Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Не останавливайтесь на достигнутом

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Глава из книги Джона П. Коттера, Дэна С. Коэна "Суть перемен"
размещено: 23.09.2005
обращений: 6715
отзывов: 0

Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации (Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн)
КУПИТЬ КНИГУ
После первых скорых побед преобразования приобретают четкое направление, а реформаторы — волю к победе. В успешных случаях они внушают ее остальным, чтобы реализовать видение, поддерживая ощущение срочности проведения перемен, подавляя тщеславие, устраняя ненужную, утомительную и неинтересную работу, громко рекламируя заслуженные победы и не приукрашивая действительность.

Поддержание чувства неотложности преобразований

Самая распространенная проблема данного этапа — ослабление ощущения срочности назревших реформ. Успех порой становится предвестником беды. «Мы победили», — говорят люди, и у вас начинаются те же трудности, что и на первом этапе.

Лидеры реформ иногда при первых быстрых успехах расслабляются и позволяют угаснуть ощущению срочности проведения дальнейших изменений. С такой же легкостью они впадают в отчаяние и устраивают «разборки». Нет ничего проще, чем заранее объявить победу и начать гордиться собой. Это происходит повсеместно. Такие ловушки свойственны крупномасштабным преобразованиям.

Коэффициент «цена/прибыль»

Леонард Шеффер

Когда мы начинали, почти все сотрудники компании хотели перемен из-за боязни, что ее закроют. Позже, когда мы взяли курс на преобразования, в организации витала атмосфера всеобщего энтузиазма. Люди были воодушевлены нашими последними успехами и готовы решать все возникающие в ходе реформ проблемы. Проводя в жизнь все новые и новые преобразования, мы тем не менее сохраняли инерцию замедления, сравнивая себя с аналогичными компаниями, работающими в сфере здравоохранения. Мы выясняли свои слабые и сильные стороны, изучали показатели каждого подразделения. Помимо этого мне приходилось ежемесячно разговаривать с глазу на глаз с сотрудниками нашей организации. Я пытался объяснять, зачем нам нужны перемены, говорил о том, каких результатов мы хотим добиться и кто составляет нам конкуренцию. Проходили квартальные и годовые собрания акционеров. Наша организация расширялась, и раз в месяц мы устраивали телеконференции для обсуждения состояния дел.

Когда мы стали лидерами в своей отрасли, сравнение собственных достижений с конкурентами превратилось в сплошное удовольствие. Что бы ни происходило, мы снова и снова убеждались в том, что все они далеко позади. Упоенные таким успехом, мы столкнулись с тенденцией впасть в состояние благодушного самодовольства. Ведь в конце концов дела шли хорошо, мы были первыми. Зачем же продолжать реформы, создавать еще более сильную организацию, которая будет необходима только в будущем? Люди начинали говорить: «Мы и так лучше всех». Или еще хуже: «Может, босс наконец успокоится?».

Мне это не нравилось. Но что я мог поделать?

Теперь у нас появилась идея взглянуть на себя глазами инвестора. Это значит, что отныне мы будем сопоставлять свою инвестиционную привлекательность с конкурентами из обширной сферы здравоохранения. Смысл был такой: теперь мы не только конкурируем с фирмами, подобными нам, но и боремся за доллары инвесторов. Дело было уже не только в нас и том, как мы ведем бизнес, и не только в успешной конкуренции с производителями такой же продукции и таких же услуг. Просто мы поняли одно: многие представители отрасли делают потрясающие вещи. Они привлекают к себе внимание и огромные деньги инвесторов. Пусть мы и лучшие в нашей области, но если другая компания добивается коэффициента «цена/прибыль», равного 50, в то время как у нас он составляет всего 12, значит, приятель, у нас проблемы.

