Стратегический управленческий учет:
на чем должен сфокусировать свое внимание руководитель

Школа финансового менеджмента профессора Савчука Совместный проект Академии управления SCG и Консалтинговой компании "Стратегический партнер" Программа профессиональной поддержки финансовых менеджеров

Прежде всего, обеспокоенность собственника суммарным значением прибыли бизнеса порождает необходимость оценки показателей прибыли. Да, именно, показателей, так как прибыль многолика, и надо научиться понимать все ее лица.

Во-вторых, для принятия управленческих решений в части поведения компании на рынке необходима информация о сравнительной прибыльности портфеля продукции. Чтобы ни говорили о важности управления персоналом, маркетинга и т.д. все начинается с продукта, который удовлетворяет некоторую потребность рынка. Поэтому стратегически важной представляется информация о продуктовом портфеле с позиций его прибыльности.

Третьим важным фактом являются риски, которые собственник должен понимать и принимать на себя в зависимости от своей приверженности к рискам. Но прежде, чем принять решение в отношении рисков их надо просто и ясно учесть и оценить, что заставляет включить риски в состав стратегического управленческого учета.

Наконец последним в этом списке появляется учет сравнительной результативности различных бизнес единиц в составе группы компании (холдинга). Если не сейчас, то в недалеком будущем собственник обязательно расширит свое владение на несколько отдельных бизнесов, инвестируя в каждый из них свой капитал. Его обязательно будет интересовать, одинаково ли успешно работает его капитал в каждом из бизнесов. Стратегический управленческий учет должен дать ему ответ на этот вопрос, а там дальше дело собственника, закрывать ли неэффективные бизнесы или довольствоваться ситуацией, как она есть, ожидая эффекта синергии.

В настоящей статье поднимаются вопросы выбора показателей прибыли, которые следует учесть в стратегическом учете. Цель статьи — дать финансовому менеджеру и экономисту аргументы, которые он может использовать для обоснования показателей прибыли перед собственником или генеральным руководителем.

Давайте посмотрим на бизнес глазами его владельца, не имеющего степени МВА, а просто вложившего свои деньги в то или иное производство. Не вызывает сомнение то, что собственник, формулируя задачи команде менеджеров, хочет добиться, главным образом, выполнение следующих двух целевых функций:

1) покупать (входные ресурсы) дешевле и продавать (готовую продукцию) дороже,
2) иметь достаточное количество денег, чтобы вовремя расплатиться и использовать для собственных нужд.

Если перевести эти пожелания собственника в общепринятую терминологию, то мы сможем сформулировать двуединую цель бизнеса в виде

• увеличения прибыли и
• способности генерировать достаточные для деятельности бизнеса денежные средства.

Следует навести порядок в иерархии этих целей. С одной стороны понятно, что вторая цель наделена неизменным прагматизмом. Действительно, чем больше денег, тем лучше. Но как это обеспечить? Сначала надо заработать «достаточную прибыль». В чем же различие между прибылью и денежным потоком? И прибыль, и деньги — это конечные результаты бизнеса. Каждый из них имеет свой фокус внимания и расчетный базис. Базис, ключевым элементом которого является прибыль, назовем «экономическим». Денежный поток является конечным показателем другого базиса, который можно условно назвать «денежным», или финансовым. Каждый базис рассматривает соотношение входных и выходных ресурсов, разница между которыми описывает результативность деятельности предприятия. На рис. 1 представлена систематизация приведенных выше понятий.

Данная систематика напоминает два полушария головного мозга. Наши полушария "работают" по-разному. Левое полушарие отвечает за логические операции, счет, установление последовательностей, тогда как правое полушарие контролирует инициативу и творчество. Так и в бизнесе: левый, экономический, базис отвечает за прибыль, т.е. за умение продавать дороже, а покупать дешевле. В то же время правый, денежный, базис отвечает за умение превращать эту прибыль в деньги, как говорят в финансовом менеджменте «генерировать операционный денежный поток». Возможна и обратная ситуация, когда деньги есть, а прибыли нет. Звучит это странно, но давайте рассмотрим ряд простых примеров.

