КОМЕНТАРІ | Бренди і лідери 18 травня 2006 р.

Людина, яка має місію

Alan G. Lafley Alan G. Lafley прагне, щоб Procter & Gamble обслуговував споживачів у всьому світі. І це не лише слова — він серйозно про це думає.

Коли Lafley у 2000-му році вступив на посаду керівника P&G, компанія не мала анінайменшого уявлення, в який бік їй рухатися. Вона отримувала гроші завдяки деяким своїм найкращим брендовим продуктам і вкладала їх у нові напрямки бізнесу. Фактично, компанія розвалювалася, оскільки складалося враження, що вона абсолютно ні на чому не може сфокусуватися. "Ми не працювали, — говорить Lafley, — ми були завалені надлишковим капіталом та людськими ресурсами. Ми вибудували інфраструктуру на $50 млрд., але при цьому залишалися лише на рівні $38 — 39 млрд."

Lafley виявив, що людям не вистачає певної мети, напрямку, в якому вони змогли б рухатися. "Нам поталанило з дуже розумними і здатними до навчання людьми, які прекрасно розуміли, що їм слід робити кожного дня. І, тим не менше, вони не знали про ті речі, які дійсно мають значення", — стверджує Lafley. Саме тому новим керівником P&G було вироблено стратегію "На якому полі ми граємо?" у 2000-му році, коли він лише починав звикати до своєї посади. Ось які питання слід було собі задати:

  • Якою є стратегія зростання? "Першим вибором, який ми зробили, було фокусування на нашій ключовій галузі, — пояснює Lafley, — ми найкраще працюємо у тому бізнесі, який ми найкраще знаємо".
  • Якими є ключові бренди? Команда вирішила сконцентруватися на вибудуванні ключових брендів до $1 млрд. продажів у рік, або навіть більше. У 2000-му році P&G мала 10 брендів, які репрезентували половину її продажів і більше половини її прибутків.
  • На яких зі 160-ти країн, в яких присутня P&G, потрібно сконцентруватися найбільше? Новий стиль управління визначив, що 80% продажів припадає лише на 16 країн. Тому компанія вирішила зосередитися на своїх ключових брендах саме у цих країнах. Також Lafley ініціював просування P&G у ринки країн, які тільки почали розвиватися, такі як Китай, Росія, Бразилія, Мексика та Індія.

Інші ключові рішення стосувалися також інноваційної відкритої моделі компанії, відповідно до якої 50% нових ідей надходили до P&G ззовні, а не з середини.

Раптово, величезна компанія, яка завжди була широко розповсюдженою і знаною у світі, стала набагато простішою. "Ви можете зустріти працівників P&G де завгодно — в Індії, Венесуеллі, Франції чи Канаді, — стверджує Lafley, — і кожен з них зможе з легкістю відповісти Вам, що є стратегією його компанії. Це саме те, чого я і прагнув досягти".

Ще одним серйозним кроком вперед стало те, що Lafley почав викорінювати принцип: "Бос є основним споживачем і все, що робиться в компанії, робиться лише заради боса". Тепер, все, що робиться в компанії, повинно спрямовуватися на користь жінок, їхніх потреб та потреб їхніх сімей по всьому світі. "Вона" — це споживач продукції P&G.

Існує ще як мінімум три характеристики, властиві для Lafley:

  • Він переконаний, що лише живе спілкування може сформувати корпоративну культуру P&G. Це не означає, що від інтранету та всіляких інших високотехнічних засобів слід замовитися. Але всі вони, хоч і необхідні, не можуть замінити простого спілкування віч на віч.
  • Він керує організацією базуючись не лише на цифрах. План Lafley полягає в тому, що він намагається сфокусувати кожного на його місії. Якщо буде це, то фінансові результати не забаряться.
  • Він навчає персонал тому, як звільнитися від напруги при роботі. "Моя дружина навчила мене розслаблятися. Слід просто перебувати у абсолютному спокої, який би нічим не порушувався, ні радіо, ні телебаченням. Самозаспокоєння є надзвичайно важливим."

Коли студенти бізнес-шкіл спробують зрозуміти, яким чином Lafley досягнув своєї мети, вони без будь-якого сумніву продовжуватимуть вчити формальні управлінські механізми та процеси. Але, окрім цього, їм слід буде приділити більше часу таким концептам, як "фокус", "відчуття місії" та "сила особистості". Це і є ті риси, які допомогли Lafley воскресити 169-ти річного гіганта, компанію, якою він зараз керує.

Ярослав Федорак, за матеріалами Chief Executive.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
28 вересня — 31 жовтня 2017
Київ, FRAT Social Club
СТРАТЕГІЯ ДЛЯ СТАРТАПУ. Практичний курс: як почати свій бізнес, використовуючи свій досвід по максимуму і звівши ризики до мінімуму
2-3 жовтня 2017
Київ, Готель «Мир»
Управління запасами на підприємстві (Валентин Маєвський)
4 жовтня 2017
Київ, Готель «Мир»
Інтернет для бізнесу: 21 digital-інструментів для залучення нових клієнтів (Світлана Прохоровська)

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Самое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой командуСамое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой команду
Как лгать при помощи статистикиКак лгать при помощи статистики
Ваше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциалВаше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал
Мир 3.0. Глобальная интеграция без барьеровМир 3.0. Глобальная интеграция без барьеров
Управляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, планУправляй своей мечтой. Как реализовать любой замысел, проект, план


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)