Реакция на новую цель была весьма неожиданной. Приложив некоторые усилия, удалось помочь людям понять саму идею. Мы добились того, что ощущение срочности усилилось у большинства довольно быстро. Наши сотрудники стали рассматривать потерю потенциальных инвесторов как угрозу и думать о том, как нам изменить сложившуюся ситуацию. Они стали осознавать, что многие более молодые компании предлагают такие же услуги, как и мы.

Однако некоторые продолжали говорить: «Компания А разрабатывает программное обеспечение интернета, поэтому она нам не конкурент. Инвесторы вкладывают деньги в такие компании по разным причинам. Их привлекает самая современная технология или то, что компания новая. Нельзя сравнивать нас с ними». Наверное, это вполне естественно, когда люди хотят думать: они не такие, как мы, поэтому все в порядке. Я пришел к выводу, что помогать сотрудникам разбираться в этих вопросах следует до бесконечности. Надо говорить с ними на эту тему как можно больше.

Очень часто именно внешние проблемы заставляют вас все время находиться в движении. Если вы ограничитесь взбучками и криками, что можно работать лучше, то ничего из этого не получится. Люди не будут вам доверять, к тому же, это не принесет никакого результата. Цель заработать больше тоже не заставит их лезть из кожи вон. Должно быть нечто такое вне фирмы, что заставит их признать: «Нет, мы еще не сделали нашу организацию такой, какая она должна быть. Нужно еще работать и работать. Надо поднажать. И я хочу этого».

В истории «Коэффициент "цена/прибыль"» Шеффер пытался решить проблему пассивности сотрудников, заставив их посмотреть на ситуацию под другим углом. Он использовал сравнение с новым внешним эталоном. Насколько хорошо работает этот подход, зависит от того, как меняются чувства людей по поводу происходящего. Если они устали, то заумное обсуждение статистических показателей вряд ли сможет помешать благодушному самолюбованию: «Да, конечно, но что вы скажете насчет?...». Эта реакция может быть совершенно иной в присутствии босса, при личной беседе с ним, в которой он недвусмысленно подтвердит свою уверенность в правильности курса реформ и срочности их проведения. На мнение сотрудников может оказать влияние любой человек: пользующиеся общим доверием менеджеры взаимных паевых фондов, клиенты и так далее.

Здесь могут быть применены почти все методы решения задач первого этапа реформ, правда, в измененном виде. Представьте себе фирму, которая постоянно проводит преобразования — стадия за стадией, итоги деятельности все лучше и лучше. Почти все менеджеры и рядовые сотрудники радуются: «Лучше уже некуда!», хотя в некоторых сферах реформы даже не начинались, например в снабжении. И тут, к примеру, студентка-практикантка проводит исследование и выясняет, сколько разных типов перчаток закупает эта фирма...

Энергично принимайтесь за новые трудные реформы

Обычно на первых этапах процесса преобразований вы беретесь за самые простые задачи, чтобы добиться быстрых успехов и приобрести некий разгон. Собирать сразу всю мебель в доме и переносить ее через улицу нет необходимости и возможности. К тому же не найдется столько грузчиков. Может, никто и не захочет помочь нам справиться с 600-фунтовым диваном. При удачном переезде самые легкие вещи — картины и маленькие журнальные столики — обычно выносят в первую очередь. Но рано или поздно приходится браться за диван, кровать и комод. В конечном счете все вещи, которые мы хотим перевезти в новый дом, должны быть расставлены по своим местам и хорошо сочетаться. Если мы забыли одну картину, которая не подходит к новой обстановке, то и бог с ней! Но если мы забудем холодильник, то начнутся проблемы. Плита, поставленная в дальний угол кухни, причинит нам неудобства. Поставь ее на чердаке — и жизнь превратится в кошмар.

Одни только смелость и упорство уже могут помочь. А еще лучше, если вы будете создавать такие ситуации, когда люди вынуждены рисковать, решая сложные бюрократические и стратегические проблемы, но не подвергая риску свою карьеру. Выстраивайте обстоятельства так, чтобы они получали полномочия, достаточные для решения самых сложных задач. Термин «полномочия» означает не только власть, но и время, ресурсы и доступ к ним.

