Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Враг внутри. Создание организационной культуры, заботящейся о покупателях

Раздел: Маркетинг и продажи
Автор(ы): Отрывок из книги Р. Бучанана "Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них"
размещено: 18.07.2003
обращений: 4802
отзывов: 0

1. Внутренний враг, который вредит компаниям, обслуживанию потребителей и отнимает рабочие места

О том, как вы сможете избавиться от источника неудачи, и о том, что от вас потребуется для того, чтобы это сделать

Работодатели редко терпят неудачу под влиянием внешних сил. Как правило, виной их неудач являются их собственные работники, отпугивающие клиентов, которые их (работодателей) «кормят».

Это происходит везде?

Вне зависимости от того, является ли компания корпорацией-гигантом, небольшим магазинчиком, некоммерческой/благотворительной организацией или правительственным учреждением, все происходит примерно так.
Некая Сэлли заходит в большой универмаг и не может найти то, что ей нужно. Она видит двух продавцов, разговаривающих за прилавком, и подходит к ним. Они продолжают беседовать. Наконец, она осмеливается и задает вопрос одному из них. Он огрызается так громко, что всем становится слышно:

«Простите, вы не видите, что мы разговариваем!»

Сэлли быстро уходит из магазина, зарекаясь никогда туда больше не возвращаться. А работники во всем винят «плохой менеджмент».
Фрэнсис заходит в небольшой ресторанчик, чтобы перекусить. Она вот уже несколько месяцев собиралась посмотреть, что это за местечко, так как ей часто приходится есть вне дома. Устроившись за столиком, она обнаруживает, что музыка в зале настолько громкая, что она не в состоянии расслышать ни тех, с кем она пришла, ни свои собственные мысли! Она видит, что у других клиентов возникают те же проблемы, поэтому вежливо спрашивает официанта, нельзя ли выключить музыку. Он отвечает:

«Ни в коем случае, леди! Босс говорит, что ему нравится, когда музыка играет так; это часть интерьера».

Чувствуя усиливающуюся головную боль, Фрэнсис выбегает из помещения, зная, что сюда она уже никогда не вернется. Через несколько месяцев ресторан закрывается лишь для того, чтобы на его месте возникла пиццерия. Позже Фрэнсис узнает, что «босс» решил, что люди просто не поняли «настоящий класс».

Компания-производитель бытовой техники тратит целое состояние на то, чтобы разработать «быстрый» тостер, а затем — еще больше миллионов на его рекламу, чтобы рассказать людям о его существовании и заставить их купить его. Рич — трудоголик, который просто ненавидит ждать. Поэтому он отправляется на поиски местного торговца, продающего бытовую технику. Наконец он находит продавца, который незаинтересованно показывает ему на то место, где стоит тостер. Рич, который уже почти готов сделать покупку, задает логичный вопрос: «А насколько он быстрый»? На что продавец отвечает:

«Я не знаю. Я не люблю тосты».

Рич уходит, а его бумажник остается нераскрытым. Через год компания-изготовитель отказывается от новой модели из-за того, что та медленно продается. Они делают вывод, что люди оказались не заинтересованными в особенностях новой техники.

Даже некоммерческие организации и правительственные учреждения делают это

Билл и Дженни — убежденные христиане. Они переехали в новый город и теперь ищут церковь, в которую они могли бы вступить. Воскресным утром они просматривают «Желтые страницы» и видят, что большинство церквей не публикуют рекламы, а те, которые публикуют, не указывают, когда проходят их службы. В конце концов они посещают одну из них, она им вроде бы нравится, и, узнав, что пастор из той же местности, что и они, просят, чтобы он позвонил им. Но этого не случается. Когда же они звонят в офис церкви, чтобы узнать, почему пастор им не позвонил, им отвечают: «Он слишком занят, чтобы всем звонить». Билл и Дженни приходят к выводу, что такая «занятая» церковь — не для них. Они предпринимают еще одну попытку в поисках подходящей для них церкви. На одной из церквей они видят доску (которая, наверное, когда-то оторвалась от Ноева Ковчега!). Выцветшая надпись гласит, что церковь предлагает восьмичасовую службу. Они рано встают и идут туда — лишь для того, чтобы увидеть запертые двери. Позже они узнают, что восьмичасовая служба в церкви не проходит вот уже десять лет! Билл и Дженни понимают, что если бы Господь мог умереть, то теми, кто отключил бы Его систему жизнеобеспечения, были бы именно церковники данной области.

Одно налоговое правительственное учреждение было печально известно тем, что дозвониться туда можно было лишь с двадцатой попытки, причем звонок часто срывался даже в случае успеха, а также тем, что его работники часто не клали бумаги на место. Налоговые декларации постоянно терялись, в результате чего налогоплательщиков беспокоили разгневанные письма от учреждения, пугающие их всевозможными бедами. Ошибки были обычной вещью, а работникам было все «по барабану», так как они работали в правительственной службе уже в течение двадцати и более лет. В конце концов, чуть не проиграв выборы из-за недовольства людей, вызванного этим учреждением, высокое начальство передало большую часть работы сторонней бухгалтерской фирме. Работники либо утратили всяческие перспективы карьерного роста, либо были уволены, либо им пришлось раньше выйти на пенсию. По общему заключению, виной всему были «грязные политиканы».

