Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Миссия… Это мода, увлечение или просто формальность?

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Виктор Тарнавский, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине)
размещено: 11.09.2002
обращений: 9614
отзывов: 0

За последние десять лет слова "миссия" и "видение" стали едва ли не самыми модными в лексиконе европейских и американских менеджеров. К настоящему времени почти 90% компаний развитых стран сформулировали свою миссию. Это сделало ее самым популярным управленческим инструментом, хотя и не всегда правильно используемым, считают специалисты по менеджменту. Действительно, определение миссии (вывешиваемое над столами менеджеров на манер портретов Ленина в советских учреждениях) зачастую представляет собой набор из нескольких длинных и, порой, абстрактных предложений, нечто вроде модного лекарства, которое на самом деле не приносит ни вреда, ни пользы. Тем не менее, если компания сможет не абсолютизировать миссию, а использовать ее в качестве одного из инструментов стратегического управления, положительный результат может оказаться довольно заметным.

Прекрасные видения

Концепция миссии впервые появилась в западных странах в начале 80-тых. Считается, что ее предвестником был известный американский экономист Майкл Друкер, который в 1973 году в одной из своих работ сформулировал вопрос: "Каков ваш бизнес?". Несколько лет спустя он трансформировался в современный вариант: "Какова ваша миссия?".

Несмотря на то, что с тех пор прошло немало времени (по нынешним меркам), "миссия" все еще вызывает немало недоуменных вопросов, главный из которых: "Зачем это нужно?". Сама по себе формулировка миссии не в состоянии ни изменить каким-либо образом поведение персонала компании, ни улучшить финансовые результаты.

И все же наличие миссии, видения стало в последние годы неким обязательным атрибутом деятельности компании. Если в 1992 году лишь 41% компаний, входящих в рейтинг Business Week 1000, определились с миссией, то к 2001 году эта доля приблизилась к 90%. Миссии есть у всех — от общественных организаций и глобальных корпораций до их небольших подразделений и даже мелких семейных фирм. Тексты миссий вывешивают на плакатах, встречающих каждого посетителя, входящего в офис, размещают на веб-сайтах, печатают в пресс-релизах.

Подразумевается, что видение — это представление компании о собственном будущем, которое зиждется на жизненных ценностях и эмоциях ее персонала. Миссия, в свою очередь, определяется специалистами как "личность", "лицо" фирмы и включает цели компании, особенности ее бизнеса, основные характеристики производимой продукции, главные ценности и общерыночные соображения. Считается, что формулирование миссии создаст в компании "чувство цели", укажет ее сотрудникам направления и приоритеты развития, определит стартовые позиции и высветит финишную черту.

"Атаковав" проблему методами точных наук, специалисты определили цели, наиболее часто встречающиеся в миссиях компаний. Данные исследования миссий 220 британских компаний, проведенного в 1997 году, показали: чаще всего (в 83 миссиях из 100) подчеркивалось, что именно предлагает компания потребителю (сфера деятельности, основные продукты, их качество), а в 67% всех миссий — на кого ориентируется компания (изучение и удовлетворение потребностей клиента).

Интересно, что аналогичное исследование, проведенное в США в 1992 году, дало совсем другие результаты. В начале 90-тых 100 крупнейших американских компаний сферы промышленности и услуг считали своей главной задачей достижение лидирующих позиций на рынке (47% промышленных и 65% сервисных компаний), повышение ценности компании для акционеров (соответственно 68 и 42%), получение прибыли (53 и 46%) и лишь только затем предоставление товаров/услуг высшего качества (66 и 31%). В 1997 году, к примеру, лидерами хотели стать только 22% компаний, повышение ценности для акционеров эадекларировано в 38% миссий, а получение прибыли — лишь в 18% миссий.

