Хотелось бы обсудить проблему, связанную с созданием и управлением корпоративной культурой. Как показывает практика невнедрения инноваций, имено ОНА (если это фактор не учитывали при разработке проекта изменений) является той ахилесовой пятой, которая может свести на нет весь позитивный ожидаемый эффект от изменения.
Тема очень большая и сложная, потому хотелось бы услышать мнение заинтересованных участников.
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
Обратите внимание, что часть уже поднятых тем в форуме так или иначе касается поднятой мною проблемы. В итоге суть вопроса сводится к следующему: или мы говорим о первопричинах многих организационных проблем (и получаем инструмент для их решения) или мы и далее будем обсуждать следствия (изменение которых ни к чему не приводят).
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
Предлагаю Вам же и начать обсуждение с того, что дать Вашу трактовку термина "корпоративная культура", и сформулировать более явно проблемы, которые Вы предлагаете обсудить.
В противном случае дискуссия рискует не состояться - слишком обширна заявленная тема.
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
Константин,
можно начать с такого перечня проблем:
1. что такое корпоративная культура и каково её место в системе управления компанией (определений более чем много);
2. почему большинство из известных мне инноваций при внедрении теряют свой инновационный потенциал;
3. возможно ли в принципе управление культурой (чем управлять, как и насколько это необходимо);
4. применимы ли к украинской действительности западные модели ОК;
5. какова роль руководителя в создании и поддержании ОК
и так далее..
Дело в том, что этот перечь можно продолжить. Мне сейчас в большей мере интересен вопрос, мыслят ли читающие эти материалы люди в таких категориях и насколько затронутая мною тема актуальна и важна для современного бизнеса.
Мой опыт показывает, что эта проблема крайне важна, но она не осмысливается в таком ключе. К моему великому сожалению.
Вопрос ИМХО действительно несколько обширен. Но пока не стало ясно, дискуссия не состоялась, хочу поддержать.
Итак,
1. Не думаю, что есть смысл упражняться в определении самого термина ОК. Может быть, достаточно понимания, что это "то, как здесь делаются дела". Ну дадим мы коллективно еще несколько (более удачных) определений - вряд ли наш разговор вследствие этого поддержат те, кто раньше с термином был незнаком. А кто знаком - и так знают, о чем речь.
2. не знаю
3. Если поверить, что ОК есть важнейший элемент профиля организации, то ясно, что ею НУЖНО управлять. Особенно с учетом возрастающего влияния персонала с его квалификацией, навыками, мотивацией на успехи организаций в современном мире. Как? - общий вопрос. Ответ зависит от того, что именно в ОК мы хотим изменить. Во всяком случае, многие считают, что это самые сложные организационные изменения. Действительно, степень эмоциональной вовлеченности всех действующих лиц может быть высока (сравним с изменением технологии или иными "техническими" изменениями), а это поле для "мягких" методик. В литературе есть рекомендации по решению проблем в "мягких" ситуациях. Например, подходы, объединяемые термином Организационное Развитие. Я не эксперт в этом, но приметил очень важную черту в подобных подходах: вовлечение персонала. Т.е. здесь очень важно еще на подготовительных этапах донести до персонала ощущение о необходимости изменений и общее направление. И вырабатывать даже цели изменения совместно. Не говоря уже о дальнейших шагах. Вот этим и отличаются ИМХО подходы к "мягким" ситуациям от управления проектами и прочих "жестких" подходов.
4. Да все применимо. Нужно же не тупо переносить. Для меня, например, бОльшую проблему представляет "масштабирование" методов, чем отличие нашего менталитета, культуры бизнеса, законов и проч. Я имею в виду, приспособление к малой организации. Ведь многое из предлагаемого в области менеджмента расчитано на большие конторы и плохо приспособлено (или просто неподъемно) для малых.
5. Мне нравится фраза: Главная задача топ-менеджера - развитие ОК. Это афористично, но очень похоже на правду.
Думаю, что ключ, в котором я мыслю, достаточно понятен. К сожалению, поделиться опытом удачного изменения культуры не могу. Но работаю над этим и в дискуссии поучаствую, потому что хочу разобраться лучше - глядишь, и успехов станет поболе :)
Олег, присоединяюсь к дискуссии, и сразу попробую перейти ко второму вопросу:
Думаю причина потери потеницала кроется прежде всего в фигуре "лидера измнений". Должна быть железная воля изменить что-либо несмотря ни на что. Не многие (собственники или первые лица) себе это могут позволить (в т.ч. материально). Изменения требуют иногда радикальных мер, а если противником модели культуры, интересной собственнику, станет тот, кто приносит львиную долю "морковки"? Что выбрать? Таким образом, начинать играть в такие игры нужно имея запас прочности в твердых конвертируемых (и хорошого кадровика).
3. Управлять нужно. Только вот культурой или общественным мнением? Или через мнение к культуре? Пока делаю робкие попытки второго...