Даже вы делаете это!

Теперь о том, что можете сделать даже вы. Например, вам нужно сделать важный звонок по телефону. Того, кому вы звоните, в данный момент нет на месте, но у него есть автоответчик, который просит вас «оставить сообщение после звукового сигнала». Вы в темпе (со скоростью пулемета) излагаете: «[Гудок] Привет, это Рич, та-та-та-та-та-та-та, спасибо». Ваш абонент, вероятно, не сможет уловить ваш номер и ваше имя за один прием, если только он не обладает отличной памятью. Человеческий мозг просто не может усваивать информацию так быстро, как она подается. Так что ему придется прослушать ваше сообщение, ваш номер и ваше имя несколько раз, для того чтобы он смог ответить на ваш звонок. (Мораль: если вы хотите, чтобы вам ответили быстро, повторите свое имя и телефонный номер, включая код города по крайней мере дважды и очень медленно.)

В подобных случаях представители «получающей» стороны думают: «Да этим людям просто безразличен результат их дела», — и действуют соответственно. «Поставщики» же подобных плохих услуг, если бы знали, что думает их клиент, могли бы возразить: «Но ведь они просто не знают фактов. Был такой тяжелый день, мы были так заняты, как они смеют еще жаловаться? На самом деле это я делаю ему одолжение, и т. д. и т. п.». Это правда. Фактов клиенты не знают — и не слишком ими интересуются, да и с чего бы им интересоваться ими? Ведь это они отдают свои деньги, а не наоборот. Это не их работа, это то, за что они платят таким же людям, как и вы. Но, тем не менее, подобные события происходят миллионы раз на дню, с крайне разрушительными последствиями в каждой стране мира. На самом деле, они настолько распространены, что предупреждение (что-то типа «курение опасно для вашего здоровья») кажется необходимым.

ВНИМАНИЕ

По прочтении этой книги люди с низким уровнем толерантности к фрустрации будут обречены испытывать злобу всю оставшуюся жизнь, так как начнут замечать подобные вещи намного чаще, чем ранее! И эти вещи действительно начнут их беспокоить! Задумывались ли вы когда-нибудь, столкнувшись с таким явлением, о том, как организации (или конкретные люди), которые делают подобные вещи, в принципе могут выжить? На самом деле не могут. И все неудачи, которые терпят организации, вызваны именно подобными «бедствиями», возникающими из-за некачественного обслуживания потребителей. Когда такое происходит, это становится трагедией для всех. Это трагедия для клиентов, так как они злятся, разочаровываются и чувствуют себя обиженными, когда не получают того, что ожидали. Рано или поздно они «отомстят», и это станет трагедией для работодателя, которому останется лишь смотреть на то, как драгоценные доллары «выходят в дверь».

Наконец, это также станет трагедией и для работников, так как именно они обнаружат, что оказались без работы, когда их работодатель потерпит неудачу. Вот таким образом процесс обслуживания потребителей, включающий и работодателей, и их наемных работников, подвергается саморазрушению. По логике, такого быть не может: для чего сотруднику намеренно лишать себя зарплаты? И хотя логично предположить, что такого быть не может, ваш собственный опыт убедит вас в обратном: в том, что это происходит. И результаты этого процесса вы можете видеть регулярно.

Конечные результаты не слишком привлекательны

Каждый день вы читаете о новом «результате». Очередное несчастное учреждение закрывается, и все его работники оказываются без работы. Вы видите официальные уведомления, фотографии закрытых зданий, распродажи имущества компаний, и ваше сердце разрывается от сострадания к людям, вовлеченным в этот процесс. В то же время вам трудно не ощутить смесь самодовольства и страха, думая, что «мы» наверняка лучше, чем «они», и все же сомневаясь, действительно ли это так. Именно второму из этих чувств — страху из-за того, что подобная катастрофа может произойти и с вами, и посвящена эта книга. Если вы никогда не ощущали его, то вы либо богаты, либо глупы. Если же вас беспокоит это, то эта книга может принести вам двойную пользу. Во-первых, вы поймете, что ни одна организация (включая вашу) никогда не потерпит краха только из-за внешних факторов. Во-вторых, вы осознаете, что единственный способ избежать будущей катастрофы — это признать следующее:

  • как вы, так и все ваши сотрудники имеют внутри себя семена саморазрушения;
  • единственное, что мешает этому произойти, — это то, что у других работодателей есть сотрудники, которые работают над своим саморазрушением еще усерднее, чем ваши!
Причина, по которой в предыдущем абзаце было употреблено слово «работодателей» вместо слова «предприятий», заключается в том, что это утверждение не относится только к коммерческим организациям. Это также справедливо и в отношении церквей, благотворительных организаций, правительственных учреждений, групп особых интересов, профессиональных союзов и всех организаций, в которых есть работники (или, в случае клубов, — члены). Единственная разница в том, что в таких организациях этот процесс может развиваться немного медленнее, но его результаты будут даже еще более шокирующими для тех, кто окажется в беспомощном состоянии, когда поток постоянного легкого заработка, который, как им казалось, никогда не иссякнет, вдруг неожиданно исчезнет.