Торговец страхом

Фил Ноулан и Стив Федерстон

У нашей компании была ужасная ситуация с планированием инвестиций. Это продолжалось так долго, что уже прочно укоренилось в нашей организационной культуре. Несмотря на проведенные нами перемены, этот вопрос как-то остался за рамками внимания, хотя все понимали, что для полного успеха реформ его нужно срочно решать. Мы пытались оправдать себя тем, что процесс планирования затрагивает каждую организационную единицу, а неизбежные интриги, возникающие при дележе любых ресурсов, являются огромным препятствием. Поэтому инвестирование не всегда проходило обоснованно: «Я не смогу нормально работать, если у меня не будет финансирования этих проектов». Конечно, это не всегда так, но кто будет спорить с важным и влиятельным человеком, причем когда он не одинок. Надавите на людей — и они будут что-то делать. В организации, где превалирует менталитет накопительства, сотрудники редко изъявляют желание искать выход из положения или кооперироваться с коллегами.

Вот тут-то и вступают в дело наши так называемые «активные лаборатории». Это межкорпоративные проектные команды, которые получают полную свободу действий и огромные полномочия. Участники этих групп работают несколько месяцев на полную ставку. Таким образом обеспечивается интенсивность работы. Они имеют право говорить с кем хотят, делать то, что считают нужным, действовать без особых ограничений. Сотрудники активных лабораторий тесно общаются и внимательно прислушиваются к чужому мнению. В результате представители разных подразделений организации впервые начинают понимать чужие проблемы и взгляды, откровенно разговаривать друг с другом. Как команда они действуют гораздо смелее, чем отдельный человек. Пользуясь нашей полной поддержкой, такие лаборатории выискивают проблемы и пути их решения новыми и неожиданными способами, нехарактерными для стандартного рабочего процесса. Мы даем «добро» на смелое творчество. Не у всех, конечно, это получается, но порой результаты поразительны.

Наша последняя активная лаборатория была создана специально для того, чтобы заняться вопросом планирования инвестиций. Восемь человек были освобождены от своих обязанностей и зачислены в ее состав на шесть недель на полный рабочий день. Они беседовали с президентом компании и исполнительными директорами, руководителями бизнес-единиц и их подчиненными, с людьми, которые занимаются составлением бюджетов и анализом хозяйственной деятельности, и даже с сотрудниками, которые печатают и корректируют документы.

Прежде всего команда по планированию инвестиций сняла видеоролик, высмеивающий поведение сотрудников во время составления бюджета. Это был самый простой прием, но он позволил донести до сознания работников серьезную информацию. Сатирические персонажи Торговец страхом, Охотник за славой и Заступник представляли существующие типы поведения и, как все пародии, точно попадали в цель.

Торговец страхом завышал свой бюджет, выпрашивая средства и играя на страхах людей. Он говорил что-то наподобие: «В моем бюджете всегда должен быть резерв — так, на всякий случай». У Торговца страхом всегда найдутся по меньшей мере 10 весомых причин потребовать такое количество денежных средств, например, чтобы избежать взрыва компании или гибели миллиарда человек: «Нам нужно финансирование, чтобы предотвратить такие-то пять несчастных случаев. На самом деле, если подумать, лучше добавить еще две статьи расходов, ведь что произойдет с нами, если взлетит на воздух здание? Хотя, раз уж мы обсуждаем этот вопрос, можно учесть дополнительные 30 вероятных последствий на случай, если мы взорвем весь город». И не имеет значения, что двух из них уже было достаточно. Такой человек всегда найдет причину, почему нужно еще больше денег.

