Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Управление организацией 7 июня 2010 г.

Профессиональный менеджмент — третий элемент

Автор: Игорь Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

Прежде чем одолеть конкуренцию,
вы должны одолеть свою собственную компанию.

Скотт Адамс
, всемирно известный карикатурист

Профессиональный менеджмент - третий элемент Термин "Профессиональный менеджмент" — одно из самых расплывчатых понятий, имеющих очень широкую трактовку. Кто-то считает, что оно близко по смыслу к слову профессия, полагая, что человек, имеющий диплом о формальном образовании в области управления может считаться профессиональным менеджером. Другие находят больше сходства со словом профессионализм, подразумевая под этим мастерство владения своей профессией. Третьи отрицают существование профессионального управления, считая, что управлять может каждый человек, который становится начальником.

В этой статье я буду писать о профессиональном менеджменте, подразумевая генеральный менеджмент и роль высшего руководства в управлении бизнесом. Для меня профессионализм управления заключается в умении топ-менеджера добиваться такого состояния организации, при котором она обретает способность своевременно, адекватно, с предсказуемыми последствиями реагировать на поставленные задачи. Другими словами, профессиональный топ-менеджер должен справляться с двумя основными задачами: спроектировать и создать бизнес-машину, способную успешно конкурировать (создание конкурентного потенциала), а также управлять этой бизнес-машиной так, чтобы максимально использовать конкурентный потенциал для решения задач бизнеса (реализация конкурентного потенциала). Из этого вытекает моё определение профессионального менеджмента.

Профессиональный менеджмент — это такой способ управления организацией, при котором организация принимает осознанные решения, действует адекватно существующему положению и тенденциям во внешней и внутренней среде, что приводит её к высокой конкурентоспособности и финансовой устойчивости, а также оправдывает ожидания собственников, акционеров и лояльных работников. По отношению к менеджменту коммерческой организацией я употребляю слово профессиональный, как синоним слов эффективный и результативный. Можно было бы это определение уточнять до бесконечности, расшифровывая каждое выражение, но я остановлюсь на этой обобщённой формулировке, чтобы не завести читателя в глубокие «джунгли» теории менеджмента.

Что такое профессиональный менеджмент, что он даёт на практике?

В качестве первого примера рассмотрю роль профессионального менеджмента в организации инновационного бизнеса с использованием венчурного инвестирования.

Для успешного зарождения и развития инновационного бизнеса нужны три основных компонента:

  • предпринимательская инициатива, выраженная в бизнес-идее;
  • профессиональный менеджмент, способный эффективно реализовать бизнес-идею на практике;
  • финансовые инвестиции, позволяющие привести всё в движение.

Финансы — это кровь бизнеса. Но деньги дают лишь тем, кто умеет ими грамотно распорядиться, принести прибыль финансисту с приемлемым уровнем риска. Предприниматель с хорошей бизнес-идеей для венчурных инвесторов ничего не стоит, пока не станет понятно, способен ли он реализовать свою бизнес-идею на практике. Венчурным инвесторам сама бизнес-идея не интересна, их интересует финансовая выгода от реализации этой идеи при определённом уровне инвестиционного риска.

Мне случалось наблюдать, как предприниматель-изобретатель какого-нибудь технического чуда, пытается зажечь своей идеей венчурных инвесторов, рассказывая о непревзойдённых технических характеристиках своего изобретения. Инвесторы слушают, вежливо кивают, но на самом деле ждут момента, когда изобретатель закончит, чтобы задать свои вопросы, например: «Какой объём рынка у подобной продукции? Почему потребители предпочтут именно его продукт? Как планируется организовать производство? Кто будет управлять компанией? Какие инвестиции нужны на каждом этапе? Какой период возврата инвестиций?» и так далее. В большинстве случаев предприниматель совершенно не готов к ответу на эти вопросы, так как у него не достаточно квалификации в управлении, он даже не представляет, что всё это можно спрогнозировать. Он не верит, что профессиональный менеджер может ответить на все эти вопросы.