Хуже всего от этого тем, кто делает это

Полный крах, приводящий к банкротству, — не единственная тема для разговора. Эта книга в большей степени рассказывает о людях, вовлеченных в процесс, — о вас, о ваших сотрудниках и о тех членах вашей семьи, которым требуется ваша поддержка. И, как убеждены работники, «неудача» имеет место уже тогда, когда работодателю не удается воспользоваться какой-либо возможностью сделать так, чтобы ни один работник не почувствовал себя каким-либо образом обиженным. Ведь то, все ли работники фирмы или лишь один человек сидит без работы или не обеспечен объемом работы, достаточным для того, чтобы свести концы с концами, не имеет никакого значения для работника, являющегося таким человеком. Ему, на самом деле, все равно.

Наконец, «виновные» работники не принадлежат к одной группе. Они включают всех, кто так или иначе финансово зависит от работодателя? — рабочих, их менеджеров и даже акционеров, которые направляют бизнес. Все они могут быть ответственны за то, что «рубят сук, на котором сидят». Но когда ужас безработицы касается работников предприятия, как могут они, находясь в здравом уме, вообразить, что именно они послужили причиной собственной катастрофы? Отсутствие логики поражает. Именно здесь и становятся видны так долго скрывавшиеся истинные причины.

Работников всегда считали жертвами провала организации, а не его причиной. Они (вполне заслуженно) пользовались всеобщей симпатией, пока «эксперты» (если это кому-нибудь было нужно) бродили по развалинам организации, пытаясь отыскать «черный ящик», который мог бы рассказать им о событиях, предшествовавших катастрофе. Эти самые «эксперты» написали толстые книги с объяснениями подобных неудач, в которых затронуты такие аспекты, как финансы, маркетинг, экономика и все остальные, которые входят в программу любой бизнес-школы. Их действия нельзя назвать неверными, скорее лишь недостаточными.

Определяя причины неудачи

Конечно, на проблемы, выявленные той или иной неудачей, можно навесить много ярлыков. Однако те, кто их развешивает, работают над очень сложными вопросами, игнорируя самые очевидные факты в данной ситуации, которые настолько очевидны, что почти не видны, но именно они могут безошибочно указать на причину той или иной неудачи. Перечислим их.

Факт 1. Не все организации терпят неудачу одновременно.

Даже в самые трудные времена большинство организаций выживают. Рассматривая это глобально, можно заметить, что даже депрессии и сильнейшие изменения экономического «климата» реально приводят к гибели лишь сравнительно небольшого их числа. В конце концов, в истории человечества еще ни разу не наблюдалось ситуации, при которой абсолютно все оказались бы безработными! Кто-то всегда преуспевает вне зависимости от того, насколько времена трудны, у некоторых других дела также идут весьма неплохо. Почему? Можно ли о них сказать то же самое, что и об одной «стоянке подержанных автомобилей», над которой висела вывеска следующего содержания:

Мы покупаем машины по самым высоким ценам.
Мы продаем машины по самым низким ценам.
... Как же нам удается оставаться в бизнесе?
МЫ ВЕЗУЧИЕ!

Нет, маловероятно, что эти «выжившие» просто «везучие». Не открыли они и никакого великого секрета, который скрывают от остальных.

Факт 2. Универсальной формулы успеха в бизнесе не существует.

Исследователи и авторы книг о бизнесе ищут секрет успеха в течение не меньшего времени, чем другие занимаются поиском Священного Грааля! Бесчисленные книги намекают на то, что их автор наконец-то нашел некий универсальный секрет успеха. Однако если эти авторы оказываются достаточно глупы, чтобы утверждать, что некие реальные работодатели являются «лучшими из лучших», то обычно такое утверждение является «поцелуем смерти». Не успеют высохнуть чернила, которыми был написан такой список, как многие из перечисленных в нем обнаружат, что уже вовлечены в процедуру банкротства!

Не являются они и исключением из правила. Несмотря на столетия исследований причин неудач и способов защиты от них, по-прежнему трудно найти работодателей, которые присутствуют на рынке более ста лет. Если же такое исключение найти все же удается, то можно обнаружить, что эта компания почти никогда не являлась лидером в своей области. Чаще такой успех можно назвать отдельным случайным событием, а не результатом намеренных усилий. Основываясь на историческом опыте, можно сказать, что вечной формулы успеха не было никогда. Но это не означает, что обратное также справедливо. Несмотря на то что универсальной формулы успеха работодателя никогда не было, простая логика подсказывает, что всегда был и есть один универсальный фактор провала. И, в той степени, в которой избежание неудачи является достижением успеха, полезно было бы выяснить, что же это за фактор.

Факт 3. Работники являются единственным «универсальным фактором провала».

