Пикантный соус

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Сергей Пашкеев, газета "БИЗНЕС" (№51, 2012)
размещено: 07.06.2013
обращений: 5790

Американская пищевая компания Heinz ищет возможности для расширения своего бизнеса в современных условиях.
Пикантный соус (Heinz) Современная пищевая промышленность возникла в середине XIX в. благодаря урбанизации и повышению благосостояния масс, с одной стороны, и разработке технологий хранения, консервирования продуктов, а также активному железнодорожному строительству — с другой.

Появился рынок для заранее приготовленных к употреблению продуктов питания. Одновременно возникла производственная и транспортная инфраструктура для обеспечения их поставок. Одним из пионеров новой отрасли в США был Генри Джей Хайнц, сын владельца небольшой кирпичной фабрики в штате Пенсильвания. В 1869 г., в 25-летнем возрасте, он вместе с компаньоном основал фирму по изготовлению овощных консервов.

Это небольшое предприятие обанкротилось после биржевого кризиса 1873 г., но уже через три года Хайнц восстановил и реорганизовал компанию, на этот раз сделав партнерами брата и кузена.

Двенадцать лет спустя он выкупил их доли и стал единоличным владельцем фирмы, получившей новое название — H.J. Heinz Company, которое она носит до сих пор.

"Новая" Heinz начала специализироваться на различных приправах, маринадах и соусах, среди которых первое место быстро занял кетчуп, введенный в ассортимент продуктов компании в 1876 г.

Благодаря высокому содержанию соли и уксуса соус долго не портился, что являлось большим преимуществом в отсутствие холодильников и других способов длительного хранения пищи.

Основные финансовые показатели Heinz Генри Хайнцу удалось составить удачный рецепт, благодаря которому его компания "прогремела" на общенациональной выставке в Филадельфии в 1882 г., а через 11 лет — на всемирной выставке в Чикаго.

Хайнц не экономил на ингредиентах и использовал для своего кетчупа качественные продукты. Его соус был густым и не выливался, а медленно вытекал из стеклянной бутылки.

Вкус кетчупа от Heinz настолько понравился американцам, что уже к концу XIX в. он стал очень популярным, а американские хозяйки перестали варить этот соус дома.

В компании Heinz всегда уделяли много внимания качеству и соблюдению технологии. В конце XIX в. американские пищевики в целях экономии часто не соблюдали элементарные правила санитарии и гигиены и использовали в качестве сырья откровенное гнилье, так что порой их продукция была просто опасна для здоровья.

В начале ХХ в. Heinz стала одним из лоббистов первого в истории США закона, регулирующего качество продукции в пищевой и фармацевтической промышленности (так называемого Food and Drug Act), который был принят в 1906 г.

В отношении кетчупа в Heinz был утвержден целый ряд стандартов, одним из которых была… скорость, с которой соус должен вытекать из бутылки. Уже в наши дни американские журналисты шутили: "Что общего между кетчупом Heinz и автомобилем? И у того, и у другого есть ограничение скорости". Шутки шутками, но густоте кетчупа уделялось особое внимание: соус не должен был расплескиваться.

Ярко заметное

Не меньшее внимание уделялось в компании и созданию бренда. В этом плане Heinz одной из первых в Америке начала целенаправленно продвигать свою торговую марку.

В 1892 г. появился ее знаменитый слоган: "57 разновидностей" ("57 Varieties"). Уже тогда компания выпускала более 60 различных продуктов, но Генри Хайнцу нравилось число 57.

А в 1900 г. Heinz установила первую в США световую рекламу, закрепив на фасаде здания на углу Пятой авеню и 23-й улицы на Манхэттене конструкцию высотой в шесть этажей, состоящую из 1,2 тыс. электрических лампочек.

Каждый вечер эта реклама сжигала электроэнергии на $90 (большие деньги по тем временам), но собирала вокруг тысячи зевак, привлеченных необычным зрелищем.

Помимо этого компания наладила систему дистрибуции. В то время как в целом бизнес в США носил в основном локальный характер, Heinz стремилась к максимальному покрытию общенационального рынка. Продукция компании должна была быть представлена в любой лавке, в любом продовольственном магазине — словом, быть на виду.

Управленческие рецепты компании Heinz

Даже сто лет спустя топ-менеджеры Heinz могли зайти в первый попавшийся супермаркет, чтобы проверить, как выставлена на полках продукция их компании, и убедиться, что мерчандайзеры уделяют ей достаточное внимание.

