Cтратегія в дії

СIO: Деякі читачі CIO налаштовані скептично щодо стратегії. Наведіть приклад компанії, чия бізнес-стратегія не зводилася б до гасла "Ми станемо номером 1 на нашому ринку".

Роберт Каплан: Це не стратегія; це молитва. [Сміх.] Стратегія має на меті позиціонувати та диференціювати — те, що здатне зробити Вас інакшими або привабливішими за конкурента. Сама неконкретна заява про набуття статусу "номер 1" не є стратегією. Вона не говорить про те, яку стратегічну пропозицію цінності Ви пропонуєте своїм покупцям.

СIO: Гаразд, GE славиться своєю стратегією, але ж вона зводиться до того, що "або ми будемо номером 1 чи 2 на нашому ринку, або взагалі його покинемо".

Девід Нортон: Бути номером 1 чи 2 на ринку — це мета, а не стратегія. Стратегія пояснює, як Ви намагаєтеся це зробити. Вважаю, що більшість організацій не має стратегії. Скептики стверджують: "Ми не маємо стратегії". Але насправді це означає: "Ми не розуміємо нашої стратегії. Її не донесли до нас так, щоб ми могли зрозуміти".

Якщо Вам потрібно описати фінансовий статус компанії, Ви складаєте звіт про прибутки та збитки і баланс, і це зрозуміло. Але якщо Ви хочете подати свою бізнес-стратегію, не існує загальноприйнятого способу, як це зробити. Отже, як результат, керівники, навіть коли й мають стратегію, не можуть донести її до своїх колег та прийти до консенсусу. Вони втратили надію, що зі своєю стратегією можна ознайомити тисячі людей, які працюють на них.

І саме тут спрацьовує ідея карти стратегій.

СIO: Охарактеризуйте карту стратегій.

Нортон: Карта стратегій — це модель того, як організація створює цінність. Стратегія — це те, як Ви намагаєтеся створити вартість для своїх акціонерів. Відповіді на запитання "як" різні для кожної організації. Карта стратегій на вищому рівні визначає цілі акціонерів щодо остаточної вартості, зростання та продуктивності. Другий рівень карти стратегій стосується клієнтів та пропозиції цінності. Якщо Ви хочете порадувати своїх акціонерів зростанням компанії, то маєте звернутися до унікальної пропозиції ціни, якості, відносин, бренду тощо. Отже, стратегія змушує Вас бути надзвичайно точними щодо сегментування ринку, розуміння своїх клієнтів та того, чого вони хочуть.

Далі, третій рівень визначає процеси, на яких Ви будете наголошувати, щоб задовольнити свого клієнта, а саме: як застосувати інновацію та створювати новий продукт? Як налагоджувати зв'язок з клієнтами? Як створювати й доставляти товар? Як діяти як елемент спільноти — які мої соціальні обов'язки?

Урешті-решт, основа — це люди, технологія та клімат в організації — нематеріальні активи. Отже, карта стратегій справді визначає логіку Ваших дій щодо пошуку потрібних навичок і технологій, щоби забезпечувати процеси, які покликані створювати нові продукти, що, своєю чергою, мають задовольнити клієнта та принести прибуток акціонерам.

СІО: Як приклад, назвіть компанію, яка ефективно використовує карту стратегій.

Каплан: Використаймо, для прикладу, Mobil (клієнта Збалансованої системи індикаторів ведення бізнесу). На найвищому рівні в них завдання: запропонувати своїм клієнтам найкращі умови купівлі бензинy. На суміжному рівні буде візія: стати найприбутковішою інтегрованою маркетинговою компанією на нафтовому ринку. Конкретика, якщо Ви занурюєтесь у фінансову перспективу (фокус на фінанси), тут така: "Швидше ніж у середньому в галузі, ми підвищимо виручку на 2%. По-друге, ми збільшимо частку виручки від товарів та послуг, не пов'язаних із переробкою нафти". Тепер це звучить конкретніше.

