КОМЕНТАРІ | HR 15 серпня 2019 р.

Теорія хаосу: як команда перетворюється на натовп

Автор: Тетяна Пашкіна, HR-експерт
Джерело: ПроHR

Теорія хаосу: як команда перетворюється на натовп За двадцять років у галузі управління персоналом я неодноразово спостерігала за сумним явищем: команда, яка створила або «зробила» компанію, перетворюється на натовп. Що я маю на увазі?

Більшість компаній будуються на натхненні, куражі та азарті. Навіть якщо у керівників є бізнес-план, створити щось неймовірне складно на рівні простого виконання бізнес-процесів. Потрібен певний драйв, який сплавляє азарт кожного в синергію команди. Саме тоді виникає емерджентність — у команди з’являються властивості, які не притаманні складовим елементам. І ми присутні при найграндіознішій із подій — в емерджентній системі порядок народжується з хаосу. Не менш чудово — те, що емерджентна система не обумовлена ієрархією, її міць створюється мережевою організацією. Її компоненти працюють на підставі простих правил, взаємодія яких утворює комплексні адаптивні структури.

Хвороби росту

Утім, у цьому є і слабкість. Коли компанія росте і розвивається, наш VUCA-світ починає підкидати сюрпризи, не завжди приємні, перевіряючи її на міцність. Як пише Юрген Аппело (Jurgen Appelo), автор книги «Менеджмент 3.0. Agile-менеджмент. Лідерство та управління командами»: «Рідко трапляються ігри, які не передбачають конкуренцію між гравцями, і лише деякі системи обходяться без конфлікту». І саме вміння «розрулити» конфлікти росту визначає, чи зможе компанія залишитися активною і живою, або щось піде не так.

Багато керівників сприймають організацію як певний механізм, який можна повністю описати інструкціями, положеннями, меморандумами, процедурами і наказами по відділу кадрів. На їхню думку, будь-які зміни в компанії відбуваються передбачувано і заплановано. Хоча я знову погоджуся з Юргеном Аппело:

«Теорія хаосу вчить, що навіть найменші зміни в початкових параметрах динамічної системи можуть згодом викликати серйозні наслідки… Не дивлячись на створені за останні сто з гаком років численні теорії, економісти так і не змогли запропонувати модель, яка дозволяла б достовірно прогнозувати економічні кризи».

А нинішній світ набагато краще описується теорією хаосу, ніж стрункими математичними моделями.

«Жаби в окропі» або «подорожні на шляху»?

Тому, коли земля тікає з-під ніг, у менеджерів компанії є два глобальних виходи — або спробувати утримати все, що відбувається, формалізацією процесів, або, наче серфер, проявляти гнучкість у спробі «зловити хвилю».

Найчастіше компанії вибирають перший шлях. Він зрозуміліший, простіший і здається більш результативним. Відповім ще однією цитатою Аппело: «У передбачуваності є підступна сестра, яку звуть складністю». Отже, щоб спробувати зафіксувати мінливу реальність, доводиться або жертвувати «тонкими настройками», або формалізувати будь-який «чих» у компанії. Це робить її неповороткою і негнучкою. Звичайно, спроби втриматися на хвилі успіху, продовжити гомеостаз зрозумілі, і вибір «учорашніх успішних рішень» очевидний, але він заганяє компанію в глухий кут. Прості і очевидні рішення — це звичний шлях вирішення проблем, але вони не завжди працюють. «Системи в більшості випадків виявляються складними, а не лінійними, тому потрібно фокусуватися на адаптивності, а не на передбачуваності», — радить Юрген Аппело.

І коли ми говоримо про співробітників такої компанії, виникає ефект «жаби в окропі»: їхня діяльність, колись динамічна і жива, поступово «урізається» процедурами, схемами бізнес-процесів, протоколами узгодження та іншими корисними, здавалося б, речами. З’являється порядок, зникає креатив, який погано уживається з бюрократією. Найспритніші починають покидати компанію, як тільки відчувають, що «воду стали підігрівати». Дехто чекає, поки «вода не стане нестерпно гарячою», а хтось так і завмирає в цьому формалізованому «окропі». І відчуває себе просто гвинтиком механізму або цеглою в стіні. Вчений Фредерік Брукс (Frederick Brooks) ще 35 років тому писав:

«Метафора будівництва пережила свій час. Пора знову вносити зміни. Якщо, як я вважаю, концептуальні структури, що створюються сьогодні, занадто складні, щоб їх можна було точно специфікувати заздалегідь, і занадто складні, щоб будувати без помилок, тоді потрібен радикально інший підхід. Звернемося до природи і розглянемо складність живих створінь, а не неживих творінь людини. Там ми виявляємо конструкції, складність яких вселяє у нас жах. Один тільки мозок настільки складний, що неможливо скласти його схему. Його міць неможливо повторити, він багатий своєрідністю, здатний до самозбереження і самовідновлення. Секрет у тому, що мозок росте, а не будується».

