Добрый день!
Если кто-то сталкивался с данным вопросом, подскажите, как можно соизмерить трудоемкость сделок менеджеров оптовых продаж, у которых разные клиенты с разными объемами продаж, один может работать с 50 клиентами и быть полностью загружен, второй с 10 клиентами может делать объем продаж в 3-5 раз больше. При этом как определить, кто загружен на 100%, а у кого его объём продаж требуют минимальных усилий.
И как это можно привязать к их заработной плате? При использовании процента от продаж крупные сделки незаслуженно поднимают ЗП; при мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке. Если устанавливать ставки тогда возникает вопрос, в какой момент они должны увеличиваться?
Вопрос не в жадности работодателя, а в справедливой оценке вклада каждого менеджера и соответствующем вознаграждении.
Если менеджер целый день работает, не отрываясь от телефона и монитора, но при этом база его клиентов это мелкие клиенты (которые тоже интересны для компании), то по отношению к нему будет не справедливо, что второй менеджер пришёл на 1 час, сделал 1 заказ, по которому оборот соответствует обороту первого менеджера.
Можно попробовать установить коэфициент цены сделки. Но эта система больше направлена на стимулирование менеджеров, которые работают с мелкими клиентами.
Например.
Менеджеру по общим правилам за сделку полагается вознаграждение в размере 10% от суммы сделки. Дополнительно устанвливается коэфициент цены сделки: ели цена сдеолки до 5000 ден.ед. Кцз = 1,15, если - от 5001 до 10000 - Кцз = 1,10, если - более 1000000 - Кцз = 0,75.
Можно ввести дополнительный коэфициент, который учитывал бы количество зделок за единицу отработанного времени (за месяц).
Но в любом случае добиться полной справедливости по отношению к менеджерам навряд ли удасться. В данной ситуации, когда есть два противостоящих фактора работает правило рычага. Поднимая планку справедливой оценки одной категории менеджеров, Вы неизбежно опустите эту планку для дугой категории. Это связано еще с тем, что, как правило на оплату труда выделяется определенная величина выручки от продаж и оплата труда менеджеров гораничена этой величиной. Добавляя оплату одним, вы неизбежно уменьшаете ее другим. А выделить дополнительные средства на оплату менеджеров мелкооптовиков собственник вряд ли согласится. И это, впринципе, справедливо. Нужно искать и находить какое то компромиссное решение. Но вряд ли оно устроит всех.
Обычно клиенты с разными объемами закупок имеют разные условия у поставщика, и чем более лояльны условия для клиента тем меньше труда прилагает менеджер(и наоборот). На основании этого и можно строить систему мотивации менеджеров, например: дал больше скидку меньше заработал, больше отсрочку платежа еще меньше, если клиент работает на более выгодных для поставщика условиях менеджер соответственно больше зарабатывает.
Если вопрос еще актуален могу помочь, недавно занимался тем же.
В общем виде все просто:
1. Определить ключевые цели для каждой роли (в данном случае - менеджер по продаже)
2. выделить ключевые показатели
3. задать для каждого показателя "тягу" чтобы менеджер работал в нужном направлении.
Например у нас в компании зарплата менеджера зависит от товарооборота, количества клиентов, скидки, доли оптовых продаж.
Чтобы решить вопрос как платить за одного но крупного, или нескольких но мелких - нужно просто ранжировать этих клиентов и оценивать отдельно. Вариант у нас - товарооборот для расчета бонуса по таким клиентам идет с понижающим коэффициентом.
На практике все помещается на 1 лист А4 в таблице Excel, легко может быть автоматизировано в 1С. Внедрение системы, от идеи до результатов, заняло 6 мес. Самое главное - никто из менеджеров не ушел! В принципе это доказало справедливость и эффективность системы.
Маруся,
Вы в корне неверно ставите вопрос. Вам не трудоемкость оценивать нужно и уравниловкой заниматься, а планы продавцам ставить правильные.
По поводу "второй менеджер пришёл на 1 час, сделал 1 заказ, по которому оборот соответствует обороту первого менеджера" - Вы не правы. Вы сами-то пробовали? Крупный заказ по телефону сделать можно чисто случайно, а так это требует работы в поле. И толку тогда от сидения на телефоне...
По сути вопроса - определитесь с тем, какие цели вы преследуете в каждом из сегментов клиентов, и соответственно отбалансируйте и постановку задач, и систему оплаты сэйлзов. Но я в вопросе оплаты работы сэйлзов считаю так - должны быть равными возможности, но не должно быть уравниловки...
Уважаемый Максим! Вы писали:
<На практике все помещается на 1 лист А4 в таблице Excel, легко может быть автоматизировано в 1С.
Не могли бы вы скинуть шаблон этой программы? Буду очень признателен, если откликнетесь на мою просьбу.
Вопрос не в жадности работодателя, а в справедливой оценке вклада каждого менеджера и соответствующем вознаграждении.
Если менеджер целый день работает, не отрываясь от телефона и монитора, но при этом база его клиентов это мелкие клиенты (которые тоже интересны для компании), то по отношению к нему будет не справедливо, что второй менеджер пришёл на 1 час, сделал 1 заказ, по которому оборот соответствует обороту первого менеджера.
Говорить о "несправедливости" вознаграждения за бОльший оборот (на опте) некорректно. Потому как оптовые продажи часто есть основа стабильности компании. И лояльность покупателей не дается просто так. А зарабатывается (и поддерживается) действиями менеджеров. Процесс работы - не лучший показатель для оценки человека. За что двоник получает з/п? Ведь за чистоту, а не за то, что он двор подметает. :-)
Если есть желание, чтобы продавцы продавали больше, в их з/п следует быть переменной части (по результатам). Т.е.
Ставка + % от оборота
Процент от оборота, для большей адекватности, можно умножать на 2 коэффициента:
1. Коэффициент по % выполнения плана продаж.
2. Коэффициент по маржинальному доходу/рентабельности сделок менеджеров (который учитывает скидки на опт и цены продаж).
Мне кажется, дело в процессе.
По всем тем параметрам, которые названы в самом начале разговора, нужно ввести некие показатели, пусть грубые, и просчитать в первом месяце по этой методике.
Чужой опыт тут может, конечно, помочь, но в очень незначительной степени. Даже токари - разные на разных заводах, а что уж говорить об агентах и прочей подобной публике.
Да, обсуждение с теми, кого переводят на новую систему подскажет направления работы над показателями. Кстати, эти менеджеры, начнут работать лучше просто от того, что такие разговоры идут.
Второй месяц - методика будет на 80% готова.
На моем сайте можно посмотреть расчет в Екселе для торговых, нечто подобное будет и у Вас. Можно в 1С, если у Вас такая программа, но для начала, по-моему, лучше, все-таки, в Екселе.
С уважением В.Петриченко