Уровень финансового риска инвесторы оценивают по потенциальной способности будущей организации конкурировать на рынке, то есть превращать бизнес-идею в конкретные продукты, продавать их конкретным потребителям, зарабатывать реальную прибыль и повышать стоимость бизнеса. Поэтому, хорошая бизнес-идея только в сочетании с профессиональным менеджментом и реалистичным бизнес-планом имеет шансы привлечь внимание венчурных инвесторов и вызвать у них доверие.

    Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия — доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны... Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы в своих действиях обнаруживаете, либо недостаточно "благие намерения", либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, доверие всегда будет падать.
    Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы.

Отношение предпринимателя к своей бизнес-идее, как отношение матери к ребёнку, как отношение влюблённого к любимому человеку — недостатков нет, в наличии одни достоинства. Такая влюблённость и нежелание замечать очевидные со стороны недостатки вызывает недоверие финансистов. То есть предпринимателю, как правило, не хватает компетентности в менеджменте, и в этом случае прагматичный взгляд профессионального менеджмента на коммерческую перспективу проекта для инвестора имеет решающее значение.

Взаимосвязь трёх факторов создания венчурного бизнеса можно образно представить так. Бизнес-идея предпринимателя — это автомобиль, менеджер — это водитель, а финансы — это бензин. Предприниматель без менеджера, как автомобиль без водителя, менеджер без бизнес-идеи предпринимателя, как водитель без автомобиля. Автомобиль с водителем, но без бензина, как бизнес-идея, подкреплённая профессиональным менеджментом, но без финансовых инвестиций. Пока три компонента не будут в наличии никто никуда не поедет.

    Настоящие венчурные проекты часто появляются из конфликта предпринимателя и профессионального менеджмента. По-моему, это единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки, особенно когда риски просчитать сложно. Мой управляющий директор — математик и финансист. И если я подхожу ко всему с эмоциональной точки зрения, то он все «цифрует». Это большой плюс в нашем тандеме. Мои эмоции и интуиция часто сталкиваются с его рациональностью. Я сам постоянно чего-то хочу, что-то разрушаю, меня не устраивает время, которое занимает принятие решения. А он все приводит в порядок.
    Дмитрий Буряк, основатель B&S Holding

На самом начальном этапе зарождения бизнеса не нужны большие инвестиции, они даже вредны, так как предприятие управляется вручную, масштабы бизнеса невелики. На этом этапе «младенчества» происходит проверка бизнес-идеи на жизнеспособность, а предпринимателя на прочность.

    Для начальных инвестиций, в первые два года больших денег не нужно. Самые крупные и известные компании начинались с маленьких инвестиций, а провалы почему-то следовали за огромными инвестициями. Тим Дрейпер, крупнейший инвестор, управляющий директор крупнейшей американской венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, которая является мировым лидером венчурного инвестирования.

Но когда бизнес-идея себя оправдала, бизнес начинает развиваться и начинается основная стадия финансирования проекта, предприниматель должен уступить ведущую роль профессиональному менеджеру, который создаст эффективную бизнес-систему. В противном случае очень большая вероятность серьёзного кризиса, который может привести к банкротству. В жизненном цикле организации такой переходный период с этапа «давай-давай» (быстрого роста) к этапам «юности» и «расцвета» возможен только при хорошем администрировании. Если основатель не передаёт управление, то компания попадает в «западню основателя» и, в лучшем случае, откатывается назад, в худшем случае, перестаёт существовать. По этой причине инвесторы не вкладывают деньги в плохо управляемые организации, а финансовые институты не дают денег в долг.

Ещё один пример. Возьмём для сравнения двух предпринимателей. Бизнес-идею первого предпринимателя оценим в 100 баллов (её потенциал получения экономических результатов). Бизнес-идея второго предпринимателя имеет потенциал 30 баллов. За два года первый предприниматель реализовал бизнес-идею на 20%, а второй — на 90%. Через два года первый предприниматель имеет экономический результат 20 баллов в год, второй — 27 баллов в год. Такую разницу в эффективности реализации бизнес-идеи обеспечила более высокая предпринимательская активность второго основателя. Внешне их результаты выглядят почти одинаково и можно сказать, что оба предпринимателя состоялись.

