Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | M&A 11 марта 2010 г.

Золотой ключик

Автор: Дмитрий Демченко, "Бизнес" (№9, 2010)

Роль HR-отделов во время сделок по слияниям и поглощениям трудно переоценить — от их умения мотивировать ключевых сотрудников подчас зависит исход всего мероприятия.

По данным, опубликованным в издании "Mergers&Acquisitions Journal", 61% сделок по слиянию и поглощению (M&A) не окупает вложенных в них средств, а статистика, представленная PriceWaterhouseCoopers (штаб-квартира в г.Нью-Йорк, США; консалтинг и аудит; с 1849 г.), показывает, что 57% объединившихся компаний долгое время отстают в развитии от других субъектов данного рынка. Это подтверждают и данные Глобальной ассоциации по управлению персоналом Human Capital Institute (г.Вашингтон, США; с 1933 г.), согласно которым около 60% M&A-сделок не дают желаемых результатов. Более того, в течение первых 3-4 месяцев после их заключения производительность новообразованной компании снижается вдвое.

Страшные мотивы

Аналитики выделяют много причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше склоняются к тому, что главная из них заключается в реакции персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам, в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства.

Последствия для персонала

При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем, что в болезненный и потенциально конфликтный для организации процесс вовлекаются минимум две значительные группы людей. При этом каждая из них имеет свои историю, культуру, опыт. В результате новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и оценивают все происходящее, как "мы" против "них", "победитель" и "побежденный" и т.д. Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Это нормальная психологическая реакция на изменение окружающего мира, некая попытка адаптации к новым условиям. Объясняется она очень просто (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации) — страхом. Сотрудников пугают материальные потери и неопределенность будущего. Они боятся лишиться в результате реорганизации рабочего места, определенного статуса или привычной дружеской атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям и т.д.

В итоге процессы слияния и поглощения часто приводят к потере ключевых сотрудников — 47% руководителей высшего звена, как правило, покидают организацию в течение года после заключения сделки. А на протяжении следующих трех лет эта цифра, по данным SHRM (Society for Human Resource Management; г.Александрия, штат Вирджиния, США; профессиональная HR-ассоциация; с 1948 г.), может достичь 72%. Причина этого — преимущественно в различиях организационных культур объединяющихся компаний (см. "Банковская тайна"). По данным исследования консалтинговой компании Mercer (г.Пэддок, штат Небраска, США; с 1937 г.), 75% руководителей считают "согласование культур компаний и взаимодействия с подчиненными" наиболее важными факторами для успешной интеграции.

Так или иначе, процессы согласования неминуемы и, как можно заметить, проходят в несколько этапов. В зависимости от того, на каком этапе M&A находятся компании, роль HR-департамента меняется. По мнению Марка Тиммермана, исполнительного директора Talent Management Europe компании Hudson (г.Нью-Йорк, США; кадровый консалтинг; с 2003 г.; 3 тыс.чел.), существует прямая корреляция между участием HR-департаментов компаний и успехом при слияниях и поглощениях. "Чем профессиональнее управленцы человеческими ресурсами подходят к процессу, тем больше вероятность, что все закончится благополучно", — отмечает г-н Тиммерман.

Дружим по плану

Процесс интеграции можно условно разделить на четыре этапа. Активное участие HR-служб приходится на два последних. Первый этап — озвучивание предварительных намерений, в которые не рекомендуется посвящать рядовых сотрудников. И это вовсе не пустые слова, так как действия топ-менеджеров могут привести к совершенно непредсказуемым результатам (см. "Дело техники"). К тому же на этом этапе важно не упустить момент. Как только информация о предстоящей сделке станет достоянием общественности, ключевым специалистам и сотрудникам непременно поступят заманчивые предложения от конкурентов. И побудить к принятию того или иного решения может неуверенность в своем будущем в рамках новой организации. Лучше всего, если к этому времени у сотрудников будут реальные основания ответить отказом (см. "Нефтяные платформы"). Второй шаг — предпродажный аудит (due diligence), когда собирается информация о "женихе" и "невесте". В работе с персоналом также необходимо соблюдать относительный режим молчания по той же причине, что и в ходе предыдущего этапа.

Нефтяные платформы

Когда в 2004 г. в России объединялись Тюменская нефтяная компания (ТНК), компания "Сиданко" и московское подразделение британской нефтегазовой компании BP, представители трех менеджерских составов совместно принимали решение о будущей структуре предприятия. В ТНК-BP появились новые подразделения, которые ранее отсутствовали в отдельных компаниях. Поэтому почти все ключевые сотрудники смогли найти себе применение в новой организации. А поскольку бизнес расширился и количество активов значительно выросло, объем полномочий и масштаб деятельности ведущих сотрудников увеличился, и это стало для них мощной мотивацией. Хотя известно, что президенту ТНК Семену Кукесу не нашлось места в объединенной структуре. От предложения стать советником при новом главе компании он отказался.

Дело техники

Производителю спортивных автомобилей Porsche предъявлен иск в размере более $1 млрд от четырех хедж-фондов, которые обвиняют концерн в манипулировании акциями Volkswagen. Компании считают, что Porsche и его бывший главный исполнительный директор Венделин Видекинг ввели инвесторов в заблуждение, заявляя на протяжении 2008 г., что концерн намерен приобрести Volkswagen. В иске утверждается, что обвиняемые специально вводили в заблуждение инвесторов и лгали относительно позиции Porsche и намерений в отношении VW, мол, Porsche манипулировал рынком, публично заявляя о своих планах купить 75% акций VW. Так, в октябре 2008 г. Porsche заявил, что уже контролирует большую часть акций Volkswagen, в результате чего инвесторы бросились скупать акции компании, ожидая их падения. Однако тактика Porsche, наоборот, спровоцировала рост цен на акции VW на 400%, и многие инвесторы понесли серьезные убытки.