Охотник за славой гонялся за яркими управленческими инициативами, которые могли бы принести ему известность и деньги. Он обращал внимание только на самые популярные в данный момент проекты, так сказать на «хиты сезона». Охотник мог присоединиться к только что начатому консалтинговому проекту или ведущей рабочей группе, возглавляемой генеральным директором. Он с удовольствием поучаствовал бы в крупной конструкторской разработке, представив новую технологию, которая гарантировала бы ему место в историческом архиве компании или портрет на стене офиса. Он не стал бы делиться кредитом или работать в интересах компании. Такой персонаж просто выбивает финансирование тех проектов, которые выставят его в лучшем свете.

Заступник равнодушен к славе и не всегда потворствует страхам. Его единственная цель — обеспечить работой подчиненных. Чем больше эта работа соответствует их квалификации и чем ближе она к подразделению, тем лучше. Независимо от того, какой проект на самом деле необходим компании, Заступник просто будет подсчитывать, сколько проектов нужно потребовать для его 200 подчиненных на восемь месяцев, и в соответствии с этим составлять бюджет.

Команда активной лаборатории показала ролик с этими персонажами 20-30 ведущим руководителям, именно тем, кого этот фильм высмеивал. Вы представляете их реакцию? Все были потрясены. Тут же началось обсуждение реальных прототипов. Кто-то даже спросил: «Это что, про меня?». Ничего подобного раньше не могло произойти, даже в мыслях. Однако благодаря лабораториям и поддержке президента компании это случилось.

Я думаю, что менеджеры высшего звена сожгли видеокассету. Но она сыграла свою роль. На совещаниях нет-нет да вспомнят его персонажей: «Осторожно, похоже, пошел такой разговор, как у Торговца страхом». Ролик помог тут же пресечь старые уловки при планировании инвестиций, выставив напоказ все типы поведения, которые противоречили новому видению, ориентированному на акционеров.

Мы пришли к выводу, что не все одинаково хорошо действуют в условиях активных лабораторий. Вам нужны люди, которые хотят работать. Их нельзя силой заставить заниматься чем-то. И кроме того, они должны обладать профессиональными навыками и опытом, чтобы знать, как решить ту или иную проблему. Участники команды должны хотеть изменить положение вещей ради общего блага, задать вопрос: «А почему?», поставить под сомнение устоявшиеся правила, а не принимать что-либо как непреложный закон только потому, что так было всегда. И еще они должны быть готовы в любой момент оставить свое рабочее место и дать согласие не возвращаться на него, пока все дела в лаборатории не будут закончены. А это — самое трудное. Люди, которые нужны нам в активных лабораториях, обычно очень загружены работой.

У нас было уже 10 лабораторий. Но не все из них успешные. Те, кто работал недостаточно хорошо, с самого начала не знали точно, какая перед ними стоит цель и как ее достигнуть. Также мы поняли, что если группа не добивается нужных результатов из-за текучести кадров, надо принять решение по ее роспуску, спасет это положение или нет. Но в большинстве своем лаборатории оказались очень эффективными, и их работа принесла свои плоды.

Самым большим разочарованием в работе последней лаборатории было то, что нам не удалось скопировать видеофильм, прежде чем он был уничтожен!

Когда-нибудь в ходе преобразований вам придется решить проблему стяжательства и интриг при распределении ресурсов, иначе создать организацию XXI века не удастся. На первых этапах перемен не всегда удается остановить эти два зла. Но в конечном счете вам придется взвалить на себя эту непосильную ношу, иначе видение будущего компании останется нереализованным.

