 |
Основные задачи, которые ставил перед участниками семинара Дж. Шоттмиллер: обеспечить понимание того, что такое "затраты на качество", определить, как оценивать затраты на качество, выявить типичные вопросы, связать затраты на качество с инициативами по улучшению деятельности и культурой постоянного улучшения.
Для достижения максимальной эффективности обучения, Дж. Шоттмиллер предложил участникам семинара разделиться на команды по пять-шесть человек. Поскольку семинар собрал специалистов из разных регионов России и стран СНГ, работающих на предприятиях, различающихся, как по отраслевой принадлежности, так и по размеру, работа в образовавшихся командах сразу обещала быть интересной. Для начала участники каждой из команд должны были определить цели своего пребывания на семинаре. Было названо немало целей, но две из них указали все команды: применить знания и навыки, полученные на семинаре в своих компаниях; убедить руководство в необходимости проведения анализа затрат на качество.
Во избежание расхождений в трактовке понятий, относящихся к теме семинара, Дж. Шоттмиллер подробно раскрыл некоторые из них, в том числе понятия "качество", "затраты на качество", "методы сбора данных" и т. д. При этом он обратил внимание на распространенные заблуждения о качестве, производительности и затратах. К числу таких заблуждений он отнес следующие утверждения: "невозможно получить более высокое качество при более низких затратах", "удовлетворенность потребителя не зависит от ценности продукта", "соблюдение графика, своевременность поставок не связаны с качеством", "за качество несут ответственность рядовые исполнители".
Серьезными барьерами на пути к качеству, по мнению докладчика, являются: отсутствие планирования, обучения, документирования; неспособность поиска "коренных" причин; бессистемность; недостаточное понимание руководством компании значимости качества.
В мире уже пришло понимание того, что развитие организации без направленности на постоянное улучшение невозможно. И здесь не обойтись без поддержки руководства. Дж. Шоттмиллер отметил, что первым шагом после принятия руководством решения о начале реализации программы анализа затрат на качество в организации, должно быть создание эффективной команды по затратам на качество. На вопрос одного из участников семинара о количественном и качественном составе такой команды, Дж. Шоттмиллер ответил, что оптимальное число участников команды — четыре-пять человек: при меньшем их числе, представители не всех требуемых подразделений будут задействованы, а при большем — некоторые из членов команды не будут активно участвовать в ее работе. Руководитель должен сам определить, представителям каких подразделений следует войти в команду. Докладчик привел пример компании, где в состав такой команды входили статистик, финансист, производственники и представитель руководства.
Для чего же необходимо определять и анализировать затраты на качество? Этим вопросом, возможно, задавались многие участники семинара. Дж. Шоттмиллер ответил на него следующим образом: "Руководители компаний говорят на «языке денег». Система учета затрат на качество позволяет количественно выразить результаты выполняемых проектов и представляет собой измеритель качества, связанный с финансовыми показателями".
Автор семинара дал такое определение затратам на качество: "Затраты на качество представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной (уменьшенной) себестоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления некачественных услуг, отказа продукции или возникновения несоответствий при их производстве"2.
Традиционно различают следующие виды затрат на качество: затраты на ликвидацию последствий отказов (далее — затраты на отказы), подразделяющиеся на внешние и внутренние, затраты на оценку качества, затраты на предотвращение отказов. Затраты на предотвращение отказов и затраты на оценку качества составляют затраты на соответствие, а затраты на отказы — на несоответствие.
Докладчик привел много примеров, характеризующих виды затрат на качество.
Иллюстрацией затрат на качество из-за внешнего отказа послужил случай, когда Дж. Шоттмиллер, приехав в отель, вынужден был простоять час в очереди, чтобы зарегистрироваться. Следовательно, он как потребитель услуг отеля был крайне не удовлетворен его работой и вряд ли поедет в этот отель в следующий раз. Чтобы хоть как-то загладить вину, работники отеля предложили ему бутылку шампанского, но так как он этот напиток не любит, то отказался. Тогда ему было предложено снижение стоимости проживания на 40%. Это его устроило, и он согласился. Потребитель удовлетворен. Но во что это обошлось владельцу отеля?..
