КОММЕНТАРИИ | Поручения руководства 11 февраля 2014 г.

О чем руководитель никогда не должен просить сотрудника

Источник: E-xecutive.ru

Насколько вас устраивают поручения руководства? Часто ли задания выходят за грани разумного? Эти девять типов поручений заставляют сотрудников ненавидеть свое начальство.

Джефф Хейден (Jeff Haden)
Джефф Хейден
(Jeff Haden)
Они боссы. Они главные. У них власть. И все же некоторые поручения выходят за грани дозволенного, уверен Джефф Хейден (Jeff Haden), поэтому управленцам следует использовать полномочия осмотрительно и избегать этих перегибов.

1. Вызывать у сотрудников чувство, что они обязаны прийти на «общественное» мероприятие

Некоторые люди не любят общаться вне работы. И это их выбор. Будучи руководителем, не вынуждайте сотрудников чувствовать, что они обязаны присутствовать на событии. Иначе намеченное веселье превращается в обязаловку.

Учитывайте, что «давлением» может оказаться простая фраза: «Джоэл, надеюсь, ты заглянешь на рождественскую вечеринку». Вы просто дали понять сотруднику, что будете рады его компании, а он услышал это так: «Джоэл, если ты не заглянешь на вечеринку, то разочаруешь меня»

Будет лучше, если тема корпоратива привлечет сотрудников. Например, сделайте детский рождественский праздник или пикник в парке. Или соберите любителей спорта. Лучшее решение — выбрать одну-две темы, которые объединят большинство сотрудников.

Вывод: никогда не навязывайте дух единения силой.

2. Навязывать сотрудникам мнение, что они должны жертвовать на благотворительность

Благотворительные фонды заслуживают поддержки. Но руководители никогда не должны давить на сотрудников (даже неявно) с тем, чтобы люди жертвовали свои время или деньги. Пусть пожертвования будут добровольными, и никогда не создавайте впечатление, что отслеживаете активность каждого сотрудника.

Просить поддержать своего ребенка, собирающего средства на благотворительность, — тоже неправильно.

Для руководителя непозволительно создавать обстановку, когда компания вмешивается в то, как сотрудники распоряжаются своими деньгами.

3. Поручать сотруднику работу, которая поручалась другому сотруднику

Вы поручили проект Марти. Затем вы узнаете, что Марти забуксовал с выполнением и, видимо, надолго. Вы разочарованы, и вам действительно надо закончить проект... и тогда вы бросаете папку с делами на стол Сары, потому что знаете, она точно справится.

Сара справится, но она будет недовольна. Ей приятна мысль, что вы высоко оцениваете ее таланты, но ее мало радует перспектива впахивать за другого человека.

Оставьте Сару в покое. Решайте проблемы с Марти.

4. Лишать сотрудников возможности поесть в обеденный перерыв

Что касается обеденных перерывов, если вы решаете обсудить вопросы за обедом, то сделайте так, чтобы сотрудники могли поесть. И всегда перестраховывайтесь. Если заказываете пиццу на всех, и она внезапно заканчивается, то некоторые сотрудники запомнят не то, что они съели два отличных куска, а что им не хватило третьего, а виноваты вы, потому что сэкономили.

5. Просить сотрудников оценить самих себя

Лучшие работники всегда ставят под сомненье необходимость самооценок. Разве руководитель все еще не знает, как много и упорно они трудятся? С другой стороны, недобросовестные работники вряд ли оценят свою работу плохо, потому что в дальнейшем это может выйти им боком.

Самооценка может показаться хорошим способом для вовлечения сотрудников в работу и для передачи им части полномочий, но почти всегда это оказывается пустой тратой времени. Если вам действительно нужна обратная связь, то спросите сотрудников, что вы можете сделать для развития их навыков и карьеры. Вот этим каждый сотрудник поделится с радостью.

6. Просить сотрудников оценить коллег

Если вы хоть раз оценивали коллег, то знаете, насколько это сомнительное удовольствие. Кто захочет критиковать того, с кем потом еще предстоит работать? Такие опросы могут быть сколько угодно анонимными, но люди всегда узнают, кто о ком сказал.