В истории про Торговца страхом компания добилась успехов не из-за активных лабораторий как таковых. Это произошло потому, что создавались условия, которые давали полномочия, позволявшие устранять все барьеры и завершать очередной этап преобразований. Странно, что эти лаборатории являлись спецгруппами, — «странно» потому, что спецгруппы не воспринимаются как властные структуры. Но посмотрите, как это удалось сделать. Во-первых, команды активных лабораторий получили свободу действий. Обычно межорганизационные спецгруппы терпят неудачи именно потому, что руководители компаний держат их «на коротком поводке». Во-вторых, их участникам дали достаточно времени. Как правило, люди в таких группах параллельно выполняют и свои прямые должностные обязанности. В-третьих, им дали возможность собрать много разнообразной информации. Не было фраз типа: «Да, конечно, но председателя не будет еще три недели». В-четвертых, у них не было строгих инструкций, не было наставлений вроде: «Не надо зря воду мутить; будьте практичны; убедитесь в том, что все ваши идеи могут быть претворены в жизнь». Последнее зачастую означает: «Позаботьтесь, чтобы ваши идеи не были экзотичными, тогда никто не будет противиться их внедрению». Так как подобных ограничений у активных лабораторий не было, после завершения самых простых этапов преобразований люди получили полномочия приступить к более трудным задачам.

Необходимо отметить, что важную роль в успехе рабочей группы в истории о Торговце сыграл творческий подход. Участники создали сценарий, описывающий проблемы распределения бюджета, наняли актеров и сняли видеоролик, сделали его смешным, чтобы ослабить оборонительные позиции и смягчить лобовую атаку на правило мелких чиновников «не критиковать руководство» и, возможно, на правило «не выносить сор из избы». Если бы юмор носил характер злобной насмешки, риск провала был бы гораздо выше. Но этого не произошло. Если бы высмеянные проблемы не были серьезны и актуальны, защищающаяся сторона могла бы смело выкинуть ролик в мусорное ведро. Но, по всей видимости, лаборатория отлично справилась со своей задачей привлечь внимание к имеющимся трудностям. Если бы никого в исполнительном комитете компании не затронуло показанное в фильме губительное для организации поведение, то, поверьте, менеджмент высшего звена обязательно нашел бы рациональное объяснение сюжету «дурацкого» ролика и проигнорировал бы его. Но в нашем случае все было по-другому, и возможно, так всегда и бывает. Видеофильм дал недовольным, которых обычно больше, чем кажется, легальный инструмент сопротивления и укрепил оптимизм для борьбы с нездоровым поведением. Вкупе с другими мерами — а другие меры могли быть необходимы — стена начала рушиться, и реформы получили шанс дойти до своего завершения.

Зрительные образы могут быть весьма эффективны. Даже если увидеть их всего один раз, они могут надолго врезаться в память. Спустя месяц кто-то мог вспомнить в разговоре о фильме «Торговец страхом», и сама идея и чувства, которые она вызывала, оживали из-за того, что зрительный образ был запечатлен в памяти зрителей. Видимо, именно так и работает наш мозг.

Не изматывайте себя

В разгар преобразований, даже если ощущение срочности их проведения не угасло, если люди готовы приняться за самые серьезные проблемы, если удалось добиться успеха на предыдущих этапах перемен, неудача поджидает вас, потому что все страшно устали. Оказалось, что кроме повседневной работы, поддерживающей жизнь в организации, нужно справляться с дополнительной нагрузкой — созданием будущего компании. В итоге люди чувствуют, что больше не могут продолжать существовать в прежнем режиме, и начинают выражать недовольство. Кому-то может показаться, что решения этой проблемы нет, однако это не так.

Сократить двадцать пять страниц до двух

Кен Моран и Рик Браунинг

После того как команды проработали какое-то время и процесс перемен, как казалось, набрал обороты, мы начали получать многочисленные жалобы на то, что дополнительной нагрузкой создали чересчур большое давление на сотрудников (им приходилось брать работу домой на выходные): «Кен, у меня жена ругается»; «Кен, ничего не получится, так мы долго не протянем»; «Кен, если я сообщу об этом в местную газету, они придут в твой офис, а я умру у них на глазах, это не поможет твоей карьере».

Мы послали людям электронные письма, объяснив, что это не рост объема работы, не приказ: «Выполняйте свои прежние обязанности и плюс к ним еще новые». Если вы входите в рабочую группу, то это ваша обязанность. Если возникает необходимость выполнить избыточную работу, то мы перераспределяем ее среди нижестоящих сотрудников или не делаем вовсе. Это было и есть единственное решение данной проблемы.