Если кто-то захочет найти черты, объединяющие все неудачи в бизнесе на протяжении его истории, то он обнаружит, что лишь один фактор сопутствовал каждому провалу работодателя. Это работники. Этот факт невозможно отрицать, так как без работников не может быть и работодателя. Представьте, что мы махнули волшебной палочкой и все работники Ford, GM, Католической церкви, всех благотворительных организаций и правительственных учреждений вдруг исчезли. Будут ли существовать далее эти организации? Конечно, нет, так как того этапа своего развития, когда роботы смогут думать настолько же хорошо, насколько работать, общество еще не достигло. Нам все еще нужен кто-то, чтобы «нажимать на кнопки».

Это не тривиальный факт. Это важнейшая часть загадки неудач в бизнесе. Но если работодатели не могут существовать без работников, то можно утверждать, что каждая организация, которая потерпела неудачу, имела в своем штате сотрудников, которые в ней работали. Они были там в период, предшествовавший провалу, и в то время, когда следствием провала явилась потеря ими своих рабочих мест. Это неизбежно. Так что вопрос не в том, были ли у них работники, а в том, что эти люди делали, когда «рука, которая их кормила, билась в предсмертных судорогах»? Если спросить об этом работников, то мы вряд ли получим достоверный ответ. Ведь если кто-то стоял за штурвалом корабля в то время, когда он пошел на дно, он вряд ли будет гореть желанием выйти вперед и признаться. Однако есть одна группа, представители которой всегда знают, что произошло, так как они находились поблизости от компании в момент катастрофы, были участниками этой катастрофы и в течение длительного времени еще «никуда не денутся». Так кто же эти самые осведомленные люди? Все просто. Это клиенты работодателя, потерпевшего неудачу, и они никогда не исчезают совсем.

Факт 4. Клиенты организации, потерпевшей неудачу, никогда не умирают вместе с ней.

Когда кто-то терпит неудачу, то одно происходит наверняка — их клиенты не ложатся под кустик и не умирают «за компанию». Они всегда выживают, и этому есть веская причина. Это та причина, из-за которой человек изначально превращается в чьего-либо клиента. Клиент — это кто-либо, имеющий проблему, за разрешение которой он готов кому-либо заплатить. Здесь нельзя заблуждаться: никто не отдает ничего просто так. Люди не покупают товары, они решают свои проблемы посредством покупки товаров. Аналогично люди не покупают услуги, они решают свои проблемы посредством покупки услуг. Даже те, кто ходит в церковь, обменивают свое время, силы (если принимают участие в службе) и, в конце концов, деньги на решение определенного рода проблем.

Люди, у которых есть возможность выбирать того, кто именно будет решать их проблемы, являются теми, кого мы называем «потребителями». В большинстве случаев именно они платят за товары и услуги. В некоммерческих и благотворительных организациях их часто называют «спонсорами», «жертвователями» или как-то еще. В некоторых других случаях потребитель менее очевиден, но он все равно есть. Например, «потребители» есть даже у полиции, в том смысле, что она обслуживает население, которое не покупает их услуги прямо, но определенно участвует в выборах политиков, которые содержат различные общественные институты и делят деньги, поступившие в виде налогов, которые затем превращаются в зарплату полиции, которая (хочется надеяться) обслуживает население в плане решения соответствующих проблем. Если смотреть на вещи с подобной позиции, то нет такого работодателя, у которого не было бы «потребителей» того или иного рода. И вне зависимости от того, кому они отдают деньги для решения своих проблем, эти клиенты всегда остаются. Ведь проблемы, которые необходимо решать, никуда не деваются, никуда не деваются и их «носители».

Таким образом, всегда есть клиенты, которые могут рассказать, что же именно случилось, когда кто-то потерпел неудачу. Если их спросить об этом, они, в сущности, всегда ответят одно и то же — назовут факт 5.

Факт 5. Клиенты фирм, потерпевших неудачу, «передали» их бизнес кому-то другому.

Если спросить у клиентов, что же это означает, то они ответят:

«О, я просто нашел кого-то другого, чтобы отдавать ему деньги за решение моих проблем».

В отношении товаров и услуг это означает, что клиент нашел кого-то другого, у кого он их сможет покупать. Применительно к благотворительным организациям — что человек решил делать пожертвования в пользу другой организации. Если имеются в виду церкви, это может означать решение посещать другую церковь или не посещать церковь вообще, а тратить свои деньги на футбол (или что-то в этом роде). А применительно к правительственному учреждению это может означать сокращение отдела (и соответствующих рабочих мест) либо передачу его функций другому. Однако самая полезная информация, которую можно получить от бывших клиентов, — это та причина, что заставила их принять столь драматичное решение. И эта причина всегда одна: факт 6.

Факт 6. Клиенты перешли к другому продавцу потому что, как им кажется, им предложили более выгодные условия.

Это выглядит правдоподобно потому, что клиенты никогда не стали бы уходить туда, где им предложили бы менее выгодные условия, — это свойство человеческой природы. Если попытаться выяснить у клиента, в чем же именно новые условия оказались более выгодными, последует ответ: «Я получил более качественный товар/ услугу, более низкие цены, более удобное место для покупки или более полную информацию о том, почему мне следует принять решение о покупке». То же самое происходит и с благотворительными организациями, церквями и правительственными учреждениями. Когда какой-либо из этих работодателей терпит неудачу, это происходит потому, что кто-то нашел лучший способ решения проблем их клиентов — будь то более убедительная рекламная кампания, более привлекательная форма религиозного ритуала, более качественные услуги, более удобное место расположения и т. д.