Это говорит о том, что во второй половине 90-тых у большинства западных компаний появились новые приоритеты, которые они начали отражать в своих миссиях. Прежняя ставка на получение прибыли и повышение рыночной стоимости компании и за счет этого завоевание лидерской позиции на рынке (при обеспечении высшего качества товаров/услуг) сменилась иной установкой. Современные компании, как следует из текстов их миссий, ставят во главу угла удовлетворение потребностей клиентов за счет высокого качества продуктов, и добиться этого они намерены благодаря новой организационной философии (об этом упоминается в 32% миссий) и заботе о своих сотрудниках (35%).

Как отмечалось в одном исследовании, идеальный вариант видения, с учетом этих приоритетов, был бы таков: "Мы хотим добиться успеха за счет долгосрочного роста и превращения в одну из лучших компаний, на которую стоит работать". Идеальная миссия звучала бы тогда так: "Наша компания обеспечит наивысшее качество своей продукции благодаря уважительному отношению к персоналу и созданию партнерских связей с клиентами".

Подобные варианты названы идеальными, потому что они подходят абсолютно всем компаниям без исключения. В то же время, миссия должна быть индивидуальной, а не абстрактной, по крайней мере для самих разработчиков. Формулируя миссию, руководство компании обязано понимать, что именно оно имеет в виду.

Слова, слова, слова

Очень много компаний, определяя миссию, допускают одну и ту же ошибку: они начинают конструировать абстрактные расплывчатые фразы, состоящие из штампов и клише, которые оказываются в целом верными, но не выражают самого главного — того, чем же компания отличается от других, и чаще всего забываются уже через пять секунд после прочтения. Так, например, один из опросов, проведенных в США в 1996 году, показал, что 95-99% директоров компаний не в состоянии точно воспроизвести текст своей миссии.

Примеров миссий, которые не "задевают" никаких душевных струн и выглядят как чистая формальность, можно привести буквально тысячи. "Russel Roofing — компания с полным набором сертифицированных услуг, специализирующаяся на внешнем оформлении всех типов. Мы предоставляем услуги высокого качества нашим клиентам, при этом поддерживая высокую степень безопасности и удобства труда для наших работников. Наш бизнес будет расти только при условии завоевания уважения и доверия со стороны потребителей и общества". Данный текст можно применить практически ко всем компаниям строительной отрасли, а если убрать или изменить в нем расплывчатую характеристику продукта, под этим текстом могла бы, наверное, подписаться любая фирма. Пожалуй, лучше уж сформулировать свою миссию так, как это сделала компания Sunset Scavenger: "Сбор и вывоз хозяйственных и промышленных отходов из..." (следует длинный перечень пригородов и городов-спутников Сан-Франциско).

Одно из основных требований к миссии заключается в том, что она не должна быть расплывчатой и абстрактной. Миссия, в которой не обозначены ни приоритеты, ни четкие цели и задачи, ни пути их достижения, окажется бесполезной. Одна из американских частных больниц сформулировала свою миссию следующим образом: "Соединение здоровья тела, ума и духа за счет совершенства процедур, предупреждения, своевременного выявления и качественного лечения". Как вскоре выяснилось, каждый из руководителей этого заведения понимал данное высказывание по-своему, и попытка выработать новый пятилетний план развития превратилась в бурный спор, отягощенный непримиримым конфликтом интересов.

Ошибкой будет и вынесение в текст миссии сразу нескольких разнородных направлений. Какая-то одна мысль должна непременно быть главной. Впрочем, иногда из громоздкой миссии можно вычленить основную мысль, найти рациональное зерно. Так, например, компания Воdy Shop сформулировала свою миссию шестью развернутыми предложениями с претенциозным началом: «Причина нашего существования заключается в том...». В более сжатой форме это можно было бы выразить следующим образом: "Мы хотим получать прибыль, выпуская ... (перечень продукции и ее характеристики), но при этом ни в коем случае не ссориться ни с какими экологическими группировками".