Когда мы анализируем свою повседневную деятельность и задаем себе вопросы: «Это действительно добавляет ценность? Нужно ли мне это делать?», зачастую находится множество способов сэкономить время. Мы сделали это в нашем месячном отчете. Каждый месяц все отделения составляли огромные отчеты, которые по электронной почте пересылались по 50-60 адресам. Объем такого отчета должен был быть не меньше 25 страниц. Там освещалось все, от целей разработки новых продуктов до состояния различных инициатив. Никто не подсчитывал, сколько сил уходило на написание и чтение этих отчетов. Но некоторые из нас перестали их читать. Если нужно было узнать, первые ли мы на рынке продаж или нет, этим занимался помощник. Если требовалась информация об успехах продвижения новой продуктовой линии на рынок, то звонили вице-президенту по маркетингу. А эти сведения были нам необходимы. К сожалению, они либо тонули в потоке цифр 25-страничного доклада, либо вообще не включались в него.

Продвигаясь вперед по пути преобразований, мы решили изменить форму месячного отчета. Он должен составлять всего две страницы и включать в себя те финансовые показатели, которые оговорили между собой главы отделений (например, объем продаж, темпы роста, бюджетные параметры). Если бизнес-единица достигла крупной победы, это будет отражено в отчете. Однако частные детали выполнения проектов подразделениями были упразднены. Почувствуйте разницу: написать громоздкий отчет на 25 страницах, а потом дать прочитать его 50 сотрудникам или написать и прочесть две страницы.

Если мы сможем выявить, осознать и прийти к соглашению о том, что в нашей работе лишнее и чего не стоит делать, исчезнет чувство непосильности нагрузки. Требуется глубокая концентрация на самом важном, иначе мы никогда не выработаем и не утвердим новые стратегии. Таким образом, наша цель на сегодня и на ближайшие три-четыре года — продолжать выявлять такие действия, как составление ежемесячных отчетов, и заменять их другими, которые позволят нам успешно двигаться вперед.

Для кого-то подобная корректировка трудна. Всем нам нужно стараться изо всех сил, чтобы помочь этим людям.

В истории о 25 страницах одно простое изменение сыграло важную роль. Одно простое изменение может сэкономить за один только год до тысячи часов напрасных усилий менеджеров. Оно наглядно показывает, чего хочет босс от всех остальных. Это действие, которое помогает людям понять его цель и поверить его словам. Это действие, последствия которого все могут прочувствовать.

Самый лучший способ решить проблему перегрузок — здравый подход к делу еще на самых ранних этапах внедрения новшеств. Предвосхищая развитие событий, что всегда лучше, чем быть застигнутым врасплох, вы исключаете из рабочего графика все пережитки прошлого и вопросы, потерявшие актуальность. Вы отменяете ненужные утренние совещания по вторникам, ставшие традиционными за последние 50 лет. Вы отменяете шесть разных ставших ненужными отчетов, которые аккуратно кладут вам на стол и на изучение которых требуется немало времени. Вы используете телеконференции, чтобы сократить число командировок. Вы больше не посещаете заседания, присутствие на которых не обязательно. Вы закрываете любимые проекты, которые не содействуют процессу преобразований, отнимая время и деньги. Вы делегируете все больше полномочий. Если ваши коллеги или начальники лучше вас могут справиться с работой, передаете ее им. Соображения престижа (посмотрите, какую важную работу я проделал!) отметаются в сторону. Вместо этого вы без всякого сожаления раздаете свои дела тем, кто может, должен и будет работать. Вы боретесь с самомнением, присущим большинству из нас, с уверенностью, что никто, кроме вас, с этим не справится.

Люди — не машины. Им нужен не просто уход, они нуждаются в восстановлении во время сна, полноценном отдыхе от работы, которая доставляет удовольствие. Каждый участник процесса преобразований в компании, отделе или рабочей группе должен повесить у себя дома над зеркалом флаг, который с утра до ночи будет напоминать ему: «Смерть не выход!».