Возможно, это не совсем соответствует «реальности»

Важно отметить причину, по которой слово «кажется» в формулировке факта 6 было выделено. Это было сделано для того, чтобы отметить один важный момент. В случае, когда клиенты думают, что где-то им предлагают более выгодные условия, и «делают ноги», тот факт, окажутся ли действительно эти условия более выгодными, абсолютно не имеет значения! Когда речь идет о выживании, восприятие становится намного важнее реальности. Причину, по которой этот момент стоит того, чтобы обратить на него внимание, легко понять, если вспомнить, что клиенты — это люди, которым нужно решать какие-то проблемы. Часто те, кто зарабатывает на жизнь, решая их (особенно если они занимаются этим в течение длительного времени либо им пришлось потратить много времени и усилий на получение образования, для того чтобы они могли это делать), начинают считать, что у них есть «святое право» подсказывать другим наилучший способ решения таких проблем.

Когда подобное происходит, устоявшиеся «поставщики» решения проблем часто игнорируют то, что на самом деле является очень серьезной конкурентной угрозой, говоря: «Но, на самом деле, это не более выгодные условия», — и продолжают свое спокойное движение к катастрофе. Ибо, если клиент думает, что условия являются более выгодными и желает положить свои деньги в карман нового продавца, «делая ноги» от старого, то и для тех, кто может в связи с этим потерять/получить работу, новые условия все-таки являются более выгодными. Хороший пример тому — врачи, принимающие роды в роддомах. В свое время они полностью держали этот «бизнес». Затем появились акушерки, которые стали предлагать услуги по приему родов на дому. На что врачи ответили: «Но ведь акушерки не могут обеспечить такие же санитарные условия, как в больнице, у них нет такой аппаратуры, у них нет возможности немедленно, если потребуется, провести операцию. Такие возможности есть только у нас. На самом деле это далеко не более выгодное предложение». Однако все это не слишком беспокоило будущих матерей. Так что вся профессия «акушерок-надомниц» обязана своим выживанием такого рода близорукому идиотизму.

Из этого каждому следует усвоить следующее. То, что вы — тот, кто решает проблемы, — считаете «более выгодными условиями», абсолютно не имеет значения. Ключевой момент — восприятие, а не «реальность», какова бы она ни была. Самые страшные угрозы для вашего бизнеса не исчезнут лишь потому, что вы считаете, что они должны исчезнуть. Конечно, справедливо и обратное — по отношению к новым организациям, которые так и не смогли подняться. Спросите тех, кто, как ожидалось, должен был поддержать новое предприятие, и они ответят вам: «О, старая организация предлагала мне что-то, что, как мне показалось, было лучше, чем то, что предлагала новая». Или: «О, новая организация не предложила мне ничего более лучшего, чем старая. Для смены не было никаких причин». Очень многие организаторы неудавшихся коммерческих интернет-проектов проверили это «на своей шкуре».

«Убедительное» объяснение причин неудач

Если обобщить все это, то можно сделать один очень интересный вывод, касающийся неудач организаций. Представим, что мы опрашиваем людей, которые вовлечены в этот процесс.

ВОПРОС 1. Теперь, когда старый продавец прекратил существование, вы (потребитель) никуда не исчезли, вы просто перешли к какому-то другому. Верно?
ОТВЕТ 1. Верно.

ВОПРОС 2. И вы перешли к кому-то другому, так как посчитали, что там вам предложили «более выгодные условия». Верно?
ОТВЕТ 2. Верно.

ВОПРОС 3. И эти «более выгодные условия» имели отношение или к товарам/ услугам, или к ценам, или к мероприятиям по стимулированию, или к степени доступности, которые предложил «победивший» конкурент. Верно?
ОТВЕТ 3. Верно.

ВОПРОС 4. Хорошо, а что можно сказать о людях, которые работали у «проигравшего» конкурента? Неужели они не видели, что происходит?
ОТВЕТ 4. Думаю, видели. Ничто не может оставаться незамеченным слишком долгое время.

ВОПРОС 5. Если они видели то, что происходит, не могли ли эти люди как-то изменить то, что они предлагают, для того чтобы у вас не появились бы причины для ухода?
ОТВЕТ 5. Возможно. Если есть деньги, то сделать можно все.

ВОПРОС 6. Так почему же эти глупцы, которые видели, как потребители «выходят в дверь», а вместе с ними — и их работа, не изменили ничего для того, чтобы у вас не было бы причин уходить?
ОТВЕТ 6. На самом деле это очень хороший вопрос, и эта книга на него ответит. Однако неизбежный факт состоит в следующем.

Каждый работодатель, который когда-либо потерпел неудачу, был вынужден оставить бизнес из-за своих собственных сотрудников, которые создали барьеры, заставившие уйти тех, кого они обслуживали!