С затратами на внутренние отказы, по словам Дж. Шоттмиллера, дело обстоит немного проще — ведь потребитель о них никогда не узнает. Но незамеченный в процессе контроля внутренний отказ скоро станет внешним, поэтому необходимо предотвращать появление таких отказов. По мнению американского специалиста, предотвращению появления отказов и оценке качества стоит уделять особое внимание, так как инвестируя именно эти направления, предприятие сможет в дальнейшем снизить затраты на внутренние и внешние отказы. Это наглядно иллюстрирует PAF-модель3. В то же время, считает докладчик, значение затрат на предотвращение отказов не стоит преувеличивать. Эффективными такие вложения будут только при наличии в компании "работающей" системы менеджмента качества (СМК). Иными словами, вначале нужно создать предпосылки для получения результата от этих затрат, а уже потом осуществлять сами эти затраты.
Для того чтобы у присутствующих сложилось более четкое представление о видах затрат на качество, Дж. Шоттмиллер предложил участникам команд построить по аналогии с диаграммой Исикавы диаграмму затрат на качество, указав в ней компоненты затрат на качество и распределив их по категориям: внешний отказ, внутренний отказ, оценка и предотвращение. При составлении диаграммы в командах появилось много вопросов, касающихся как включения той или иной составляющей в список затрат, так и отнесения ее к одной из категорий. Например, был задан вопрос о том, являются ли затраты на содержание в компании здравпункта или фитнесс-центра затратами на качество? Ведущий семинара ответил, что не стал бы относить это к затратам на качество, как, впрочем, и все затраты на мотивацию сотрудников.
Один из вопросов, вызвавших наибольший интерес участников семинара, касался выявления достоинств и недостатков существующих методов сбора данных о затратах на качество.
При традиционном методе сбора таких данных используются существующие в компании финансовые документы и записи.
К недостаткам этого метода Дж. Шоттмиллер отнес концентрацию внимания на данных бухгалтерского учета, возможность его применения только к производству и учет не всех видов затрат. Среди его достоинств он назвал возможность использования уже имеющихся данных и принятой системы измерения, связь затрат на качество с ценой. Область применения программы затрат на качество в структуре получения выручки от продаж организации представлена на рис. 1.
Метод документирования дефектов основан на получении информации о затратах на качество из записей и отчетов по качеству. Такой метод, по словам Дж. Шоттмиллера, дает возможность получать более полные данные и позволяет сопоставить данные по качеству с финансовыми результатами компании. Но при этом, во-первых, так же, как и в случае с традиционным методом, некоторые области остаются неохваченными, во-вторых, использование этого метода эффективно только при наличии в компании "работающей" СМК.
Методом, вовлекающим в работу по сбору данных о затратах на качество большое число сотрудников, является метод "время и посещаемость", основанный на тщательном документировании сотрудниками затрат своего рабочего времени. Использование данного метода позволяет получать фактически полную информацию, в том числе и о некоторых скрытых затратах на качество, но при этом может потребоваться дополнительное обучение сотрудников фиксированию затрат рабочего времени, возрастает загрузка руководителей. Еще одна потенциальная проблема при использовании этого метода, подчеркнул Дж. Шоттмиллер, заключается в получении достоверных данных от непосредственных исполнителей. А они могут бояться того, что снижая затраты на качество, окажутся ненужными и потеряют работу. В такой ситуации многое зависит от руководителя, задача которого — объяснить сотрудникам, что эти события не связаны между собой напрямую, и дать работникам определенные гарантии.
Метод, основанный на "аудиторском" подходе, получил название метода оценки. Основное его отличие от трех предыдущих методов — нацеленность на поиск всех областей затрат на качество. К его достоинствам можно отнести возможность выразить количественно продвижение по основным направлениям деятельности, связанной с качеством, отсутствие формального подхода. В то же время, использование метода достаточно трудоемко, требует вовлечения большого числа работников и привлечения высококвалифицированных экспертов.