Но самое интересное происходит дальше. Профессиональный менеджмент имеет способность не прибавлять капитал, а приумножать его. Через пять лет капитал первого предпринимателя составляет 0 баллов, а второго 5000 баллов. Почему возникла такая разница, ведь стартовый потенциал у первого предпринимателя был в три раза выше? Ответ простой. Стартовая бизнес-идея и предпринимательская активность даёт возможность бизнесу, так сказать «пробиться» и выйти на оперативный простор. После этого дальнейшую «раскрутку» бизнеса должен подхватить профессиональный менеджмент. Причём, при грамотной постановке менеджмента, организация сама выдаёт бизнес-идеи и сама же их реализовывает, бизнес растёт, результаты преумножаются. Более активный и целеустремлённый второй основатель вовремя осознал жизненную необходимость в постановке профессионального менеджмента и осуществил это не доводя предприятие до кризиса.

Для лучшего понимания приведу аналогию. Раньше на тракторах устанавливали два двигателя — пусковой и основной. Пусковой двигатель был бензиновым и маломощным и предназначался для запуска основного мощного двигателя. Пусковой двигатель запускался трактористом с помощью пускового троса (как заводят бензопилу). Так вот, задача предпринимателя, запустить пусковой двигатель и передать его крутящий момент на основной двигатель. Этот период передачи крутящего момента можно сравнить с передачей управления предпринимателя в руки профессионального менеджмента, чтобы максимально извлечь потенциал мощности. Если предприниматель не может или не хочет сам стать профессиональным менеджером и в то же время не передаёт управление профессионалам, то бизнес так и остаётся на уровне мощности пускового двигателя. Шума много — толку мало. Пусковой двигатель перегревается и его заклинивает, так как он не рассчитан на длительную работу и высокие нагрузки. То же самое происходит с бизнесом.

Когда критически важно подключать профессиональный менеджмент?

Перед тем как отвечать на поставленный вопрос, подчеркну важность понимания этапности в жизненном цикле организации для любого, кто связан с организационным управлением. Рекомендую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации», признанного гуру в области менеджмента, американского исследователя и практикующего консультанта И. К. Адизеса. В этой книге даётся подробный анализ особенностей каждого этапа жизненного цикла организации с многочисленными примерами из реальной практики.

Критически важным моментом постановки или внедрения эффективного менеджмента для растущей организации является этап «Юность». На диаграмме этот этап обозначен ломаной кривой, чтобы подчеркнуть его преобразовательную роль, то есть период перерождения организации. В этот период организация окончательно должна избавиться от "детских болезней" и "стать взрослой".

Проведу аналогию. В авиации есть такое понятие "звуковой барьер". Для перехода самолётов от дозвуковых скоростей к сверхзвуковым, необходимо было принципиально изменить тип двигателя и конструкцию самолёта — стреловидность крыльев, профиль оперения и т. д.

    Рекомендации для безопасных околозвуковых и сверхзвуковых полетов сводятся к следующему:
    • винтовой самолёт в горизонтальном полёте не может достичь скорости, превышающей скорость звука, поскольку воздушный винт в зонах волнового кризиса и ударной волны неэффективен;
    • переход с дозвуковой скорости на сверхзвуковую возможен только реактивными самолётами и должен выполняться насколько возможно быстрее, с использованием форсажа двигателя, чтобы избежать длительного полёта в зоне волнового кризиса.

Бизнес под управлением собственника-предпринимателя — это дозвуковые полёты. Если нужно преодолеть звуковой барьер и выйти на сверхзвуковые скорости (переход бизнеса в состояние эффективного управления), то необходимо принципиально изменить систему управления организацией, то есть передать управление в руки эффективного профессионального менеджмента. Причём пройти этот этап основательной реорганизации компания должна как можно быстрее ("чтобы избежать длительного полёта в зоне волнового кризиса"), так как это опасный период управляемой дезорганизации, когда старая система уже перестаёт действовать, а новая ещё не усвоена организацией.

На этапе «Давай-давай» собственник-предприниматель, так сказать, «жмёт на газ», и если в период «Юности» не сбалансировать управление, то период «Расцвета» в организации, вероятнее всего, никогда не наступит.