Наша любимая история, случившаяся в ходе этапа 7

Она созидательна.

Улица

Джек Джейкобз

Уже были пройдены первые шаги в совершенствовании обслуживания клиентов — ключевого компонента нашего нового видения. Мы повысили процент своевременных и полностью укомплектованных отгрузок с 50 до 99, хотя и 50% — это стандартный показатель для нашей отрасли. Успех компании помог не только нашим клиентам, он также помог продемонстрировать всем, что мы на правильном пути. К сожалению, несмотря на то, что такое серьезное повышение качества доставки было для нас большим достижением, оно вдруг создало опасность вновь погрузиться в болото самодовольства. Встал вопрос: «Что делать дальше?».

Как выяснилось позже, проведенные нами преобразования по сокращению времени доставки дали нам шанс продвинуться в реализации видения, закрепить наши ценности и продолжать реформы. Мы избавились от материальных запасов, положившись на точность наших поставщиков. В результате в рабочем помещении образовались тысячи квадратных метров свободной площади. Побывав там, вы бы сказали, что оно скорее напоминает пустующий склад, нежели сборочный конвейер. Никогда там не было столько незанятого места. Мы тут же принялись искать новые материалы для складирования. С учетом нашего производства на юго-востоке это не составило большого труда. Мы начали присматривать другие виды сырья для размещения на освободившихся площадях. Это могли быть пиломатериалы, стальные листы, пластиковые ролики, стальные детали и тому подобное.

И тут один из наших дизайнеров обратился ко мне со смелой и неожиданной идеей: «А почему бы не использовать свободное место для размещения офисов?». В то время на территории предприятия имелось несколько кабинетов заводских менеджеров. В общем, временно мы переселили их в главный офис, который находился в пяти минутах езды от завода. Это было логичным шагом, так как здание завода представляло собой коробку без окон, которая лишь защищала от холода и непогоды. Мы начали думать о том, как использовать освободившиеся площади под кабинеты для руководства и администрации завода.

Озабоченный продвижением реформ, я еще раз внимательно проанализировал корпоративное новое видение, чтобы понять, не будет ли перепланировка заводских помещений мешать более крупномасштабным программам преобразований. В результате возникла концепция сообщества. Мы стремились построить сообщество, считая, что сплочение тысяч работников придаст нам силы и повысит конкурентоспособность. Я понял, что перестройка производственного помещения даст возможность адресоваться непосредственно к нашему сообществу. Поэтому я обратился к команде дизайнеров: «Как нам переделать завод таким способом, который объединил бы людей и способствовал серьезному прогрессу программы преобразований?». В ответ они выдали мне потрясающую идею.

Мы решили, что наше сообщество существенно укрепится, если удастся найти способ усилить взаимодействие между служащими из офисов и рабочими у конвейера. Мы прикидывали, сможем ли как-то добиться этого, используя образовавшееся свободное пространство. Чем больше мы об этом размышляли, тем больше хотелось претворить эту идею в жизнь. То, что сначала было всего лишь здравой мыслью, быстро стало сложным и грандиозным планом. Мы решили переместить конвейер в центр завода и соорудить вокруг него широкий коридор со стеклянными потолками, чтобы даже в самый темный зимний период там было много света. По другую сторону коридора должны были расположиться кабинеты администрации. Таким образом, само производство было бы в середине, офисы по периметру, а между ними проходил бы широкий коридор.

Мы решили разместить все места общего пользования, такие как душевые и столовые, подальше от главного коридора. Для того чтобы попасть в эти помещения, и рабочим и администраторам придется выйти из своего служебного помещения и пройти по коридору. В итоге обе группы работников сталкиваются не только в одних и тех же местах, но и в коридоре. Это обеспечивало их постоянный контакт. Каждый человек на предприятии должен использовать данный коридор, чтобы попасть на свое рабочее место.