Банковская тайна

В августе 2005 г. австрийская финансовая группа Raiffeisen International примерно за $1 млрд купила украинский банк "Аваль". К тому времени в Украине уже существовала другая "дочка" группы — "Райффайзенбанк-Украина". Изначально планировалось их объединить. Причем председатель правления Raiffeisen International Герберт Степич заявлял тогда, что процесс слияния двух украинских "дочек" завершится к 2008 г. Но в 2008 г. компания Raiffeisen International неожиданно продала 100% акций "Райффайзенбанк-Украина" венгерскому "ОТР Bank Лтд.". Как отмечала тогда пресс-служба, это позволило избежать расходов на слияние компаний и ускорить трансформационный процесс, т.е. полную интеграцию банка "Аваль" в группу Raiffeisen International (адаптацию систем, внедрение общих стандартов группы в обслуживании и управлении продуктами). По слухам, объединение не состоялось по "техническим причинам" — уж слишком разными по производственной специфике оказались два банка ("Аваль" — розничный, а "Райффайзен Банк" — корпоративный).

Активно включаться в интеграционный процесс HR-департаменту необходимо уже на третьем этапе — во время организационного слияния, когда к возможной истерии персонала уже все готовы. Наиболее важная задача в этот период — это быстрота и качество оценки корпоративной культуры другой компании. Собранная информация позволит в дальнейшем удерживать ценных сотрудников и реализовывать более комплексные интеграционные проекты. "Вы должны понимать, почему другая компания ведет свой бизнес именно так, а не иначе, и тогда вы найдете правильные кадровые и мотивационные решения", — отмечает г-н Тиммерман. По его мнению, следует тщательно изучить корпоративные нормы, ценности, а также график работы, требования к дресс-коду и прочие достаточно символические вещи. Ведь для объединения корпоративных культур необходимо попытаться найти то, что сможет связать их.

Что же касается последнего этапа слияния — стратегического, то тут задачи HR-отделов гораздо сложнее. Нельзя недооценивать эгоцентризм руководства интегрирующихся компаний — иногда самомнение и влиятельность "топовых" сотрудников может существенно помешать процессам интеграции. В этом случае в систему мотивации необходимо внедрить так называемые "золотые парашюты". Под этим понимается компенсация, выплачиваемая высшему руководству компании при их увольнении, понижении в должности и т.д. При этом в документы, регламентирующие деятельность компании, вносятся соответствующие изменения (см. "Юрист — о подводных камнях"). Необходимость применения такого инструмента определяется после проведения исследования, которое должно установить, существуют ли в компании "княжества", сопротивляющиеся интеграции. При этом "парашюты" следует давать не абы кому, а только корпоративным "звездам", людям, контролирующим "княжества", в подчинении которых находится большое количество специалистов и рядового персонала, т.е. тем, чей уровень влияния в коллективе очень высок. Это можно выяснить в ходе разнообразных аудитов, тестирования и бесед с потенциальными "парашютистами" и их подчиненными.

В долгосрочной же перспективе основные усилия HR-специалистов необходимо направить на определение границ ответственности ключевых менеджеров и специалистов в части как выполнения своих задач, так и оказания помощи новым коллегам. А также на обеспечение равных возможностей для работников интегрирующихся компаний (в инициативах, поощрениях и новых функциях, которые они обретают). Вместе с тем необходимо давать работникам возможность занять выигрышную позицию во вновь образованной структуре, активно привлекая их в качестве экспертов.

Юрист — о подводных камнях

Светлана Хеда,
советник юридической фирмы "Саенко Харенко" (г.Киев; с 2004 г.; 60 чел.):

— Нередко новый владелец желает оптимизировать кадры в компании, которую собирается приобрести, что может повлечь за собой значительное сокращение штата работников. То есть когда возникает вопрос о потенциальной покупке компании новым владельцем, ее сотрудники, а особенно ключевые работники и руководство, могут достаточно враждебно относиться не только к документальным проверкам в рамках правового аудита компании, но и к самой идее M&A. Действующее законодательство Украины не предполагает возможности автоматического прекращения трудовых отношений с сотрудниками в случае смены владельца компании, поэтому новому владельцу необходимо уделять особое внимание требованиям трудового законодательства в случае массового сокращения штата или увольнения отдельных работников. "Подводные камни" могут притаиться во внутренних документах приобретаемой компании. Например, это касается выплаты материального вознаграждения разным категориям работников, о чем может говориться в коллективном договоре, уставе, положении о начислении премий, трудовых договорах с работниками и трудовом контракте, который заключается с руководителем. Об этом необходимо обязательно помнить, поскольку работники иногда могут намеренно скрывать данные обстоятельства, чтобы иметь возможность выиграть в судебном порядке потенциальный спор.

Поэтому желательно установить нормальные деловые отношения с руководителем компании, чтобы еще на этапе проведения документальной проверки избежать недоразумений и получить достоверную информацию и документы, которые могут значительно повлиять на решение о приобретении компании новым владельцем.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Кради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiстьКради як митець. Креативнi «фiшки», про якi тобi нiхто не розповiсть
Бойся... но действуй! Как превратить страх из врага в союзникаБойся... но действуй! Как превратить страх из врага в союзника
Связанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не виделиСвязанные одной сетью. Как на нас влияют люди, которых мы никогда не видели
Великолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактовВеликолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактов
Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеиМуза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)