Фокус на споживача: "Ми будемо найліпшим вибором, який зроблять клієнти, що цінують найкращі умови купівлі, у цих трьох цільових сегментах. І це вже вибір, бо, по суті, йдеться ось про що: "Ми встановимо вищі ціни й не будемо працювати з чутливими до ціни споживачами, тому що пропонуємо найсприятливіші умови купівлі для тих груп населення, які цінують не лише купівлю бензину, а й швидке обслуговування, швидку купівлю та швидку оплату. Тоді Ви звертаєтесь до оцінок, які відображають, наскільки добре Ви задовольняєте вимоги своїх клієнтів.

СIO: На якому етапі у карті стратегій Mobil починають діяти інформаційні технології?

Каплан: Елементом здобуття цих швидких і сприятливих умов купівлі у Mobil є те, що кожний автомат для заправки на станції Mobil повинен бути технологічно оснащений приймачем кредитних карток. Тоді комусь в голову прийшла ідея, що можна зробити щось ліпше за кредитну картку. У Вас може бути "миттєва перепустка", підвішена до ключа, який клієнт просто підносить до автомата. Це і є використанням інформаційної технології як конкурентної переваги, що додало нового купівельного досвіду.

У них є й інша ціль — мати найнижчі операційні витрати на переробку нафти в галузі. Отже, вони мають технологію, що забезпечує вдосконалення процесів, найліпші системи моніторингу на підприємствах, а також систему зворотного зв'язку, яка дає змогу працівникам вдосконалювати процеси, спрямовані на зниження витрат. Mobil, фактично, зрозумів, як технологія допоможе їм впровадити свою стратегію.

Отже, залучити інформаційні технології до Вашої бізнес-стратегії за допомогою карти стратегій цілком можливо. Наприклад, такі компанії, як Wal-Маrt чи Costco, намагаються конкурувати, використовуючи стратегію найнижчих витрат. Тут інформаційно-технологічні ресурси мають створювати споживачам легкі способи купівлі та доступні шляхи зв'язку з постачальниками, щоб знизити їхні витрати на придбання, а також компанія може пропонувати своїм працівникам способи вдосконалення процесів та досягнення рівня "6-Сигма", які підтримують стратегію низьких сукупних витрат.

Якщо Ви працюєте на фармацевтичну компанію, що намагається стати лідером за певним видом продукту, виходячи на ринок з новими курсами лікування та медикаментами, тоді найбільш прийнятною для цього інформаційною технологією буде створення віртуальних прототипів. Або якщо Ви автомобільна компанія, то це буде проходження тестів, в яких відтворюються умови аварії.

Це три дуже різні стратегії, і через це вимоги до інформаційно-технологічних ресурсів також різняться. Повернімося до думки Нортона про карту стратегій. Карта стратегій дає Вам можливість розробляти все: від варіантів пропозиції цінності, яку Ви пропонуєте клієнтам, до стратегічних інвестицій в інформаційні технології та людські ресурси, які будуть оптимально підтримувати Вашу здатність позиціонувати себе на ринку.

СIO: Як можна запобігти ізольованому розвиткові інформаційних технологій і стратегій?

Нортон: Ви повинні переосмислити управлінську систему так, щоб вона мала тісний зв'язок зі стратегією. Складовою управлінської системи є бюджетний процес. Інформаційно-технологічний бюджетний процес має інтегруватися зі стратегією бізнесу. У нашому дослідженні ми виявили, що лише 1/3 інформаційно-технологічних організацій поєднує власне планування та створення бюджету зі стратегією бізнесу. Отже, цей процес треба змінити.

Каплан: В ідеалі, компанія спершу формулює свою стратегію, а потім інформаційно-технологічна група визначає, як можна додати цінність для клієнта. Але не завжди так трапляється. Інколи інформаційно-технологічна група — попереду у використанні нашого підходу, і тоді ми заохочуємо її звернутися до керівників бізнесу та з'ясувати, яка в них стратегія.

Нортон: Саме так відбулося з компанією GM в Європі. Вони почали конструювати карту стратегій через організацію інформаційних технологій. Інформаційно-технологічна організація стала, фактично, консультантом, що вийшов до менеджерів бізнесової структури та створив ці невеличкі карти стратегій, які визначили її пріоритети.