Наконец, Heinz считается одним из основоположников концепции социально ответственной компании. В конце XIX в., когда даже в США условия труда были очень тяжелыми для работников, она строила светлые чистые корпуса фабрик, обеспечивала удобные рабочие места и предлагала высокую по тем временам зарплату. Результатами этой политики были лояльная и квалифицированная рабочая сила и качественная продукция.

Испытание временем

В 1919 г., когда Генри Хайнц скончался, а бразды правления перешли к его сыну Говарду, Heinz была уже одной из крупнейших компаний в американской пищевой промышленности.

У нее было 25 фабрик, а общая численность ее персонала составляла около 6,5 тыс.чел. Компания выпускала около 200 наименований продукции — соусы, приправы, маринады, оливки, к которым в 1930-е годы прибавились консервированные супы и детское питание.

В целом политика Heinz, в 1946 г. преобразованной в открытое акционерное общество, не была экспансионистской. До начала 1980-х годов компания совершила только три крупных приобретения — купила производителей консервированного тунца StarKist Foods, замороженных продуктов (в частности, картофельной соломки) Ore-Ida и диетических продуктов Weight Watchers.

Это были специализированные компании — лидеры в своих рыночных нишах, так что их покупка давала Heinz возможность сразу занять прочные позиции на новых для себя рынках.

Эта стратегия на протяжении десятилетий обеспечивала Heinz устойчивый рост и приличную прибыль. Но уже в конце 1980-х годов она устарела. Ничто не стоит на месте, и даже консервативная пищевая отрасль со временем претерпевает серьезные изменения.

Прежде всего изменился формат розничной торговли. Вместо небольших локальных торговых фирм появились сети супер- и гипермаркетов во главе с Wal-Mart.

Если ранее Heinz могла диктовать условия ритейлорам, то теперь уже ей приходилось идти на уступки. Однако наиболее серьезной угрозой для компании стало широкое распространение так называемых "private label brands" — брендов, создаваемых непосредственно торговыми компаниями.

Данная продукция, реализуемая в супермаркетах по низким ценам, становилась опасным конкурентом для товаров известных брендов. Цена кетчупа Heinz в магазине могла быть в 3-4 раза выше, чем аналогичных товаров "магазинных" брендов, и здесь не всегда выручали репутация и высокое качество. Тем более что с начала 1980-х годов уровень жизни американского среднего класса перестал расти, и все больше людей были вынуждены экономить.

Наконец, не на пользу Heinz действовали демографические факторы. В начале 1980-х годов львиная доля ее доходов приходилась на Америку, европейские страны и Японию, где наблюдались одни и те же проблемы: стареющее население и насыщенный стагнирующий рынок с высоким уровнем конкуренции. Кроме того, в этот период пошли вверх мировые цены на продовольствие, что неизбежно привело к росту затрат на производство.

В 1979 г. генеральным директором Heinz стал Тони О’Рейли (к слову, это был первый ее руководитель, не принадлежавший к семье Хайнц). Поначалу он пытался решить накопившиеся проблемы с помощью диверсификации.

В конце 1970-х и середине 1980-х годов Heinz приобрела около 20 сравнительно небольших фирм, позволивших ей занять новые ниши на рынке или укрепить позиции в старых.

За десять лет (с 1980 г. по 1990 г.) доходы Heinz увеличились с $2,9 млрд. до $6,1 млрд., а чистая прибыль — в четыре раза. Правда, при этом Тони О’Рейли пошел по пути тотального сокращения затрат.

Так, кетчуп стал расфасовываться в более тонкие стеклянные бутылки, что уменьшало вес тары при перевозках, а в банках консервированного тунца StarKist был немного уменьшен вес рыбы при сохранении прежней цены. Компания отказалась от наклеивания этикеток на обратную сторону бутылок с кетчупом и приняла меры по сокращению расходования воды и тепла.

Сокращательные движения

Количество фабрик компании уменьшилось более чем на 20%, причем производство концентрировалось на более крупных предприятиях, в 1980-х — начале 1990-х годов были проведены массовые увольнения. Перед филиалами была поставлена жесткая задача — сократить расходы.

В качестве "кнута" для них в компании было введено трансфертное ценообразование. Причем Тони О’Рейли пригрозил, что если производственники не смогут уменьшить расходы до требуемого уровня, он начнет заказывать выпуск продукции сторонним роизводителям. Некоторые подразделения были проданы.