Один из американских производителей автомобильных деталей перефразировал свою миссию с невыразительной: "Стать наиболее полно соответствующей требованиям потребителей элементов отделки автомобильного салона компанией Северной Америки" на четкую: "Мы будем оформлять автомобильные салоны так, как этого захотят наши потребители". Ну а самую лаконичную миссию придумала для себя компания Ноnda. Звучит она так: "Побить General Motors!".

Конечно, не всякая компания может сформулировать свои приоритетные цели с подобной краткостью. Тогда при составлении миссии стоит взять в качестве образца утверждение: "Цель нашей компании — производить ... (продукт или услуга) для... (потребители) ", а затем задать себе вопрос: "Почему это важно?".

"Повторите его пять раз и получите пять различных ответов, — советует Джон Коллинз, профессор Гарвардской бизнес-школы. — И тогда станет понятнее, что собой представляет компания и к чему стремится". Следующие вопросы, которые могут помочь в создании миссии, звучат так: "Что будет потеряно, если ваша группа перестанет существовать?", "Каков ваш вклад в жизнь общества?", "Как вы можете донести цели и ценности вашей компании до тех, от кого зависит ее функционирование?". Отвечая на них, руководители лучше осознают, для чего существует их бизнес и чего им нужно добиваться.

Однако написание миссии само по себе еще ничего не значит. Оно имеет смысл, только если компания начинает изменяться в соответствии со своим стратегическим видением, использует миссию в качестве руководства к действию, реформирует согласно поставленным целям свою организационную структуру.

Например, компания Ноme Depot, владеющая сетью магазинов стройматериалов в США, сформулировала одно из положений своей миссии следующим образом: "Развить в организации чувство цели". Во исполнение этого принципа, все высшее руководство компании — председатель правления, генеральный директор, финансовый директор, руководитель службы продаж — в обязательном порядке регулярно проводят обучение менеджеров среднего звена. Так, например, Берни Маркус, председатель правления Ноme Depot, еженедельно проводит занятия с около 100 сотрудниками. Эта система действует и на низших уровнях управления: все руководители должны посвящать часть рабочего времени обучению своих подчиненных. Подобная политика полностью оправдала себя. В настоящее время Ноme Depot считается одной из наиболее успешных розничных торговых компаний США, а в 2000 году ее акции были включены в биржевой индекс Dow Jones.

Вообще хорошо составленная конкретная, четкая и понятная миссия действительно может принести компании значительную пользу. Она расставляет приоритеты и указывает основные направления развития, что может существенно ускорить и упростить процесс принятия ответственных решений. Форма здесь не так важна, главное — содержание.

Чувство цели

Компания Johnson & Jоhnson не стала заниматься созданием каких-либо сложных и детальных формулировок. Вместо этого она расставила приоритеты: "Интересы клиентов — на первом месте, сотрудников и нашего руководителя — на втором, общества — на третьем, и акционеров — на четвертом". Все это помогло руководству компании принять нелегкое решение в 1982 году, когда ряд американских СМИ растиражировали панические слухи о тайленоле — новом в то время лекарстве, выпускаемом Johnson & Jоhnson. Так как интересы потребителей стояли в списке приоритетов на первом месте, а акционеров — только на четвертом, руководство компании решилось на изъятие из продажи и уничтожение 31 млн. выпущенных к тому времени капсул с лекарством, хотя его безопасность до этого неоднократно подтверждалась исследованиями и тестами. Как потом говорили представители компании, наличие четких приоритетов помогло им относительно быстро и легко решить эту непростую проблему.

Как показало время, Johnson & Jоhnson была права. Благодаря своевременным и решительным действиям компании, ажиотаж вокруг тайленола утих так же быстро, как и возник, а само лекарство вскоре заняло доминирующее место на своем сегменте рынка, сместив с пьедестала аспирин.