СІО: Розгляньмо нематеріальні активи. Ви кажете, що 75% вартості компанії складають нематеріальні активи, яких не можна оцінити фінансовими показниками. Йдеться про людей, інформацію, процеси, бренд, відносини зі споживачами, інновації та корпоративну культуру. Коли ми зможемо визначати вартість цих речей для того, щоб правильно оцінювати компанії?

Каплан: Наша позиція полягає в тому, що нематеріальні активи самі собою не мають вартості. Вона з'являється лише тоді, коли ці активи пов'язані та узгоджені зі стратегією компанії в дії.

СІО: Але ж системи мають вартість, чи не так?

Нортон: Правильно було б запитати: "Яка вартість мого процесу?" Ви можете виміряти вартість нового процесу розробки продукту, обчислити кількість нових продуктів (які створено внаслідок цього) та їхню вартість упродовж кількох минулих років. Після цього постає запитання: "Чи володієте Ви технологією, яка б забезпечувала процес розробки нового продукту?" Тобто спосіб оцінки виражається не фінансовою вартістю системи, а радше, станом готовності цих технологій підтримувати стратегію. Тоді виникає ще одне запитання — чи маємо ми технологію, вишколених людей та мотивацію, щоб отримати повну вартість процесу, бо саме процес заробляє гроші, а не IT-система.

СІО: Якби Ви отримали доступ до стандартного набору вимірювання чогось нематеріального, що є у Вашому балансі, але не у цифровому визначенні, чи можна було б його теж стандартизувати для всіх компаній та використовувати для звітних потреб?

Нортон: Частково це вже відбувається. Компанія Дж. Д. Повер (J. D. Power), наприклад, використовує еквівалент аудиту якості в організації. Існують HR опитування, як "100 найпривабливіших місць роботи" журналу Fortune, який пропонує стандартний набір запитань до працівника та 10-20 основних показників. Люди використовують це як точку відліку. Наша компанія в цьому списку на 72 місці. Сертифікація Міжнародної організації зі стандартизації (International Organization for Standardization) — ще один приклад. Більшість автомобілебудівних компаній назве Вам стадію циклу розробки свого продукту та кількість людино-годин на 1 автомобіль.

СІО: Але не все так зрозуміло з IT. Компанії витрачають мільярди на системи, які використовують у невиробничих процесах. Вважаю, що це пішло не на користь IT, тому що ми несемо відчутні втрати, але не можемо виміряти вартості IT.

Нортон: Знову ж таки, на мою думку, проблема в тому, що компанії більше уваги приділяють IT, а не власне процесові. Ми можемо радіти, що організація занесена в список "100 найпривабливіших місць роботи", але як вона цього досягла? Можливо, працівники мали змогу виконувати роботу вдома, де мали чудовий доступ до Інтернету тощо. Як зменшити цикл розробки своєї продукції з шести років до чотирьох? Чи варто використовувати CAD/CAM (автоматизоване проектування та автоматизоване управління виробництвом) та технологічні бази даних? Нефінансові результати говорять самі за себе, але постає запитання — яка роль IT? Саме тут, мені здається, Ви робите помилку, намагаючись виміряти (вартість) IT, тому що, як я вже згадував, важко відмежувати IT від навчання, інших, не пов'язаних із технологіями програм, якими Ви користуєтесь.

СІО: Що б Ви могли порадити IT-директорам для того, щоб зрозуміти суть стратегії у своїх організаціях?

Нортон: Отже, послання для IT-директора: якщо Ви прагнете сидіти за столом стратегів, — та його не існує; однак Ви маєте можливість його створити, визначивши стратегію й беручи участь у цьому процесі. Тоді кожен може узгоджувати свої дії зі стратегією. Тоді кожен стає стратегом. Я бачив, як відбувається це на практиці: IT-директори піднімались й обговорювали свою стратегію так, ніби вони зовсім не IT-директори. Вони говорили про бізнес і про технологію як про елемент бізнесу.

Оригінал статті: "Q&A Robert Kaplan And David Norton. Strategy in Action". By Christopher Koch // Nov. 1, 2003 Issue of CIO Magazine.

Переклад: Анна Качкалда, студентка 4-го курсу Київського Національного Економічного Університету.