В частности, Heinz полностью вышла из бизнеса по изготовлению консервированных супов и прекратила свою многолетнюю рекламную войну с Campbell Soup (см. статью "Суповой набор"), дорого обходившуюся обеим компаниям.

Вообще, маркетинговая политика Тони О’Рейли оказалась весьма противоречивой. В 1980-е годы значительная часть сэкономленных средств инвестировалась в рекламу, но в 1990-х годах, когда усилилась конкуренция со стороны "частных" брендов, компания ударилась в другую крайность: на 40% сократила расходы на маркетинг в США и чуть ли не впервые в своей истории прибегла к существенному снижению цен.

Одновременно последовали новые приобретения, позволившие Heinz, в частности, заняться кейтерингом, т.е. поставками готовых обедов. Была расширена деятельность по снабжению соусами и приправами сетей ресторанов быстрого обслуживания.

Однако результаты этих шагов были неоднозначными: в 1996 г. доходы компании превысили отметку $9 млрд., но прибыль упала. Heinz превратилась в "рыхлый" конгломерат из сотен разнородных подразделений, и ее руководство в значительной мере утратило контроль над бизнесом.

Без должного внимания отдельные бренды приходили в упадок и теряли долю рынка. Для компенсации этих потерь приобретались новые бренды, которые часто ожидала та же печальная участь.

В 1997 г. Тони О’Рейли анонсировал новую широкомасштабную реструктуризацию, предусматривавшую массовую распродажу активов. В частности, компания продала StarKist, которой она владела с 1963 г., и Weight Watchers, продала или закрыла 25 фабрик и уволила около 2,5 тыс. чел.

В принципе, план был реализован, но занимался этим уже не О’Рейли, а сменивший его в 1998 г. Билл Джонсон, с чьим именем ассоциируется возрождение Heinz после кризиса 1990-х годов.

Новые рецепты

Политику Билла Джонсона можно охарактеризовать, как возврат к истокам. Компания распродала большую часть непрофильных подразделений, сосредоточившись на полутора десятках основных товарных групп, приносивших ей около 80% доходов.

Первое место среди них занимал кетчуп, на долю которого в начале 2000-х годов приходилось чуть менее трети всех валовых поступлений. Львиная часть маркетингового бюджета компании направлялась на поддержку основных торговых марок с упором на запускаемые на рынок новинки.

Это принесло свои плоды: когда в середине прошлого десятилетия цены на продовольствие снова пошли вверх, Heinz удалось увеличить стоимость своих товаров, сохранив при этом лояльность покупателей.

В начале 2000-х годов компания внедрила ряд инноваций для большего удобства потребителей. Так, вместо традиционных стеклянных бутылочек появились пластиковые, которые можно было поставить в ячейку на дверце холодильника крышечкой вниз.

При этом специальное устройство на крышечке задерживало жидкость, благодаря чему соус, выдавливавшийся из пластиковой упаковки, был густым и не водянистым. Под брендом Ore-Ida выпустили серию продуктов, предназначенных для приготовления в микроволновой печи.

С этой же целью компания в ряде случаев отказалась от традиционных жестяных консервных банок, заменив их пластиковыми контейнерами.

К началу 2000-х годов относится и знаменитый проект Heinz по выпуску цветного кетчупа — зеленого, оранжевого, пурпурного, даже голубого.

Появление на рынке новинки — зеленого кетчупа, — приуроченное к премьере мультфильма "Шрек", вызвало настоящий ажиотаж. Однако затем популярность разноцветного соуса быстро угасла, и в 2006 г. Heinz была вынуждена снять всю линию с производства.

Причина неудачи, по оценкам маркетологов, заключалась, во-первых, в том, что этот продукт был ориентирован прежде всего на детей, которым быстро все наскучивает; во-вторых, тем, что разноцветным кетчуп получался благодаря пищевым добавкам, к которым весьма подозрительно относятся потребители. Куда больший и, главное, долгосрочный эффект Heinz получила от выпуска "органического" кетчупа, изготовляемого из натуральных продуктов.

Так или иначе, компания не боялась экспериментировать и воспринимала ошибки и просчеты как неизбежное последствие своей активности.

Этот переход от традиционного для пищевой промышленности консерватизма к динамичной инновационности также произошел благодаря влиянию Билла Джонсона.

Генеральный директор Heinz был сыном тренера по американскому футболу и с детства усвоил, что для достижения успеха нужен командный дух.

