Людина, яка має місію

Alan G. Lafley прагне, щоб Procter & Gamble обслуговував споживачів у всьому світі. І це не лише слова — він серйозно про це думає.

Коли Lafley у 2000-му році вступив на посаду керівника P&G, компанія не мала анінайменшого уявлення, в який бік їй рухатися. Вона отримувала гроші завдяки деяким своїм найкращим брендовим продуктам і вкладала їх у нові напрямки бізнесу. Фактично, компанія розвалювалася, оскільки складалося враження, що вона абсолютно ні на чому не може сфокусуватися. "Ми не працювали, — говорить Lafley, — ми були завалені надлишковим капіталом та людськими ресурсами. Ми вибудували інфраструктуру на $50 млрд., але при цьому залишалися лише на рівні $38 — 39 млрд."

Lafley виявив, що людям не вистачає певної мети, напрямку, в якому вони змогли б рухатися. "Нам поталанило з дуже розумними і здатними до навчання людьми, які прекрасно розуміли, що їм слід робити кожного дня. І, тим не менше, вони не знали про ті речі, які дійсно мають значення", — стверджує Lafley. Саме тому новим керівником P&G було вироблено стратегію "На якому полі ми граємо?" у 2000-му році, коли він лише починав звикати до своєї посади. Ось які питання слід було собі задати:

• Якою є стратегія зростання? "Першим вибором, який ми зробили, було фокусування на нашій ключовій галузі, — пояснює Lafley, — ми найкраще працюємо у тому бізнесі, який ми найкраще знаємо".
• Якими є ключові бренди? Команда вирішила сконцентруватися на вибудуванні ключових брендів до $1 млрд. продажів у рік, або навіть більше. У 2000-му році P&G мала 10 брендів, які репрезентували половину її продажів і більше половини її прибутків.
• На яких зі 160-ти країн, в яких присутня P&G, потрібно сконцентруватися найбільше? Новий стиль управління визначив, що 80% продажів припадає лише на 16 країн. Тому компанія вирішила зосередитися на своїх ключових брендах саме у цих країнах. Також Lafley ініціював просування P&G у ринки країн, які тільки почали розвиватися, такі як Китай, Росія, Бразилія, Мексика та Індія.

Інші ключові рішення стосувалися також інноваційної відкритої моделі компанії, відповідно до якої 50% нових ідей надходили до P&G ззовні, а не з середини.

Раптово, величезна компанія, яка завжди була широко розповсюдженою і знаною у світі, стала набагато простішою. "Ви можете зустріти працівників P&G де завгодно — в Індії, Венесуеллі, Франції чи Канаді, — стверджує Lafley, — і кожен з них зможе з легкістю відповісти Вам, що є стратегією його компанії. Це саме те, чого я і прагнув досягти".

Ще одним серйозним кроком вперед стало те, що Lafley почав викорінювати принцип: "Бос є основним споживачем і все, що робиться в компанії, робиться лише заради боса". Тепер, все, що робиться в компанії, повинно спрямовуватися на користь жінок, їхніх потреб та потреб їхніх сімей по всьому світі. "Вона" — це споживач продукції P&G.

Існує ще як мінімум три характеристики, властиві для Lafley:

• Він переконаний, що лише живе спілкування може сформувати корпоративну культуру P&G. Це не означає, що від інтранету та всіляких інших високотехнічних засобів слід замовитися. Але всі вони, хоч і необхідні, не можуть замінити простого спілкування віч на віч.
• Він керує організацією базуючись не лише на цифрах. План Lafley полягає в тому, що він намагається сфокусувати кожного на його місії. Якщо буде це, то фінансові результати не забаряться.
• Він навчає персонал тому, як звільнитися від напруги при роботі. "Моя дружина навчила мене розслаблятися. Слід просто перебувати у абсолютному спокої, який би нічим не порушувався, ні радіо, ні телебаченням. Самозаспокоєння є надзвичайно важливим."

Коли студенти бізнес-шкіл спробують зрозуміти, яким чином Lafley досягнув своєї мети, вони без будь-якого сумніву продовжуватимуть вчити формальні управлінські механізми та процеси. Але, окрім цього, їм слід буде приділити більше часу таким концептам, як "фокус", "відчуття місії" та "сила особистості". Це і є ті риси, які допомогли Lafley воскресити 169-ти річного гіганта, компанію, якою він зараз керує.

Ярослав Федорак, за матеріалами Chief Executive.