Согласно результатам исследований, проведенных канадским университетом МсМаster в 2001 году, существует корреляция между финансовыми результатами и наличием миссии, но при непременном условии, что она рационально и четко сформулирована, обоснована, поддерживается на организационном уровне и существенно изменяет поведение сотрудников компании. Впрочем, здесь речь идет, скорее, уже не о миссии как таковой, а о выработке и воплощении в жизнь стратегии развития. Конечно, если компания будет знать, что и как делать, ей будет легче функционировать. Как говорит Кейт Дентон, профессор Southwest Missouri State University, успешные компании 90% времени тратят на поддержание в своих сотрудниках чувства цели и 10% — на формулирование самих целей, в то время как у фирм, не имеющих четкого видения, до 90% времени уходит на создание и утверждение всевозможных правил, процедур и методик.

Миссия, рассматриваемая как сфокусированная стратегия, и в самом деле может послужить для компании надежным ориентиром. Так, если бы Ноnda решила вступить в борьбу не с General Motors, а, например, поставила своей целью "побить Тоуоtа", это потребовало бы от нее внесения существенных изменений в производственную политику, направление географической экспансии, систему дистрибуции, содержание рекламы.

Одна американская компания, производившая холодильники и добившаяся больших успехов в обеспечении роста продаж на волне расширения жилищного строительства в США в 50-60-тые, однажды задалась вопросом о своем будущем (заметим, что термина "миссия" в то время еще не существовало). Как потом рассказывал ее тогдашний руководитель, ей надо было понять, каким бизнесом она собирается заниматься: производством холодильников для хранения пищевых продуктов или технологиями хранения пищевых продуктов. Компания выбрала второе, что привело ее к новым направлениям деятельности (например, хранение свежих фруктов в азотной атмосфере или разработка специальной технологии замораживания). Освоение новых видов продукции позволило этой компании увеличить объем продаж за тридцать лет более чем в десять раз.

Благодаря правильно понятой миссии даже самая маленькая фирма может получить пользу, выработав для себя основные принципы существования и определив стратегические направления. У одного мелкого предпринимателя, владевшего небольшим продовольственным магазином, однажды появился грозный конкурент в лице открывшегося по соседству дешевого супермаркета. Вначале владелец магазина попытался противостоять противнику, снижая цены у себя, но вскоре понял, что так он быстро вылетит в трубу.

На семейном совете была выработана новая миссия предприятия: "Обслуживание жителей ближайших окрестностей с максимальным удобством для них и снабжение их эксклюзивными продуктами". Предприниматель решил предложить своим покупателям те товары и услуги, которых они не могли получить в супермаркете. Его сотрудники стали принимать заказы на доставку продуктов, цветов и подарков на дом, причем для тех, кто жил в радиусе пяти кварталов от магазина, этот сервис был бесплатным. В магазине сократился ассортимент овощей и фруктов, но зато они теперь были только высшего сорта, кроме того, открылась продажа различных экзотических фруктов, которых не было в супермаркете. Взяв кредит, предприниматель также установил у себя мини-пекарню и кофейный автомат и стал предлагать покупателям свежевыпеченный хлеб, пирожные и свежемолотый кофе. Он открыл также у себя киоск с дорогими марочными винами и отдел цветов и подарков.

За год оборот магазина увеличился вдвое, на такую же величину вырос и средний размер одной покупки. Как говорит теперь владелец, открытие супермаркета по соседству стало самым лучшим событием, которое только могло произойти с его предприятием.

И последнее. Если уж вырабатывать миссию для своей компании, делать это нужно всерьез и на длительную перспективу. В литературе встречается мнение, что миссия при правильном формулировании должна сохранять свою актуальность на протяжении 10-20 лет. Это, наверное, чересчур, так как миссию все-таки необходимо регулярно корректировать в соответствии с изменениями рыночных условий, однако три-пять лет — вполне реальный срок ее действия. Стратегию же достижения цели, по-видимому, нужно пересматривать еще чаще.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Искусство войныИскусство войны
Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаютсяКак гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются
Стратегический менеджмент. Классическое изданиеСтратегический менеджмент. Классическое издание
Дерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидераДерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера
Международная конкуренция. Конкурентные преимущества странМеждународная конкуренция. Конкурентные преимущества стран

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)