Джонсон "встряхнул" компанию, заменив 75% менеджеров высшего звена всего за пять лет (2003-2008 гг.). Причем почти треть их преемников пришли из компаний, относящихся к другой отрасли, например, General Electric или McKinsey. Зато, по словам Билла Джонсона, эти люди привнесли в Heinz свежие идеи.

Модное поло

В середине 2000-х годов в Heinz была внедрена система управления качеством "шесть сигм", а ближе к концу десятилетия ее сменила новая программа "постоянного совершенствования".

Суть их — в превращении всех сотрудников компании в рационализаторов, каждый из которых должен искать на своем рабочем месте возможности для небольших улучшений, которые бы в итоге превращались в миллионную прибыль. Все удачные находки благодаря налаженной системе обмена информацией тиражировались во всех подразделениях Heinz.

Рационализаторов чествовала корпоративная пресса, их имена и портреты выносились на виртуальную "доску почета" на внутреннем веб-сайте, так что в отношении сотрудников применялось не только материальное, но и моральное стимулирование.

Впрочем, возможно, все эти меры не дали бы нужного результата, если бы не активная международная экспансия. В середине 2000-х годов доля доходов, получаемая за пределами США, превысила у Heinz 50% и продолжила свой рост.

Основной упор при этом делался на развивающиеся страны — Китай, Индию, Бразилию, Индонезию, Россию. Собственно, движение в этом направлении началось еще в 1982 г., когда Heinz основала совместные предприятия в Китае и Южной Корее, но в 2000-х годах новые рынки стали для компании приоритетными.

И если в середине прошлого десятилетия на долю развивающихся рынков приходилось только 5% доходов Heinz, то в 2011 г. этот показатель вырос до 20%. Это позволило компании компенсировать потери от финансового кризиса 2008-2009 гг. и последовавшей депрессии в западных странах.

При проведении экспансии на новые рынки Heinz избежала ошибки, характерной для западных компаний, предлагавших свои привычные продукты совершенно иной покупательской аудитории.

В Китае или Индии Heinz использовала совсем другие стратегии. По словам Билла Джонсона, на этих рынках применяется принцип "трех А" — applicability (соответствие продукта покупательским предпочтениям), availability (доступность) и affordability (приемлемость по цене).

Так, в Китае основным продуктом Heinz является соевый соус, а на Филиппинах компания выпускает кетчуп, который, согласно местным рецептам, изготовляется из бананов.

Принцип доступности означает, что компания использует те каналы дистрибуции, которые присущи рынкам развивающихся стран. Например, если в США Heinz продает свои товары через крупные розничные сети супер- и гипермаркетов, то в России в 2011 г. на этот канал приходилось только 40% реализации, а в Индии — вообще 15%.

Зато Heinz в Китае и Индонезии охотно сотрудничает с мелкими предпринимателями, продающими товар в мельчайших лавках или даже с уличных лотков, а в Индии ее продукцию распространяют разносчики, развозящие товар на велосипедах с прицепами.

Наконец, если в США и Европе бренд Heinz относится в основном к верхнему ценовому сегменту, то на новых рынках значительная доля реализации приходится на дешевую продукцию. Так, в Индонезии компания продает соевый соус в одноразовых мини-пакетиках стоимостью всего 3 цента за штуку.

В принципе, в стратегии Heinz нет ничего революционного. Компания сфокусировала свою деятельность на поддержке ограниченного числа популярных брендов, занимается инновациями, развивает новые рынки.

В последние годы Heinz, не придавая этому особой огласки, расширяет выпуск продукции по заказам от сетей супермаркетов — естественно, не той, с которой могут конкурировать ее собственные бренды.

Все это, как говорится, можно найти в любом учебнике. Рецепт успеха Heinz заключается в том, что она умеет делать все хорошо. Более ста лет тому назад ее собственник Генри Хайнц говорил: "Успеха добивается тот, кто делает то же, что и все, но не так, как все".



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ПО ТЕМЕ:
5-6 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Ассистент руководителя: мотивация, организация работы, эффективная коммуникация (Наталья Дегтярева)
27 мая 2017
Киев, Украинский дом
Подсознание может всё (мастер-класс Джона Кехо)
28 мая 2017
Киев, Royal Olympic Hotel
Невероятный успех в бизнесе (мастер-класс Джона Кехо)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0
Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента ToyotaПрактика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Дело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнесДело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнес
Производство без потерь для рабочихПроизводство без потерь для рабочих
Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждениеЭффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение


Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.
система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)