4. Думаю применимы. Хотя на крупных предприятиях - скорее советские лучше действуют (объективно). Должен быть вождь. Сильный, жесткий и справедливый (желательно).
>> Юра из Киева: Не согласен, что многое из предлагаемого в области менеджмента расчитано на большие конторы. Или нужно уточнить что есть что. Мне кажется лучший опытный полигон - от 50 до 500 чел. Дальше - неподъемно. Меньше - тоже можно, но это ближе к групповой работе (построению эффективных команд).
5. Самая что ни на есть ведущая. Иначе - перекос в управляемости.
И еще, чем дальше, тем больше склоняюсь к мысли, что крупные организации (более 1000) это миниобщества. Со своими кастами, кулуарами, социальной лестницей и т.п. Поэтому понятие ОК немного у меня размылось, прощу вернуть меня в русло :))) Как формализовать или систематизировать культуру небольшого городка?
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
Автор: Егор Развой
Дата: 2004-05-21 19:13:22
Корпоративная культура(КК) предприятия - проекция личности первого лица на коллектив.
Если характер изменений, которые привнесет инновация, не совместим с культурным образом лидера – будет фальшь, которую от людей не скрыть.
Если проецирование системы ценностей Главного произошло с искажениями - это коллизия, устранением которой должны заниматься HR и PR.
А вот культура принятия решений, на мой взгляд, оказывает самое большое влияние на формирование КК.
Итак, я считаю, что культура принятия решений высшим руководством – самый действенный инструмент по формированию и управлению КК.
Егор, у Вас получилось очень броско, но как бы слишком афористично. Впору дедушку Толстого вспомнить с его ролью личности в истории. Может быть, согласитесь с несколько более сдержанной оценкой: при несоответствии стиля управления лидера и создаваемой ОК возникают проблемы. И без приверженности лидера духу изменений процесс идет сложно (имеет много шансов на неудачу).
Но фатализма все-таки не надо. И лидер бывает не один, и кое-что можно изменить без него, и его взгляды (даже и "культура принятия решений") могут быть изменены под влиянием проводимыз в организации изменений. Не все так мрачно, если личность лидера "не та".
И не все так радостно, если лидер просто-таки олицетворяет "моральный кодекс строителя коммунизма". Пусть еще создаст команду, вовлечет широкие народные массы. Тогда и ОК подтянется до лидера.
О.к., а как по вашему должна выглядеть постановка задачи по формированию ОК?
Давайте представим, что мы ставим задачу рабочей группе или внешним консультантам?
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
> Хотелось бы обсудить проблему, связанную с созданием и
> управлением корпоративной культурой. Как показывает практика
> невнедрения инноваций, имено ОНА (если это фактор не учитывали
> при разработке проекта изменений) является той ахилесовой
> пятой, которая может свести на нет весь позитивный ожидаемый
> эффект от изменения.
> Тема очень большая и сложная, потому хотелось бы услышать
> мнение заинтересованных участников.
Олег, понятие корпоративной культуры настолько широко, что я абсолютно согласен с Konstantin'ом, который предлагает сначала дать определение того, что Вы считаете КК, а потом уже обсуждать вопросы, связанные с ее созданием и управлением. Это важно еще и потому, что прежде чем чем-то пытаться управлять, это что-то надо определить. Без единой терминологической базы дискуссия явно зайдет в тупик - надо задать границы и рамки.
Re: О титанах
Автор: Егор Развой
Дата: 2004-05-24 11:21:26
Юра, что представляет собой личность лидера - значения не имеет. Главное что лидер есть и вокруг него люди, готовые пойти за ним, таким, какой он есть.
Уважаемые господа. Большое спасибо всем за высказанные комментарии. Я не буду комментировать все сообщения. Попытаюсь изложить свою точку зрения в отношении заявленных мною проблем.
1. КК принято определять как набор таких ценностей и норм, которые разделяются большинством сотрудников компании. Это определение путешествует из учебника в учебник. Камнем же преткновения является вопрос о том, о каких именно ценностях и нормах (по отношению к чему или к кому?) можно говорить? Где граница КК и личной, этнической и прочее культурами. Все существующие типологии КК вводят разные наборы ценностей и норм. Это приводит к смешной ситуации, при которой якобы определение (формально) существует, а содержательных трактовок КК нету. Шейн попытался это сделать и у него это получилось весьма убедительно. Только одна напасть – трудность в практической реализации его подхода. В итоге, я всё больше прихожу к мысли о том, что формально определение КК ни к чему не приводит. Главное, как понимается КК сотрудниками определённой компании и через какие феномены (проявления) сотрудники идентифицируют КК от прочих явлений.
2. что касается инноваций. Я вижу проблему в том, что многие проекты внедрения чего – либо осуществляются «сверху – в низ» без учёта мнений, настроений, представлений, ценностей и так далее. В итоге, даже самая необходимая, нужная, рациональная (список можно продолжить) инновация наталкивается на «глухое» сопротивление рядовых сотрудников. К чему это может привести я думаю всем понятно. Вопрос в том, как эту проблему решать?