Руководитель часто сталкивался с такой ситуацией, когда бухгалтер или зам. по экономике в отчетности демонстрирует большую прибыль. В то же время компанию без конца «лихорадит» по причине отсутствия денег. В чем причина такого положения. Причин много, например, деньги могут «зависнуть» на дебиторской задолженности. Или было закуплено много сырья, т.е. деньги «заморожены» в товарно-материальных запасах.

Таким образом, возможны ситуации, когда предприятие имеет убыток, но способно генерировать денежный поток, как это было в случае с метизным заводом. В то же время компания может иметь прибыль, но генерировать отрицательный денежный поток.

Итак, прибыль и денежный поток — это не одно и то же. Исходя из приведенных выше характеристик, можно сделать вывод о «первичности» прибыли. В самом деле, прежде чем получить деньги надо продать продукт подороже, закупив при этом ресурсы подешевле. В то же время, прибылью нельзя расплатиться. Например, если большая часть прибыли за месяц «ушла», как результат роста дебиторской задолженности, то предприятию не удастся закупить за деньги необходимые ресурсы. Поэтому денежный поток обладает свойством конечной значимости. Деньги, и еще раз деньги, нужны предприятию для обеспечения своей деятельности. Говоря языком математики, «прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег». Мы еще вернемся к вопросу о том, что является достаточным условием получения денег, когда есть прибыль.

Давайте теперь обратимся к реальной практике. Практически каждый собственник и руководитель компании на вопрос, «какую он ставит перед собой главную задачу», ответит — «увеличение прибыли». При этом он вряд ли глубоко задумается о том, какую, собственно, прибыль он имеет в виду. Попробуем нарисовать общую картину с прибылью примерно так, как это показано на рис. 2. Будем при этом пользоваться общепринятой, как на Западе, так и уже в отечественной практике терминологией.

Использованная на рис. 2 классификация издержек не является общепринятой в управленческом учете. Она сделана специально для собственников и руководителей с тем, чтобы просто и лаконично объяснить фундаментальные показатели прибыли, используемые в международной практике.

Итак, все максимально просто: издержки делятся на традиционные (или нормальные) и нетрадиционные (или ненормальные). К первым относятся практически все затраты, с которыми приходится сталкиваться большинству менеджеров компании. Список этих затрат велик, как по номенклатуре, так и по разновидностям. Существует только три вида затрат, которые не похожи на все остальные.

Во-первых, это амортизация. Чем же она отличается от других затрат? Тем, что за нее не нужно платить деньги в каждом текущем периоде. Амортизация — это перенос части стоимости оборудования на себестоимость готовой и затем проданной продукции. Финансисты говорят: амортизация не приводит к оттоку денег.

Второй вид затрат, который мы отнесли к числу нетрадиционных, это финансовые затраты в виде процентов за кредит. Эти затраты не вошли в первую группу ввиду специфичности ресурса, оплата за который связана с этим видом затрат. Этот ресурс — деньги, которые являются источником приобретения оборотных или основных средств. Если компания не кредитуется, т.е. покупка средств осуществляется за счет источников собственного капитала (чаще всего это заработанная прибыль), то никакие проценты никому не выплачиваются. Могут быть выплачены дивиденды собственнику, но это совсем не обязательно. Кроме того, дивиденды по определению не включаются в число издержек компании. Важно понять, что, имея желание измерить «силу бизнеса», мы должны понять, насколько производительны наши активы, вне зависимости от того, что послужило источником их приобретения. Согласитесь, что активы будут одинаково производительны, куплены они за кредитные деньги или за собственные.

Последним (по списку, но не по значимости) является налог на прибыль. Этот налог приходится оплачивать деньгами, но основные работники, кроме финансового директора и бухгалтера, не имеют никакого влияния на величину этого вида затрат. Главный бухгалтер всеми силами стремится снизить сумму налога, действуя в интересах собственника и вступая в некую игру с государством. Очень часто компании попадают под какую-либо схему льготного налогового обложения. И вообще, сумма налога на прибыль отличается от всех прочих затрат тем, что является отражением того макроэкономического и политического окружения, в котором очутилось предприятие, и повлиять на это достаточно сложно.

