Алхимия роста

Часть 1

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Мердад Багхай, Стефен Коули, Дэвид Уайт
Источник: "Вестник McKinsey"
размещено: 16.07.2003
обращений: 20798

Как растет дерево? Из маленького ростка формируется целое растение с листьями, соцветиями и плодами, питаясь корнями и аккумулируя солнечную энергию. Как развивается бизнес? Подобно растению — от уровня к уровню, открывая новые горизонты, наращивая количественные показатели и аккумулируя резервные возможности, перетекая в дочерние компании и завоевывая новые рынки. Попытка добраться до сути, составляющей квинтэссенцию притягательности роста, положила начало многостороннему исследованию, краткое изложение которого представлено в данной статье.
  • Часть 1. Осмысление роста
  • Часть 2. Преодоление инерции
  • Часть 3. Наращивание темпов
  • Часть 4. Поддержание роста
  • Прибыльный рост имеет поистине волшебную силу. И дело не только в том, что он создает новые рабочие места и позволяет акционерам получать прибыль. Важнее другое. Благодаря ему обыкновенные компании, сотрудники которых озабочены прежде всего заработной платой, превращаются в сообщества людей, объединенных высокими и благородными целями. Растущие корпорации переживают всплеск коллективной и индивидуальной энергии, их сотрудники охвачены всеобщей целеустремленностью и испытывают пьянящее чувство принадлежности к команде победителей. Неудивительно, что такие компании, как магнит, притягивают к себе самых талантливых людей.

    Преобразующая сила роста напоминает средневековую алхимию. Это удивительное сочетание науки, философии, искусства и духовного начала всегда было окутано тайной и полно загадок, многие из которых так и не удалось разгадать даже самым выдающимся алхимикам. Тем не менее все они были увлечены заманчивой идеей — превращения обычного в неординарное. Так и современные топ-менеджеры: завороженные магией роста, они зачастую не знают, как его достичь. Именно поэтому руководители компаний ищут ясный, прагматичный и опробованный на практике подход к обеспечению устойчивого роста.

    Компания McKinsey вложила немало сил и средств в проведение специального исследования, чтобы помочь своим клиентам обеспечить рост. Данный материал является кратким изложением результатов этого исследования.

    Клиенты McKinsey используют предложенную им концепцию по трем направлениям. Во-первых, она позволяет менеджерам развернуть широкое обсуждение проблем роста как с сотрудниками, так и с акционерами компании. Во-вторых, она предлагает инструменты оценки будущего роста, причем эти инструменты подходят для любого уровня организации. В-третьих, она способствует формированию управленческой философии, ориентированной не только на итоги квартала, но и на долгосрочную перспективу.

    В целом разработки экспертов McKinsey дают возможность построения четкой, понятной и практичной системы управления растущей компанией. На их основе создан коллективный труд «Алхимия роста». Мы надеемся, что эти идеи вдохновят лидеров бизнеса на достижение роста и позволят воспользоваться его силой.

    Осмысление роста

    Наше представление о росте и упадке сформировано по образу и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть. «Едва распустилась — как уже осыпается роза моя» [1]. Однако для постоянно обновляющегося общества более подходят образы сада, или аквариума, или иной экологической системы. Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить [2].

    Джон Гарднер

    Что должна делать корпорация для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Только так можно подготовить новые механизмы роста к тому моменту, когда действующие начнут давать сбой. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?

    Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности своих фирм, тогда как необходимо уделять внимание вопросам как настоящего, так и будущего. Однако большинству корпораций не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.

    Чтобы восполнить этот пробел, мы предлагаем такой способ осмысления проблем роста, который сочетает в себе требования к управлению существующим и новым бизнесом. Руководители могут использовать этот способ на всех уровнях организации. Мы назвали его «тремя горизонтами роста».

    Три горизонта роста

    Любой бизнес когда-то стареет, поэтому для стабильного роста компании требуются мощные механизмы, поддерживающие непрерывную работу конвейера новых направлений деятельности. Разделение процесса на три этапа — три горизонта роста — позволяет продемонстрировать изменение условий функционирования этого конвейера. Эффективность такого подхода обеспечивается раздельным анализом этапов жизненного цикла бизнеса — зарождения, становления и зрелости.