Мораль: живительная смена лексикона

Один из способов извлечения пользы из вышесказанного вами и всеми, кто с вами работает, — это принятие решения изменить лексикон, который вы используете на рабочем месте. Причина, по которой это может принести пользу, состоит в том, что слова очень важны — в соответствии с ними у людей складывается эмоциональное отношение к чему-либо, на основе которого они совершают некие действия. А это имеет очень большое значение для выживания бизнеса. Например, во время Вьетнамской войны стала чрезвычайно популярной одна фраза, будучи при этом крайне сильной и опасной, ведь ее употребление означало суд военного трибунала. Что это была за фраза? «Кто-то снял лейтенанта».

Для тех, кто не разбирается в военном жаргоне времен Вьетнамской войны, объясню: слово «снял» означает преднамеренное лишение жизни какого-либо командующего офицера посредством выстрела, нанесения ран холодным оружием или путем попадания в него ручной гранаты. Это стало большой проблемой во время войны во Вьетнаме, превратившись в модную шутку. Проблема состояла в том, что пока одни смеялись, другие умирали. В результате вмешалось командование: «Если будете употреблять эти слова, окажетесь за решеткой». И какие же слова следовало использовать по настоянию командования? Те, которые соответствовали действительности: «Кто-то убил лейтенанта». Понятно, что теперь, когда кто-то использовал «правильные» слова, это заставляло его думать о том, что действительно произошло, и, возможно, не употреблять эти слова столь часто. Но есть не менее опасная фраза, которая используется работодателями во всем мире. Она произносится, когда происходит одно из двух распространенных событий. Эти события следующие:

  • кто-либо, кто был постоянным клиентом вашего работодателя, либо полностью, либо частично перестает им быть;

    или

  • кто-либо, кто мог бы стать клиентом вашего работодателя, либо вообще не принимает во внимание вашу компанию, либо (что еще хуже) рассматривает эту возможность, но тем не менее предпочитает какую-либо альтернативу.

Когда такое происходит, большинство работников произносит самые опасные слова, которые можно услышать на рабочем месте:

Да, кажется, мы потеряли этого потребителя. (Самые опасные слова, когда-либо произносимые на рабочем месте.)

Эти слова являются столь опасными потому, что размывают как важность, так и смысл причин происшедшего. Они произносятся как шутка. И они создают впечатление того, что с этим ничего невозможно поделать. «Мы не могли ничего сделать для того, чтобы не дать этому случиться. Вероятно, это была воля Господа (и кто мы такие, чтобы с Ним спорить)?» Следовательно, ничего и не изменится. И, вероятно, это случится снова со всеми катастрофическими последствиями. Если это кажется вам достаточно значимым для того, чтобы предотвратить катастрофу, просто внесите следующие изменения в лексикон, который употребляется на рабочем месте.

Не говорите:

«Думаю, мы потеряли этих клиентов».

А говорите:

«Мы оттолкнули их!»

Ведь это именно то, что в действительности произошло. И это заставляет задать намного больше полезных вопросов типа «Как?», «Почему?» и «Как мы можем не допустить этого в будущем?»

Почему работники делают то, что не надо

Что касается первого вопроса (как?), то это происходит именно благодаря тем событиям, которые «грабят» зарплаты тех, кто совершает их. Они демонстрируют нам «врага внутри». Так почему же работники допускают это? Не потому, что они тупые, а потому, что они «не знают лучшего способа». Работники делают саморазрушающие вещи (то, что не надо), потому что:

  • так делать им сказало руководство, которое не знает лучшего способа;
  • они намеренно хотят навредить своему работодателю, так как не знают лучшего способа;
  • они делают так, не осознавая того, что они делают, потому что не знают лучшего способа.

Общий элемент этих утверждений — «не знают лучшего способа» — является одновременно как причиной проблемы, так и подсказкой относительно того, как от нее можно избавиться. Если бы кто-либо знал способ, которого не знают работники (включая собственников/ менеджеров), то у него в руках был бы ключ к избавлению от этой столь распространенной причины неудач.

Исправить это не так-то легко

Применительно ко многим компаниям, страдающим от недостатков в области маркетинга/обслуживания потребителей, подобных тем, которые описаны в этой книге, решение выглядит изумительно простым. Это похоже на то, как если бы вы купили дом, у которого на одном из окон второго этажа отслоилась краска, и в этом случае все, что потребовалось бы от вас, — это перекрасить окно. В реальности неудача в области маркетинга/обслуживания потребителей означает, что вам не удается делать то, что желает потребитель. Используя тот же подход, что и в примере с окном, стоит просто провести нечто вроде семинара по обслуживанию потребителей, объяснив работникам, как можно это делать лучше, и попросив их поступать именно так. Это может немного помочь, и лишь в редких случаях этого будет достаточно для того, чтобы полностью искоренить проблему. Причина, по которой метода «перекрашивания» будет недостаточно для решения проблемы, состоит в одном плохо осознаваемом факте, который остается таковым, несмотря на то что «священной коровой» всех маркетинговых мероприятий является улучшение качества обслуживания потребителей:

Нет никаких логичных причин, по которым работники хотели бы предоставлять потребителям более качественное обслуживание!

