Хвиля надмірного розширення портфелів брендів у компаніях, які працюють у сфері виробництва товарів широкого вжитку, нарешті підходить до свого логічного завершення. Десятиріччя неконтрольованого зростання, яке забезпечувалося злиттями та поглинаннями, які, в свою чергу, подвоювали чи потроювали портфелі брендів за короткий період часу, в кінцевому результаті призвели до ризику „економічних захворювань”. Такі потужні компанії як H.J. Heinz, Sara Lee, та Kraft страждають від „брендового ожиріння”. Наслідком цієї „хвороби” є неконтрольовані витрати капіталу, недостатня циркуляція інформації, зменшення гнучкості, сповільнення процесу прийняття рішень та підвищення рівня стресовості на зустрічах акціонерів.

Тому не дивно, що компанії, які працюють у сфері виробництва товарів широкого вжитку, нарешті почали усвідомлювати всі ризики надмірно широких портфелів брендів. Сьогодні вони докладають усіх зусиль для скорочення кількості брендів, які асоціюються з компанією. На превеликий жаль, „ліпосакція” портфелю брендів може виявитися доволі ризикованою операцією. Перед компаніями, які заважилися на неї, стоїть дуже складне завдання: визначити друго- та третьорядні бренди, які лише витягують ресурси і не приносять (або майже не приносять) прибутку, і при цьому не втратити сильні бренди, які забезпечують існування компанії. Адже саме такі бренди сприятимуть майбутньому зростанню компанії, збільшуватимуть її впливовість на ринку, підвищуватимуть цінність компанії як для партнерів, так і для ключових клієнтів.

Щоб наочно уявити, яким чином процес скорочення портфелю брендів може зашкодити компанії, згадаємо історію Unilever. Стратегія злиттів та поглинань перетворила її на одну із найбільших та найпотужніших компаній в галузі товарів широкого вжитку. Проте, таке зростання давалося ціною надмірних витрат, управлінських проблем та наростаючого ускладнення портфелю брендів. У 2000-му році Unilever проголосила п'ятирічний „Шлях зростання”, який передбачав переосмислення цінності 1200 брендів та відмова від великої кількості з них. Протягом наступних трьох років Unilever закрила більше 100 бізнесів. Сьогодні вона володіє 12 брендами, які генерують продажі на суму понад 1 млрд. євро. Серед них такі назви, як Knorr, Dove, Hellman's, Lipton, та Bird's Eye. Стандартизація постачання та покращений набір продуктів призвела до підвищення прибутку до 15% (порівняно із 11,2% у 1999).

Проте, у 2003-му план Unilever потрапив під загрозу невиконання. Оскільки конкуренція стала більш інтенсивною, коефіцієнт зростання компанії сповільнився із 5,4% до 4%. Що ж насправді трапилося? Компанія Unilever скоротила деякі свої бренди без ідентифікації їхніх переваг на регіональному рівні та не зважаючи на різницю споживацьких смаків. Як результат, компанія потребувала набагато вищих продажів від товарів, які не могли продаватися на високому рівні.

З усього, сказаного вище, можна зробити висновок, що скорочення портфелю брендів — це дуже складна (хоч і необхідна) процедура. Тому, щоб уникнути помилок, які здійснила Unilever, слід дотримуватися трьох базових принципів:

Використовуйте свої сильні сторони. Перше питання, на яке слід дати відповідь: „Що ми робимо краще, ніж будь-хто інший?” — базуючись на цій інформації можна створити конкурентноздатний портфель брендів. Наприклад, компанія Frito-Lay здійснила інвестиції у пряму систему доставки зі своїх магазинів. Вона створила удосконалену технологію для аналізу бази даних, яка передбачала вчасну доставку та 100-відсоткову наявність товару. Це і стало основною перевагою компанії.

Досягніть узгодженості зі стратегією. Друге запитання, на яке потрібно дати відповідь: „Які бренди, категорії чи сегменти забезпечать нам передову позицію у галузі?” Це дасть змогу керівництву компанії сфокусуватися на вузькому наборі категорій, в яких компанія дійсно володіє конкурентними перевагами: сильні торгівельні марки, хороший набір брендів, можливості капіталізації чи розширення бренду на суміжні категорії.

На превеликий жаль більшість компаній багато компаній продовжують інвестувати у нестратегічні напрямки та бренди. Розуміння неповноцінності такого підходу змусить провідні компанії переглянути свою поведінку та звернути особливу увагу на стратегічні завдання та продукти.

Підвищіть прибутки від ключових брендів. Останнє запитання, на яке необхідно дати відповідь: „Чи володіють бренди, які залишилися після скорочення портфелю компанії, достатнім потенціалом для того, щоб покрити збитки від скорочення?”

Не має значення, наскільки погані чи нестратегічні бренди використовує компанія — всі вони генерують прибуток. Тому тим організаціям, які вирішили скоротити портфелі своїх брендів, слід серйозно замислитися чи зуміють бренди, які залишилися, покрити збитки від тих, які були скорочені.

Слід завжди пам'ятати, що метою реструктуризації портфелю брендів є не лише відмова від слабких брендів, але й забезпечення зростання сильних. Інколи одноразового заходу скорочення брендів буває недостатньо. Компаніям варто виробити постійний процес, який контролюватиме стан брендів та періодично скорочуватиме їхню кількість.

За матеріалами "How to Slim Down a Brand Portfolio", strategy+business.
Стаття публікується в скороченому перекладі з англійської.