І якщо третину століття тому Брукс писав це про програмні системи, тепер цю сентенцію можна застосувати до будь-якого бізнесу.

Другий шлях послаблює компанію. Так, будь-які зміни роблять компанію вразливою — як подорожнього, який найслабкіший, коли вийшов з одного міста, але поки що не досяг іншого. Поки компанія на шляху до своєї мети, нехай навіть проміжної, вона знаходиться в невизначеності, і тому вразлива. І люди, які є членами цієї компанії, теж відчувають себе вразливими.

Крихкість довіри

Проходить кураж перших успіхів, драйв перших перемог, у роботу потихеньку вповзає рутина… Щоб підтримувати «багаття» тієї культури, яка стала причиною успіху, потрібна довіра. Саймон Сінек (Simon Sinek) відзначає:

«Лідер — той, із ким співробітники відчувають себе в безпеці, хто створює коло довіри. Але створити довіру і безпеку — особливо в умовах економічних коливань — означає взяти на себе більшу відповідальність».

Не всі керівники готові брати цю відповідальність, не всі готові сповідувати цінності, які об’єднують, якщо вони позбавляють прибутків та дивідендів.

І тоді команда руйнується. Я бачила це багато разів. Іноді це відбувається швидко, просто на очах — кілька вчинків керівництва перекреслюють усе, заради чого люди приходили в компанію. Звільняється «кістяк», який створив компанію як цінність. Приходять люди, які побачили зовсім іншу компанію і пристосовуються до її оновлених корпоративних цінностей, а іноді навіть «розмивають» їх. Оскільки найяскравіші носії цінностей пішли, компанія «в дорозі» починає більше піклуватися про те, як досягти мети, а не про довіру і комфорт своїх співробітників. Іноді «ветеранів» змушують дбати про новеньких — навчати, вирощувати, називаючи це «взаємодією» або «співпрацею». Але забувають, що співпраця — це добре, коли вона рівноцінна і збагачує всіх учасників. А якщо це просто спроба поділити знання, причому часто безкоштовно, уніфікувати співробітників, позбавити їх конкурентних переваг на ринку праці — не варто дивуватися відтоку з компанії. Або зниженню продуктивності до мінімально прийнятних показників. І, звичайно, втраті довіри.

Чи є вихід?

Результат не забарився — коло довіри звужується до однієї людини. Команда перетворюється на натовп. У патологічних випадках натовп може переродитися у зграю (де є безжальна конкуренція за ресурси) або навіть стадо (групу абсолютно байдужих до всього людей, які просто продають свій робочий час і покірно відсиджують його в офісі / на виробництві / в полі / на складі). Їх стимулюють «батогами» і «пряниками», робота стає виконанням обов’язків, від колишньої слави компанії не залишається і сліду. А іноді і від самої компанії. Багато відомих імен і великих компаній «спіткнулися» на шляху до успіху або його підтримки.

Чи є вихід? Відповім словами Юргена Аппело, які актуальні для будь-якого бізнесу:

«У розробників і менеджерів багато спільного, ми всі — садівники. Ми не будуємо системи програмного забезпечення і команди, ми вирощуємо їх. Ми садимо насіння, додаємо добрива і підгодовуємо наші системи. Ми знаємо, що молоді системи вимагають більше турботи, ніж зрілі. Ми виполюємо все, що висмоктує енергію з наших зростаючих систем, а коли настає час, замінюємо старе новим».

Ілюстрація: Depositphotos.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
19-22 квітня 2021
Онлайн-курс
Ефективне управління товарними запасами
21-22 квітня 2021
Київ+ONLINE
Управління проектами
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Нетворкінг для інтровертів. Поради для комфортної та ефективної комунікаціїНетворкінг для інтровертів. Поради для комфортної та ефективної комунікації
Кради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiстьКради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiсть
Сила продуктивності. Як подолати прокрастинаціюСила продуктивності. Як подолати прокрастинацію



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)