В результате коридор стал оживленным, напоминая улицу — улицу, которая служила и офисным сотрудникам и рабочим. Она сводит нас вместе в кафетериях, комнатах отдыха и конференц-зале; дает нам возможность расслабиться. Уж если она не создает сообщества, то я не знаю, что создает его вообще.

Таким образом, мы не только смогли эффективно использовать свободное пространство, появившееся после первого этапа преобразований, но благодаря ему создали сообщество, а также заложили основу дальнейших перемен, причем сделали это самым наглядным образом. Этого нельзя было не заметить. В некоторой степени нам помогла удача. Но самую важную роль сыграла команда людей, которые поняли, на что надо обратить внимание. Что мы и сделали.

Подумайте о том, какими способами в истории «Улица» можно было добиться сближения людей. Самый очевидный шаг — новая программа. Могли быть речи, семинары, возможно, изменение системы оценки деятельности. Все эти меры, конечно, очень полезны, но тогда возникают проблемы усталости рабочей группы от долгого процесса преобразований и ослабления ощущения срочности проведения реформ среди рядовых сотрудников. В таких условиях люди зачастую сдаются, делают вывод, что видение практически реализовано, объявляют победу и сопротивляются внедрению новых программ вне зависимости от их перспективности.

Процесс преобразований в данной истории был успешным не потому, что заставил людей сплотиться или породил новые нормы общения. Просто все в компании увидели, что улица создает некое пространство, которое позволяет сотрудникам всех служб теснее взаимодействовать, работать и находиться вместе. Это вызывает гораздо большее доверие, чем абстрактные, помпезные идеи типа: «Мы должны больше сотрудничать». Улица дала свой положительный эффект потому, что простые рабочие и сотрудники офисов стали часто видеть друг друга, постепенно исчезли обоюдные негативные стереотипы: «Боже мой, он ведь такой же человек, как я, носит одежду, говорит по-английски, не ест детей на завтрак». Исчезновение негативных стереотипов увеличивает шансы сближения. Желанная цель становится все ближе. Проходит еще один этап преобразований. Компания приблизилась к их завершению. При этом появилось новое рабочее пространство, которое соответствует уровню XXI века и обещает понравиться представителям связей с общественностью.

Этап 7. Не останавливайтесь на достигнутом

Продолжайте проводить в жизнь реформы шаг за шагом, не останавливаясь до тех пор, пока видение не станет реальностью, несмотря на трудноразрешимые проблемы.

Что помогает:

  • активное освобождение от утомительной работы — заданий, которые стали неактуальными или которые можно перепоручить другим;
  • постоянный поиск способов поддержания общего ощущения необходимости незамедлительных действий;
  • использование любых новых возможностей (как в истории «Улица»), чтобы вывести преобразования на новый этап;
  • как всегда, показывать всем, показывать и показывать...

Что не помогает:

  • разработка строгого четырехлетнего плана (чрезмерный оппортунизм);
  • убеждение себя в том, что вы все сделали, хотя это не так;
  • убеждение себя в том, что вы сможете справиться с работой без борьбы с активным сопротивлением бюрократии и со сторонниками иной тактики;
  • слишком усердная работа, потому что в итоге вы оказываетесь обессилены морально и физически (или жертвуете личной жизнью).

Истории, которые нужно запомнить:

  • «Коэффициент "цена/прибыль"»;
  • «Торговец страхом»;
  • «Сократите двадцать пять страниц до двух»;
  • «Улица».

Фрагмент книги Джона П. Коттера, Дэна С. Коэна "Суть перемен" любезно предоставлен издательством "Олимп-Бизнес".



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Проектируя бизнес. Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-ColaПроектируя бизнес. Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola
Кризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнесаКризис. Остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса
Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы АдизесаСтремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса
Лидерство на все времена. Результаты сегодня — наследие на векаЛидерство на все времена. Результаты сегодня — наследие на века
Впереди переменВпереди перемен

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)