Руководители должны знать всю подноготную о своих сотрудниках. А если вам что-то неизвестно, то использовать для сбора информации их коллег — нельзя.

Выдающиеся лидеры познают подчиненных поступательно, сосредоточено и честно.

7. Выявлять детали личной жизни сотрудников ради «командообразования»

Однажды Джефф Хейден оказался на тренинге на тему «трансформационного лидерства». Все участники склеивали коробки из картона. Затем каждый вырезал из журнала фото, которое отражало бы его внутренний мир, и писал о себе на листке бумаги нечто неизвестное коллегам. Все это складывается в коробку, и каждый по очереди раскрывает свои тайны для группы.

Хейден справился с фото, а раскрывать душу не захотел, поэтому у него завязался диалог с ведущим:

— А почему вы против? — спросил ведущий.

— Потому что это моя личная жизнь, — ответил Хейден.

— В этом весь смысл! Цель в том, чтобы люди узнали вас лучше.

— Они не знают мои тайны, потому что я не хочу, чтобы они знали.

— Но представьте, насколько лучше вы станете работать вместе, когда по-настоящему узнаете личности друг дуга.

— Вряд ли секреты другого человека помогут нам лучше работать вместе. Если Петр и его жена любят наряжаться персонажами из «Звездных войн» для ночных утех, то это, конечно, здорово... но я об этом знать не хочу.

Руководителям незачем знать самые сокровенные тайны сотрудников. Что еще важнее — у руководства нет права совать нос в сокровенные чувства и мысли человека. На что боссы вправе рассчитывать, так это на устойчивые результаты сотрудника.

Переживайте о производительности, а тайны оставьте там, где им место.

8. Просить сотрудников предупреждать вас, когда вы «отклоняетесь от курса»

Один из прошлых руководителей Джеффа Хейдена был многословным человеком. Понимая это, босс попросил Хейдена сигнализировать на встречах каждый раз, когда Хейден со стороны замечал, что он перетягивает «одеяло на себя». Хейден подавал знаки несколько раз, и каждый раз босс раздраженно отмахивался, думая, вероятно, что именно эти его слова были невероятно важны.

Руководители никогда не должны просить сотрудников контролировать их действия. Потому что это ставит сотрудника в безвыходное положение.

9. Просить сотрудников сделать что-то, что сами не делаете

Значение имеют только действия. Время от времени помогайте разгребать самую дрянную работу. Не каждый день, а именно иногда.

Сотрудники, возможно, и не будут переживать за дело с той же силой, что и вы, но в любом случае они станут относиться к работе намного ответственнее. Люди сделают все возможное, когда поймут, что и руководитель готов сделать все, что потребуется. Порой «свистать всех наверх!» означает действительно «всех».

Думаете, что это бред? Дело было 25 лет назад, но Хейден помнит это до сих пор. В ту полночь директор завода помогал Хейдену и его коллегам загружать мешки в грузовик, чтобы уложиться в сроки для важного клиента. Тогда они работали ударно не потому, что им сказали, как это важно, а потому что они видели своими глазами, как много это значит для компании.

Александр Шенаев, по материалам "What Bosses Should Never Ask Employees to Do", LinkedIn.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
22-23 ноября 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление проектами (Олег Андриенко)
24-25 ноября 2017
Одесса
Оперативное управление командой подчиненных и бизнес-процессами (Игорь Сокуренко)
1 декабря 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Мотивация «под ключ»: от эффективности к оплате труда в рамках ограниченного бюджета (Игорь Немировский, Инна Старожукова)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Блестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работатьБлестящая идея. Что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать
Аутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупаютАутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупают
Великолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактовВеликолепный нетворкинг. Что нужно знать, делать и говорить, чтобы построить блестящую сеть деловых контактов
Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?
Харизма. Искусство производить сильное и незабываемое впечатлениеХаризма. Искусство производить сильное и незабываемое впечатление


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)