Перейдем теперь к видам прибыли, которые могут быть использованы для принятия управленческих решений. Прибыль всегда — это разность между доходами и затратами, причем и первые, и вторые учитываются согласно базиса начислений, или, как мы определили раньше, экономический базис. Подчеркнем еще раз, что ни о каком денежном потоке сейчас речь прямо не идет. Если из дохода мы вычтем все нормальные затраты, то получим первый вид прибыли, который в западном финансовом менеджменте (а сейчас уже и отечественном) называется EBITDA, от английского термина Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization. На русском языке это звучит так: Прибыль до процентов, налогов и амортизации, но на русском языке этот термин не произносится. Все предпочитают произносить и писать просто EBITDA. Заметим, что в учете существует обычно две амортизации — одна для материальных активов (Depreciation), другая для нематериальных (Amortization). Этим вызвано такое количество букв, которые отвечают за амортизацию.

Второй показатель прибыли — это EBIT от английского термина Earnings Before Interest, Taxes. Для того, чтобы его получить необходимо из дохода вычесть все традиционные затраты, да еще и амортизацию. Этот показатель отличается от операционной прибыли на величину «прибылей или убытков от не основной деятельности». Поскольку последний показатель обычно очень мал, EBIT и операционная прибыль практически всегда совпадают. В дальнейшем мы чаще всего будем пользоваться термином «операционная прибыль», как более благозвучным.

Наконец, третий показатель прибыли — это чистая прибыль, которая получается путем вычитания из выручки совершенно всех издержек, как традиционных, так и нетрадиционных. Это конечный результат деятельности всей команды менеджеров компании, включая финансовых менеджеров и бухгалтеров.

Казалось бы, именно показатель чистой прибыли должен быть использован для принятия управленческих решений. Но здесь не все так просто. Конечно, с точки зрения собственника только чистая прибыль отражает его интерес. Но для того, чтобы разобраться в ситуации одной чистой прибыли бывает недостаточно. А что делать зарубежным партнерам, которые понимают, что процентные ставки по банковским кредитам и ставки налогового обложения, существенно влияя на чистую прибыль, не позволяют сделать объективное заключение истинных возможностях бизнеса? Они, скорее всего, захотят исключить факторы финансовой и фискальной системы при анализе результативности бизнес. К какому показателю им тогда следует обратиться — к EBITDA или EBIT? Да и сам собственник, имея умелого финансового директора и главного бухгалтера, понимает, что значение чистой прибыли зачастую есть заслуга именно этих уважаемых членов команды. А как работают все остальные?

Принято считать, что показатели EBITDA и EBIT характеризуют результативность бизнеса как экономического механизма, взятого отдельно от финансовой и фискальной среды, в которой он (бизнес) вынужден обитать. Но какой из них является более важным для принятия ответственных управленческих решений? Какой показатель более соответствует стратегическим устремлением собственника и руководителя?

Начнем с более популярного показателя EBITDA. Для расчета этого показателя необходимо вычесть из дохода все нормальные (традиционные) издержки. Вычитая проценты и налоги, мы выводим бизнес из сферы его финансовых и фискальных отношений. Но зачем же при этом вычитать еще и амортизацию? Ответ простой: поскольку за амортизацию не нужно платить, собственник хочет видеть, сколько денег может генерировать его бизнес до того, как появятся финансовые и фискальные обязательства. Идея очень проста когда-то мы, возможно, избавимся от необходимости брать кредиты и потому платить деньги на сторону, ну а с налогами «разговор особый». Казалось бы вполне здравые рассуждения. Но здесь мы неминуемо попадаем в ловушку. Дело в том, что, вычитая амортизацию при оценке результативности, мы беспокоимся только, главным образом, о том, чтобы бизнес генерировал деньги. Но забываем об экономике. С позиций здоровой экономики операционная деятельность бизнеса должна не только покрыть текущее денежные затраты, но и обеспечить возврат той стоимости основных средств компании (технологического оборудования, складских и торговых помещений, прочее), за которые были уплачены большие деньги в момент их приобретения. Ведь через определенное время мы вынуждены будем заменить оборудование, купив новое, или сделать капитальный ремонт помещений, поскольку они износились. Амортизация основных средств бизнеса как раз и отражает ту часть стоимости основных средств, которую, которую необходимо экономически компенсировать в течение конкретного периода. Вспомним метизное предприятие, которое имеет месячный доход в размере $2,200 тыс., а издержки этого периода составляют $2,300 тыс. В число этих издержек включены все нормальные затраты периода плюс амортизация, которая составляет $400 тыс. Нетрудно подсчитать, что