Главные вопросы маркетинга и обслуживания потребителей, на которые нет ответов

Посмотрим фактам в лицо. Есть три вопроса, на которые большинство обучающих программ в области обслуживания потребителей не дают ответа. Вот они:

  1. Улучшение обслуживания потребителей предполагает, что каким-то работникам где-то и когда-то придется делать больше того, что они делают сейчас. Почему они должны хотеть прилагать эти дополнительные усилия?
  2. Цель в виде улучшения обслуживания потребителей всегда предполагает рост объемов бизнеса (в какой-либо форме). Но для работников это означает больший объем работы! Почему они должны хотеть этого?
  3. Неудачи в области обслуживания потребителей достаточно значительные для того, чтобы привлечь внимание, не являются ни исключительными, ни несчастными случаями. Они происходят под влиянием культуры организации, которая ничего не может сделать, чтобы не допустить их. Почему культура должна хотеть меняться?
Если вам не удастся учесть все это, то после некоторой вспышки поверхностной активности реальные улучшения, которые даст любая программа по повышению качества обслуживания потребителей, могут свестись к очень немногому. Подобно тому как если новую краску нанести поверх отслоившейся, огрехи вскоре снова вылезут наружу.

Секрет — в изменении культуры

Единственный способ действительно решить проблему, связанную с обслуживанием потребителей, — изменить культуру организации, в которой она имеет место, настолько сильно, что она не сможет проявиться вновь — потому, что культура не захочет этого. Это потребует не только перекраски окна, не только перекраски всего второго этажа и даже не просто перекраски всего «дома». На самом деле здание придется целиком снести, чтобы вновь начать со строительства фундамента.

Вновь начать с фундамента

Это потребует разоблачения того, что в лучшем случае является мифами, а в худшем — обыкновенной ложью. Все знают это, но никто в это не верит. «Все знают это, но никто в это не верит» означает, что есть несколько «фактов», касающихся работодателей, которые все «знают» и которые на самом деле являются ложью! На самом деле, они настолько очевидно лживы, что лишь немногие из тех, кто работал для того, чтобы свести концы с концами, никогда не сомневались в их истинности. Но поскольку они очень популярны и утверждают то, что большинство желает услышать, никто не прислушивается к своим сомнениям, говоря: «Король-то голый» и ставя под вопрос эти «факты», несмотря на все те вредные последствия, которые они влекут за собой. Однако, если внимательнее рассмотреть эти «факты» и увидеть, насколько они лживы, мир «трудовых отношений» предстает в совершенно другом свете. Он теперь не только полностью отличается от того, что было видно раньше, теперь он основан на абсолютно другой логике, которая порождает совсем другие ответы относительно реальных причин неудач работодателей и способы решения этой проблемы. Это позволяет действовать намного лучше, понимая то, что происходит на самом деле, и то, как это можно изменить.

Четыре «факта», которые способствуют провалу

Несмотря на то что этих «фактов» всего четыре, они прочно увязаны друг с другом, и чтобы их распутать (и показать, как их избежать), уйдет большая часть этой книги.

Ложь 1. Люди в большинстве благородны.

Компании-работодатели состоят из людей (как и их «клиентская база»), и до тех пор, пока не возникнет некоторого понимания того, «что движет людьми», невозможно говорить о контроле чего-либо (не говоря уже об изменении). К сожалению, в основе практически всего, что относится к «современному менеджменту», «научному маркетингу» и психологии, лежит мнение о том, что люди в основе своей «хорошие» и мотивированы действовать так, чтобы принести максимальную пользу окружающим. Кажется ли это вам справедливым? Если оставить за скобками то, во что вам хотелось бы верить, подсказывает ли вам ваш опыт, что другие обычно стремятся сделать то, что лучше для вас, или все-таки то, что лучше для них самих? Допустим, что мы не правы. Допустим, что основной мотивацией всего человеческого поведения все-таки является эгоизм. Если это так, то упущение этого факта способно принести вред самого различного плана.

Самая большая проблема, которую это вызывает, состоит в том, что в этом случае мотивации всех участников процесса остаются сокрытыми. Теоретически есть много причин, по которым работники не должны создавать барьеры, и даже еще больше причин для того, чтобы барьеры не были бы проблемой для потенциальных потребителей, — однако это только в том случае, если каждый человек был бы благородным, в чем нас уверяют. Но если «причины» того, что барьеры существовать не должны, являются следствиями взгляда на природу человека, который изначально ошибочен, то эти «причины» нам не помогут и наша вера в них не даст нам увидеть те факты, которые необходимо увидеть для того, чтобы поправить ситуацию. Это особенно справедливо, если речь идет о мотивации сотрудников.

Ложь 2. Работники заботятся о своем работодателе.

