день. И все они, естественно, нуждались в услугах Kinko’s.

Корпорация нашла своего нового "целевого клиента" и делала все возможное, чтобы максимально удовлетворить его потребности. В 1985 г. Kinko’s начала переводить свои печатные центры на 24-часовой режим работы без выходных. Причиной послужили постоянные обращения клиентов, которым требовалось срочно распечатать документы после окончания рабочего дня.

Со временем печатные центры Kinko’s стали для американских частных предпринимателей не просто "выносным офисом", где можно было поработать с документами. Они приходили сюда регулярно, по несколько раз в неделю, общались с сотрудниками Kinko’s и другими посетителями, обменивались новостями и слухами. Так центры Kinko’s помимо своей основной деятельности начали играть и определенную социальную роль.

Этому, в частности, способствовала корпоративная культура компании. Kinko’s, созданная и развивающаяся как партнерская сеть, обладала ценностями, полностью соответствующими идеологии частного предпринимательства. А ее "университетские корни" с самого начала привели в компанию много молодежи, и спустя годы сохранившей неформальный свободный дух. Вполне официальным для компании стало название "Народная Республика Kinko’s" (People’s Republic of Kinko’s).

В отличие от большинства американских сервисных приедприятий, в Kinko’s почти не было текучки кадров. Персонал Kinko’s ощущал себя единой семьей. В центральном офисе в городке Вентура (штат Калифорния) были свои бейсбольная и баскетбольная площадки, детский сад, а каждую пятницу для всех сотрудников (их называли именно "со-трудники", "co-workers", Пол Орфала не любил и не употреблял термин "employees" — "занятые") устраивали бесплатные ланчи.

В компании была создана внутренняя система профессионального роста. В зависимости от уровня квалификации сотрудники разделялись на ассистентов, операторов и специалистов. Около трети персонала центров были именно специалистами, причем они разбирались не только во всех видах представленной в компании офисной техники и программном обеспечении, но и в делопроизводстве.

Чтобы облегчить переход с одного уровня на другой, проводились интенсивные тренинги, обычно занимавшие несколько недель в году. Во всех центрах постоянно действовали "таинственные покупатели" (mystery shoppers), оценивавшие работу представителей компании по 29 показателям.

Впрочем, для Kinko’s было в порядке вещей, что сотрудники центров выполняли для посетителей намного больше, чем от них ожидали. Их задача заключалась не в том, чтобы управляться с техникой, а в том, чтобы помочь клиентам (обычно очень занятым людям) определить, что именно им нужно, и предложить различные варианты решения проблемы.

Неудивительно, что многие клиенты начинали со временем считать сотрудников центров Kinko’s своими близкими знакомыми. Так к середине 1990-х годов у компании образовался достаточно широкий круг лояльных клиентов, а бренд Kinko’s стал нарицательным.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Разноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управленияРазноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управления
Когда перемены ни к чему не ведут. Что делать?Когда перемены ни к чему не ведут. Что делать?
Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначеКонец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе
Методология Адизеса. Реальный опыт внедренияМетодология Адизеса. Реальный опыт внедрения
Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GEОдержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)