Существенным недостатком этих методов Дж. Шоттмиллер назвал получение информации не обо всех скрытых затратах на качество, которые и составляют ту подводную часть "айсберга" затрат на качество, представленного на рис. 24.
Особое внимание автор семинара уделил вопросу анализа затрат на качество в сфере услуг. Этой же теме был посвящен еще один этап командной работы участников. Им было предложено рассчитать затраты на ошибку в сфере услуг по следующему алгоритму:
- дать определение ошибки (но не слишком широкое);
- составить список последствий ошибки (желательно не более 6);
- оценить затраты по каждому виду последствий;
- установить вероятность появления данного последствия;
- рассчитать отрегулированные (пересчитанные) затраты для каждого вида последствий (путем перемножения значений, полученных в п. 3 и соответствующих им значений, полученных в п. 4);
- суммировать отрегулированные затраты на ошибку;
- определить (или оценить) число ошибок за период времени, например, за год;
- рассчитать общие затраты на отказы (перемножить значения, полученные в п 6. на соответствующие им значения, полученные в п. 7, а затем суммировать полученные результаты).
Участниками команд были выбраны примеры как из опыта их работы в компании, так и в качестве потребителей услуг. Например, одной из команд был проведен расчет затрат из-за задержки выдачи сертификата по причине компьютерного сбоя, а другая группа рассчитала затраты, понесенные ООО РИА "Стандарты и качество" вследствие ошибки при выписке счета-фактуры одному из участников семинара. Расчеты позволили выявить характерный признак последствий отказа в сфере услуг: мелкая ошибка оборачивается для предприятия большими потерями. В дополнение Дж. Шоттмиллер привел ряд общих характеристик затрат на качество в сфере услуг:
- высокий процент затрат составляют зарплата и накладные расходы;
- высокие затраты вследствие внешних отказов;
- отказ обычно сказывается на потребителе;
- один из наиболее важных видов внутренних отказов — простой системы, что не добавляет ценности ни услуге, ни организации;
- наиболее значимыми становятся ошибки расчетов, классификации и учета затрат.
Анализ затрат на качество, как в сфере услуг, так и на производстве, в первую очередь, проводится для достижения одной из целей компании. Взаимосвязь целей компании, затрат на качество и осуществления улучшений, Дж. Шоттмиллер рассмотрел на опыте фирмы Flowers.com, целью которой был рост прибыли, приходящейся на единицу активов компании. Достигнуть этого планировалось путем сокращения активов, в частности, дебиторской задолженности. Согласно бухгалтерским данным, компании причиталась 1 тыс. долларов. Эта сумма определялась как затраты на внутренний отказ. Драйвером5 этих затрат является время на перечисление денег. Анализ коренных причин показал, что следующий по порядку драйвер затрат — время простоя компьютеров в службе, ответственной за получение денежных средств. Коренная причина этого заключалась в отсутствии у персонала необходимых навыков обслуживания компьютеров. Для ликвидации таких отказов был заключен контракт на обслуживание, результатом работ по которому было сокращение времени перечисления денежных средств на 50%. После этого, по данным бухгалтерии, дебиторская задолженность резко уменьшилась, а прибыль на единицу активов резко возросла.
Сбор данных о затратах на качество, их анализ, проведение корректирующих мероприятий требуют больших затрат ресурсов и времени. Поэтому, решаясь на проведение такого объема работ, необходимо выявить, за какие затраты ответственность лежит непосредственно на компании, а за какие — на ее поставщиках. Дж. Шоттмиллер представил перечень затрат на качество, которые должны быть оплачены потребителем:
- входной контроль полученной продукции;
- разработка закупочной спецификации;
- затраты на аттестацию поставщика;
- ликвидация последствий брака, связанного с поставленными материалами;
- эксплуатационные проблемы из-за материалов поставщика.