    Супергероев не бывает, и руководители должны понять, что невозможное невозможно, независимо от того, как сильно вы подталкиваете войска в атаку.
    Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность — к провалу. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективные требования рынка они часто подменяют своими оценками.
    Джек Траут, всемирно известный маркетолог

Бизнес может разрушиться, как плохо отбалансированный двигатель на высоких оборотах. Пока обороты не высокие ощущается вибрация, но она не приводит к разрушению. Как только обороты превышают допустимый уровень, то динамические сверхнагрузки сначала приводят к разбалтыванию механизмов, затем к появлению трещин и в какой-то момент всё разлетается на куски. Хорошо сбалансированный двигатель выдерживает намного более высокие нагрузки и высокие обороты.

Как говорят, статистика — вещь упрямая. Приведённая ниже цитата должна заставить задуматься владельцев бизнеса.

    Фирмы "живут" от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х — 220 тыс., в 70-х — 350 тыс.). Однако "смертность" их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Конечно же, разумнее следовать принципу — лучше болезнь предупредить, чем потом лечить; лучше не допустить разрушения, чем потом восстанавливать. Объективная потребность во внедрении профессионального менеджмента существует уже в конце периода «Младенчества» и тем более на протяжении периода «Давай-давай» (стремительного роста). Но в это время основатели, впервые организовавшие свой бизнес, не ощущают в этом потребности.

    Очень многие компании растут слишком быстро, не удосуживаясь в начале отшлифовать до совершенства свой производственный процесс и систему продаж... Поэтому, когда их бизнес начинает расти, он неизбежно достигает некой критической точки. И тут начинают вылезать наружу всевозможные погрешности и недостаточная согласованность производственных процессов. Зачастую бизнес рушится в тот самый момент, когда его рост кажется наиболее впечатляющим.
    Билл Бишоп, Эксперт в области маркетинга и массовых коммуникаций. Основатель и руководитель консалтинговой фирмы "Bishop Information Group Inc.", Торонто, Канада.
Я считаю, что собственник не должен лишать себя возможности получения ценного опыта, но в тоже время, у него должно хватить благоразумия не затягивать постановку эффективного управления до наступления глубокого кризиса. Опытные собственники, которые развивают третье, пятое, десятое предприятие или направление, профессиональный менеджмент закладывают на этапе «Младенчества», а планируют его ещё на этапе «Ухаживания». Подведу итог. Почему в заголовке статьи я назвал профессиональный менеджмент третьим элементом? Трудно найти взрослого человека, который не смотрел фильм "Пятый элемент". По сюжету этого фильма главная героиня должна была собрать воедино четыре основных элемента, составляющих основу жизни на Земле, и только тогда, когда она это сделала, героиня смогла выполнить свою миссию по спасению планеты, став пятым элементом. Для зарождения и успешного развития бизнеса необходимы три компонента или элемента — предпринимательство, инвестиции и профессиональный менеджмент. Каждый из этих элементов важен для бизнеса и исполняет свою роль. Миссия менеджмента заключается в скреплении всех элементов воедино и чем более профессионально организация реализует эту миссию, тем значительнее её успехи в бизнесе.

I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Убедительное письмо. Как использовать силу словУбедительное письмо. Как использовать силу слов
Заговор богатыхЗаговор богатых
Великолепные мероприятия. Технология и практика event managementВеликолепные мероприятия. Технология и практика event management
Практика малых дел. Каждый человек может что-то изменитьПрактика малых дел. Каждый человек может что-то изменить
Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективностиРаботай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности

Отзывы

allmine, allmine@i.ua

Спасибо. Заставляет задуматься.
Объемно описан момент, когда предприниматель должен уступить ведущую роль профессиональному менеджеру, который создаст эффективную бизнес-систему.

Но как понять, нашему предпринимателю, что пришло время!Что нужно отступить в сторону и наблюдать работу прфессиональных менеджеров?

Ведь управление своим бизнесом затягивает, покруче наркотиков, когда видны результаты (пусть не всегда положительные).