Это, должно быть, номер один в «хит-параде» мифов, в которые хотят верить работодатели. Проведите анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз организации, или SWOT-анализ. Спросите любого менеджера, в чем состоит самая сильная сторона их организации, и они ответят: «Наши работники». После разговора с ними у вас сложится впечатление, что все сотрудники их организаций лишь ждут возможности «умереть за своего работодателя». Работники же обычно открыто не опровергают данное убеждение. Если бы этот миф соответствовал действительности, то это полностью устранило бы проблему барьеров; у работников никогда бы не возникло желания причинить вред организации, которую они так любят. Но, если люди в основе своей эгоистичны, возникает вопрос: «Почему они должны любить своего работодателя?» Платят ли им больше, заставляют ли меньше работать и создают ли им лучшие условия труда по сравнению с тем, что они могли бы получить в каком-либо другом месте? Если нет, то почему они должны испытывать какие-либо теплые чувства по отношению к своему работодателю?

Кроме того, убежденность в том, что работники не эгоистичны, ослепляет работодателя, не давая ему видеть некоторые основные движущие силы людей — те мотивации, которые работники не будут открыто обсуждать со своими работодателями, поскольку мотивации эти носят эгоистичный характер, а потому о них не говорят. К несчастью, и работодатель не пожелает обсуждать то, как желания его работников соотносятся с его мотивами и теми мерами, которые он собирается предпринимать в отношении своих подчиненных, и почему. Это происходит потому, что мотивы работодателя также эгоистичны (и поэтому о них также не говорят). Это наводит нас на ложь 3.

Ложь 3. Работодатели заботятся о своих работниках.

Среди работодателей очень модно бить себя в свою «корпоративную» грудь и вещать в адрес своих работников: «Мы в нашей организации заботимся о тебе, индивидуум, очень сильно. О боже, как сильно мы о тебе заботимся!». Многие работодатели, вероятно, действительно заботятся. Но если люди (включая и работодателей) в основе своей эгоистичны, это может быть справедливо лишь в очень ограниченной степени. Если работники в полной мере поверят во всю эту чушь (и это при том, что сами они эгоистичны), самая большая опасность будет заключаться в том, что они воспримут это настолько серьезно, насколько компания изначально и не предполагала. Они услышат то, что никогда не говорилось, но что они хотели бы услышать, а именно то, что организация «заботится» о своих работниках больше, чем о самой организации.

Из этого следует, что у работников нет никаких логичных причин для того, чтобы прекратить создавать барьеры, приводящие к саморазрушению. Им сказали, что некий «добрый дядя» будет продолжать заботиться о них вне зависимости от того, как они ведут себя с «потребителями». На самом деле, имея это в виду, идея сделать так, чтобы потребитель «ушел», выглядит весьма привлекательной, так как это будет означать меньший объем работы без каких-либо негативных последствий для работника. С другой стороны, что ничуть не лучше, если работник не поверит в эту пропаганду, то это станет лишь еще одной ложью, которая скрывает то, что, по мнению работника, является эгоистичными мотивами работодателя. Это вряд ли способствует сотрудничеству; в лучшем случае это вызывает цинизм, в худшем — прямое неповиновение.

Если ко всему, что было сказано, добавить последнюю, самую большую ложь, то можно получить четкую картину, объясняющую, почему причиной каждой неудачи организации являются ее собственные работники.

Ложь 4 (самая большая). Маркетинг может заставить людей покупать что-либо.

Это настолько большая ложь, что лишь немногие из деятелей маркетинга осмеливаются утверждать это. Однако это именно то, что подразумевает природа их занятий. Ведь если при помощи маркетинга, будь то реклама, прямые продажи или «связи с общественностью», нельзя заставить людей покупать что-то, то зачем тогда он вообще нужен? Проблема, которую это порождает, имеет место в двух областях, приводя к результатам, которые связаны друг с другом. С одной стороны, принятие тезиса о том, что «маркетинг — это магия» имеет тенденцию ограничивать его влияние. Тогда оно распространяется лишь на области, связанные с продвижением товаров (promotion), которые наиболее тесно ассоциируются с маркетингом, — реклама, умение продавать (salesmanship), связи с общественностью, т. е. те области, в которых деятели маркетинга, как считается, имеют огромную силу, позволяющую заставить «этих простаков покупать».

Другая часть проблемы состоит в том, что у людей, не связанных с маркетингом, нет абсолютно никаких причин для того, чтобы прекратить создавать барьеры, если их рабочее место не является непосредственной частью отдела маркетинга. Ведь маркетинг — это то, что «они» (маркетологи) делают где-то «там», а «то, что я делаю на своем рабочем месте, их не касается». Поэтому вся организация может верить в то, что маркетинг сможет справиться со всем этим, проведя правильную рекламную кампанию, при помощи хитроумной политики в области связей с общественностью или используя новые способы продажи, не обращая внимания на то, насколько ужасно они ведут себя по отношению к своим потребителям. Так что не стоит беспокоиться!



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Результативные продажи по телефону с удовольствием НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Хотите повысить конверсию продаж по телефону за счет выявления потребностей, работы с возражениями и других техник? Обучите своих продавцов на тренинге «Результативные продажи по телефону с удовольствием».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решенияПредсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения
The UnpublishedThe Unpublished
Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успехаАакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха
Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендереПобедное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере
Кристаллизация общественного мненияКристаллизация общественного мнения

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)