Поставщик, по словам Дж. Шоттмиллера, должен оплачивать следующие затраты:
- управление технологическим процессом;
- обучение сотрудников;
- контроль продукции;
- брак и переработка некачественной продукции;
- замена материалов, забракованных потребителем;
- потеря части поставленной продукции.
Таким образом, в проведение анализа затрат на качество вовлекается не только непосредственно компания, но и ее потребители и поставщики.
Для достижения синергетического эффекта и осуществления улучшений, Дж. Шоттмиллер предложил внедрять анализ затрат на качество совместно с СМК, соответствующей требованиям стандарта ISO 9001:2000, а также с концепцией "Шесть сигм".
Преимуществами одновременного согласованного развертывания СМК и проведения анализа затрат на качество Дж. Шоттмиллер назвал возможность измерения эффективности СМК, определения направленности и демонстрации постоянного улучшения, использования данных анализа затрат на качество при проведении аудитов.
В концепции "Шесть сигм", отметил Дж. Шоттмиллер, затраты на качество, в частности, затраты на отказы, можно рассчитать на базе уровня качества, выраженного в "сигмах" и связанной с ним вероятности появления дефекта, используя зависимость, представленную в таблице.
В заключение семинара Дж. Шоттмиллер привел главные факторы успеха при реализации программы анализа затрат на качество:
- объединение учета затрат на качество со стратегическими инициативами руководства;
- выявление скрытых затрат на качество;
- интенсивное обучение учету затрат на качество;
- создание кроссфункциональных команд;
- электронный сбор данных;
- ежемесячная и ежеквартальная отчетность;
- отказ от ненужных измерений;
- использование значимых единиц измерения, допускающих графическое представление;
- использование затрат на качество как связующего звена между инициативами и инвестициями в области качества.
Ведущий семинара призвал не драматизировать ситуацию, если окажется, что затраты на качество достигают более 25% от суммы продаж. Ведь, по его мнению, никакой другой фактор не оказывает столь сильного влияния на экономические показатели компании, как этот. Начинать снижение затрат на качество он посоветовал с простых, не требующих больших вложений мероприятий, которые можно осуществить своими силами, и только потом переходить к реализации более масштабных мер. Докладчик отметил важность регистрации всех полученных результатов и определения по ним намечающихся тенденций.
Использование анализа затрат на качество, подчеркнул Дж. Шоттмиллер, дает меру качества и средства управления им, предоставляет руководству возможность увязать качество с финансовыми показателями, измерять результаты реализации проектов повышения качества и следить за процессом повышения качества.
Пожалуй, трудно переоценить пользу проведенного семинара. Автор и участники трудились по восемь часов в течение двух дней. Дж. Шоттмиллер с удовольствием отвечал на возникавшие вопросы, приводил примеры, если команда что-то выполняла неверно — давал подробные разъяснения.
Именно упражнения и представляли собой "мостик", позволивший связать теорию с практикой. Поняв технологию анализа затрат на качество на простых примерах, провести его на предприятиях будет намного легче. Знания, полученные в форме, дающей возможность их практического применения, наверное, и определяют успех семинара.
1 Некоторые идеи докладчика ранее были изложены в его статье. См.: Шоттмиллер Дж. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // ММК. — 2003. — №2. — С. 4-9.
2 Определение взято из книги "Экономика качества. Основные принципы и их применение" / Под ред. Дж. Кампанеллы / Пер. с англ. А. Раскина / Научн. ред. Ю.П. Адлер и С.Е. Щепетова. — М.: РИА "Стандарты и качество", 2005. — 232 с., илл. — (Сер. "Практический менеджмент"). Данная книга выйдет в качестве приложения к журналу "Методы менеджмента качества" во 2-м полугодии 2005 г.
3 Подробнее о PAF-модели см. ММК. — 2005. — №3. с. 53.
4 Рисунок взят из книги "Principles of Quality Costs" 2nd edition, ASQC Quality Press, 1990.
5 Драйвер затрат представляет собой оценку времени или стоимости ресурсов, приходящихся на то или иное действие.
|
|