В то же время операционная прибыль, или EBIT имеет отрицательное значение

Спрашивается хорошо это или плохо? С одной стороны компания в состоянии генерировать положительный денежный поток, с другой — операционная прибыль имеет отрицательное значение. Фактически это означает, что доходы компании в состоянии покрыть все текущие денежные затраты, но не способны компенсировать стоимость основных средств, которые по существу и обеспечивают эту операционную деятельность. Когда придет время модернизировать оборудование, у компании попросту не хватит для этого денег. Видимо, менеджеры компании допустили стратегическую ошибку: было куплено столь дорогое оборудование, что производимая на нем продукция не отвечает рыночным запросам. Финансисты говорят, что амортизация включается в состав издержек предприятия. На самом деле, в здоровом экономическом механизме бизнеса амортизация должна входить в цену продукции, т.е. цена продукции должна уверенно покрывать не только все текущие денежные затраты, но и амортизацию. Все остальное — это экономическая прибыль бизнеса, т.е. характеристика его экономической результативности.

Делая вывод о сравнительной важности показателей EBITDA и EBIT, можно заключить, что EBIT ближе к стратегии, а EBITDA — ближе к деньгам. И если собственник в своем стратегическом учете ориентируется только на EBITDA, он проявляет стратегическую недальновидность. В конечном итоге, он останется без денег, так как при отрицательном значении EBIT и положительном значении EBITDA не будет хватать средств на восстановление и модернизацию основных средств, т.е. сократится способность генерировать деньги.

Показатели EBITDA и EBIT оцениваются в двух вариантах — абсолютном и относительном. Абсолютные показатели показывают массу денег и прибыли, соответственно, относительные — эффективность. Относительный показатель для EBITDA часто называют EBITDA-маржой, а относительный показатель для EBIT — коэффициентом операционной прибыли, или по аналогии EBIT-маржой. Для того, чтобы получить и первый и второй относительные показатели, необходимо абсолютные значения разделить на сумму дохода за период.

Следует отметить еще один важный фактор, как соотносится сумма полученной прибыли с вложенным собственником капитал. Десять миллионов долларов прибыли за год — это, конечно, много. Но если собственник вложил в бизнес 100 миллионов, то отдача на вложенный капитал (отношение прибыли к сумме вложенного капитала) получается не такой уже и существенной, а именно, десять процентов. В то же время несложно получить отдачу в 50%, если вложить в некий простой бизнес $10 тыс. Но абсолютная величина прибыли в виде $5,000 вряд ли заинтересует серьезного предпринимателя. Таким образом, важно сопоставлять прибыль с суммой инвестированного в бизнес капитала.

Приведенные выше аргументы позволяют сформулировать следующую практическую рекомендацию для руководителя. При формулировании финансовых целей бизнеса требуйте у своей команды обеспечить

1) максимальное значение прибыли за период,
2) максимальное значение отдачи на вложенный капитал,
3) способность компании генерировать деньги.

Важно подчеркнуть, что эти цели должны достигаться одновременно, иначе компания будет испытывать синдром метизного завода или простой торговой компании, о которых шла речь выше. Если ваша команда способна сфокусировать свою деятельность на достижение указанных целей, то не будет головной боли ни у вашего предприятия, ни у вас.