    Горизонты роста

    Рис. 1. Горизонты роста

    Каскадный подход

    Чтобы построить надежный и эффективный конвейер корпоративного бизнеса, руководители наиболее успешных компаний выявляют три горизонта роста для каждого направления деятельности. Причем такие горизонты выделяют как корпорация в целом, так и каждое ее подразделение, департамент, производственный участок, отдел и т.д. Ценность метода резко возрастет, если внедрить его на всех ступенях организационной иерархии — начиная с команды высшего руководства и заканчивая менеджерами нижнего звена. Чем больше управленческих уровней используют такой подход, тем большую отдачу он дает и тем плотнее вплетается «идеология роста» в ткань корпоративного бизнеса.

    Горизонты роста компании Bombardier

    Среди других быстрорастущих компаний Bombardier выделяется умением развивать множество горизонтов роста на всех уровнях. Эта компания — одна из наиболее уважаемых в Канаде. Она была основана в 1942 г. Арманом Бомбардье (Armand Bombardier) для производства и продажи снегоходов. В период с 1986 по 1996 гг. продажи компании увеличивались в среднем на 22% в год, а доходность акций составляла 42%. К 1998 г. корпоративный бизнес охватывал уже шесть направлений, и каждое из них по каскадному принципу реализовывало концепцию трех горизонтов.

    На уровне корпорации в целом горизонт 1 включает в себя три бизнес-направления — выпуск транспортных средств, моторизованных средств передвижения для индивидуальных потребителей и производство авиатехники. В рамках горизонта 2 Bombardier строит финансовый бизнес для поддержки продаж снегоходов. На уровне горизонта 3 познания в авиастроении и других отраслях трансформируются в бизнес в сфере услуг, и, кроме того, все направления деятельности корпорации выводятся на международную арену. На более низком организационном уровне каждое из трех существующих бизнес-направлений и каждое входящее в них подразделение имеет свои горизонты роста.

    Горизонты роста омпании Bombardier

    Рис. 2. Горизонты роста омпании Bombardier

    Глядя в зеркало

    Менеджеры, знающие сильные и слабые стороны конвейера корпоративного бизнеса, могут определить приоритеты в развитии направлений для обеспечения роста. Иногда «моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей (рис. 3). Важно проанализировать «здоровье» каждого горизонта на всех уровнях управления — от генерального директора до руководителей подразделений и далее до начальников отделов. Если менеджеры не могут дать положительные ответы на все приведенные ниже вопросы о состоянии трех горизонтов, значит, рост компании неминуемо прекратится и его восстановление потребует тяжелой борьбы.

    Шесть нестабильных моделей

    Рис. 3. Шесть нестабильных моделей

    Поиск равновесия

    Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом речь не идет о поддержании одинакового количества направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес-направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров (рис. 4).

    Насколько стабильны горизонты роста

    Рис. 4. Насколько стабильны горизонты роста

    Какие факторы следует учитывать при определении равновесия?

    Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).

    Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес-возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.

    Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.

    Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.


      * Мердад Багхай (Mehrdad Baghai) — бывший сотрудник McKinsey, Сидней
         Стефен Коули (Stephen Coley) — директор McKinsey, Чикаго
         Дэвид Уайт (David White) — бывший сотрудник McKinsey, Мельбурн

      [1a] The Alchemy of Growth. — London: Orion Business, 1999.

      [1] Омар Хайям. Если б мог я найти путеводную нить… Рубайат//Перевод с персидского Г. Плисецкого. — М.: Рипол Классик, 2002, с. 36. — Прим. ред.

      [2] John Gardner. Self Renewal: The Individual and the Innovative Society. — W.W. Norton, 1981.



    Продолжение (Часть 2. Преодоление инерции)


    comments powered by HyperComments
    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ПО ТЕМЕ:
    Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управленияПутеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления
    Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроковСтратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
    Сбалансированная система показателей: на маршруте внедренияСбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
    Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджетаМетод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета
    Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллектаМистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта


    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.
    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



    bigmir)net TOP 100

    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


    Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент.Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)