3. вопрос об управлении КК. Мне кажется, что в случае КК проблема управляемости может быть переформулирована в проблему создания «живой», настоящей КК. Я думаю многие сталкивались с показушной КК, которая только выхолащивает реальную КК. Управлять показушной КК вполне реально (и можно даже сказать, что просто). Управление «живой» КК – вот проблема.
4. мне кажется, что все западные модели КК к нам принципиально неприменимы. Теоретические подходы к описанию и определению КК безусловно да. Реальное наполнение явно нет.
5. Уже стала классикой проблема роли руководителя в создании КК. Роль важна, это бесспорно. Но проблема заключатся в том, что многие руководители не способны быть лидером мнений \ оценок, которые так необходимы для создания и поддержания КК. В таком случае их компании лишаются КК? Или лидером может стать не руководитель? Тогда кто? А может быть возможна КК без лидера? Или их может быть много?
Рад буду услышать Ваше мнение.
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
Юра из Киева-
значит ли что КК может быть только если лидер есть?! не думаю...
кроме того, формальный лидер или не формальный лидер -то же важный момент для управления КК. Это, как и размер компании, влияет на степень формализации КК.
Культура - это стандарты общества, а не культ личности... они взаимосвязанные, но не есть одно и тоже… именно эти стандарты общества могут внести корректировку в нововведения… Точнее надо учитывать сложившуюся (и формализованную) КК при моделировании изменений,
Олег Кершис -
примите её (КК) как ограничивающий фактор в модели ТО ВЕ.
Мои слова, сказанные, в некотором роде в противовес Егору, были направлены как раз на признание ОГРАНИЧЕННОЙ роли лидера в развитии КК. Важной, но ограниченной.
А КК есть всегда - иное дело, какова она. И способствует ли она достижению стратегических целей фирмы. Вот за этим и должен следить топ.
Мне не совсем понятны два момента:
1. "Точнее надо учитывать сложившуюся (и формализованную) КК при моделировании изменений". Все слова вроде как знакомы, суть пока не могу уловить. О каком моделировании идёт речь и как согласовывать сложившуюся КК с формализованной КК. И кому вообще нужна формализованная КК?
2. "примите её (КК) как ограничивающий фактор в модели ТО ВЕ". Не могли бы более подробно рассказать об этой модели и как КК играет роль ограничивающего фактора? ( хочется более точно схватить Вашу мысль).
Егор! Вам не кажется, что в зависимости от типа личности лидера будет зависеть тип КК. И далеко не всегда тот тип культуры, который может создать руководитель будет функционален в реальных условиях бизнеса. Тому есть масса примеров в реальном бизнесе, когда топы не в состоянии создать команду ни "вести" рутинный" менеджмент.
Re: О титанах
Автор: Егор Развой
Дата: 2004-05-25 10:48:13
Олег, если КК - сильный ограничивающий фактор, топ должны скорректировать ее таким образом, чтобы лидер принял изменения. Лидеры и топы создают в паре стабильную систему. Первые являются ядром, вокруг которого формируется КК, вторые - должны управлять изменениями в интересах ДЕЛА.
Re: Создание и управление корпоративной культурой.
Олег Кершис писав(-ла):
> Мне не совсем понятны два момента:
> 1. "Точнее надо учитывать сложившуюся (и формализованную) КК
> при моделировании изменений". Все слова вроде как знакомы, суть
> пока не могу уловить. О каком моделировании идёт речь
…о том что вас интересовало, в вашем первом сообщении.
моделирование внедрения инноваций,стратег. и орг. изменений, бизнес-процессов. Внедрять/менять вы же хотите по намеченному плану (модели/ проекту изменений) , где учтены все моменты (ограничения и ресурсы) , для более точного и планируемого достижения поставленных целей ?! …того, для чего все эти инноваций…
см. п 2.
>и как согласовывать сложившуюся КК с формализованной КК.
В идеале это одно и тоже, что мы (на всех уровнях) заявляем и что мы (на всех уровнях) реально делаем.
Как прийти к этому идеалу – способов масса, но однозначных решений мне не известно.
>И кому вообще нужна формализованная КК?
Много кому, в первую очередь менеджменту и персоналу. (Если есть вопрос почему и как- тема отдельного форума, если необходимо). В тч Вам же, что бы оперятся при моделировании из вне внедрения инноваций…
> 2. "примите её (КК) как ограничивающий фактор в модели ТО ВЕ".
> Не могли бы более подробно рассказать об этой модели и как КК
> играет роль ограничивающего фактора?
модель ТО ВЕ- то что Будет/должно быть, то что вы проектируете…
модель AS IS – как есть, то что есть… между этим есть процесс трансформации ,между двумя моделями/состояниями… на это требуются ресурсы (людские, временные ,финансовые и др) , в итоге есть совокупная стоимость этого…
так же есть набор всевозможных правил и процедур которые не обойти при изменениях (например антимонопольное или налоговое законодательство, КЗоТ, вероисповедание и др.)