Вопрос об участии предпринимателя в построении эффективной бизнес-системы, на мой взгляд, наиболее актиален.

Не правда ли, что участие в действиях (и тем более в "революции") - самый момент получения ни с чем не сравнимого опыта?

Мое глубокое убеждение - предприниматель не должен уступить ведущую роль профессиональному менеджеру, который создаст эффективную бизнес-систему ОН ПРОСТО ОБЯЗАН участвовать в построении эффективной бизнес-системы на СВОЕМ предприятиии наряду с интеримом.

Правда предприниматель не должен мешать интериму, но это (НАДЕЮСЬ) тема следующих Ваших публикаций и обсуждений.
2010-06-10 10:33:40
Відповісти

И. В. Бондаренко, info@progressive-management.com.ua
Добрый день, allmine.

В этой статье ни слова не говорится об интерим-менеджменте, но по содержанию комментария я предполагаю, что Вы прочитали статью «Туман вокруг интерим-менеджмента» и ознакомились с материалами на сайте нашей компании.

Относительно «революции в управлении» я Вам уже отвечал, что не являюсь сторонником «революций». Я сторонник разумного, прагматичного управления бизнесом, основанного на управленческой грамотности, здравом смысле, инновационном подходе и нешаблонном мышлении.

Я также не сторонник категоричных утверждений и однозначных ответов. В этой статье под «предпринимателем» подразумевается собственник, осуществляющий оперативное управление своим бизнесом и имеющий предпринимательский образ мышления. Подавляющее большинство собственников бизнеса, начинавших с «нуля», являются предпринимателями и не имеют ни образования, ни опыта в менеджменте и самое главное, не осознают разницу между профессиональным управлением и доморощенным руководством. Я имею моральное право писать об этом столь открыто, потому что сам прошёл многолетний путь от собственника-предпринимателя 90-х годов, до профессионального менеджера. Когда я пишу о неграмотных в управлении собственниках, самовольно сделавших себя рабами собственного бизнеса, то я пишу и о себе. На тот момент я считал себя вполне компетентным принимать правильные решения и успешно управлять бизнесом. Я думал, что неплохо разбираюсь в маркетинге, продажах, человеческой психологии, экономике, то теперь я понимаю, что эти знания были ограниченными и разрозненными. Поэтому, эти знания не могли трансформироваться в систему понимания взаимосвязанности процессов, необходимую для успешного управления бизнесом.

Относительно того, что предприниматель должен или не должен уступить ведущую роль профессиональному менеджеру. Собственник бизнеса не должен никому ничего уступать и не должен участвовать в преобразованиях и не должен учиться. Но в жизни организаций существуют определённые законы, например, закон причины и следствия. Если собственник хочет, чтобы его предприятие приносило ему большую прибыль, ощущение успеха и так далее, то ему нужно сначала позаботиться о причинах, которые приведут к нужным следствиям. Непонимание таких причинно-следственных связей и является барьером, который ограничивает развитие бизнеса.
Сделаю вставку с материалов сайта компании «Прогрессивный менеджмент»:

…Почему я говорю о решающей роли стратега (в данном случае стратег – это управляющий собственник) в процессе внедрения Прогрессивного менеджмента? Уровень бизнеса напрямую связан с уровнем управленческой компетентности стратега. Если стратег находится на более высоком уровне компетентности, то он стремится подтягивать бизнес до своего уровня. Когда достигается равновесие, то стратег достигает своего уровня некомпетентности. В Прогрессивной компании постоянно растёт уровень компетентности, и если стратег развивается медленнее своей организации, то может утратить контроль и понимание своего бизнеса. Поэтому уровень компетентности стратега в общем управлении должен всегда быть выше уровня компетентности организации…

Вывод: Каждый имеет право выбора. Есть несколько вариантов, например, собственник бизнеса начинает учиться и со временем становится профессиональным управленцем; второй вариант – собственник бизнеса передает управление профессиональному менеджменту; третий вариант – собственник бизнеса не хочет учиться, но по каким-то субъективным причинам желает продолжать управлять своим бизнесом. Повторюсь – результат будет адекватен его выбору.
2010-06-12 14:24:48
Відповісти


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)