 |
Важность понимания того, что надо изменить... и чего менять не надо
Одним морозным вечером в феврале 2009 года Джорджио Армани стоял в центре своего совершенно нового магазина на Пятой авеню на Манхэттене, будучи хозяином на помпезном и гламурном празднике его открытия. Шел четырнадцатый месяц рецессии. В Нью-Йорке десятки тысяч бывших инвестиционных банкиров остались без работы, их годовые бонусы были урезаны или вообще отменены, их клиенты стали совершенно бесперспективными. Большая часть экономики Нью-Йорка и огромная часть индустрии роскоши, к которой принадлежит и бизнес Армани, зависит от этих ныне безработных людей и их многомиллионных доходов.
И все-таки Армани очень торопился с открытием этого магазина, который мог бы поразить своей роскошью даже в годы экономического бума. Собственно, даже слово «магазин» не очень точно отражает реальность. Это заведение расположено на углу 56-й улицы, на самом дорогом для ритейла месте в мире, и занимает 4000 квадратных метров, разделенных между тремя отдельными коллекциями, рестораном и шоколадным бутиком. Армани никому не сказал, во что ему обошлось это великолепие, но хорошим предположением будет сумма в районе 40 миллионов долларов.
Эти деньги были потрачены на открытие самого экстравагантного торгового центра в Нью-Йорке в самый разгар самой глубокой за 75 лет депрессии.
Вы вправе задать вопрос: он что, сошел с ума? Время покажет, но в этот день он казался абсолютно уверенным в том, что он делает. «Предприниматель показывает свое истинное лицо во время кризиса, а не тогда, когда успеха может добиться любой», — цитируют его. Кажется, он даже понимал финансовые последствия своих действий: «Я знаю, что инвестиции в этот магазин не окупятся еще лет 20-25», — сказал он, демонстрируя такую долгосрочную ориентацию, которую можно только уважать. Особенно с учетом того, что ему самому в этот момент было 74 года.
Три вопроса
А у вас хватит смелости инвестировать кучу денег в дерзкий проект во время ужасной рецессии? Я уверен, что хватит, если вы уверены в своем бизнесе, в его центральном и неизменном значении. Армани понимает, что независимо от того, что сейчас на дворе — рецессия или бум, — некоторые характерные черты его компании будут неизменны: выработанная за 40 лет восприимчивость к новым веяниям в дизайне, ее позиция как выдающегося бренда роскоши, ее настойчивый, но не лишенный вкуса стиль привлечения покупателей. Новый магазин на Манхэттене воплощает все эти черты. Армани готов снизить издержки во всем, только не здесь.
Его решение открыть новый магазин в Нью-Йорке поднимает большую проблему, с которой сталкиваются все компании во время рецессии: будет ли наша стратегия работать в новых условиях? Что нам надо изменить — и что нам не надо менять? Насколько фундаментально изменит рецессия нашу отрасль и наше место в ней? Или обойдется небольшим снижением доходов в течение года-двух? Нужна ли нам новая модель бизнеса?
Это большие и глубокие вопросы для любой компании, и пересмотр стратегии может привести в болото, в котором безо всякого результата будет потрачена масса времени. Но все-таки этот процесс вполне управляем. Один из способов продумать свою стратегию и бизнес-модель во время нынешней рецессии состоит в ответе на три базовых вопроса.
I. В чем суть, сердцевина нашего бизнеса?
Исследования показывают, что независимо от уровня и продолжительности рецессии или спада самыми эффективными компаниями остаются те, которые продолжают инвестировать в самый центр своей деятельности. Один из самых вдохновляющих примеров — это решение Dupont о своих исследованиях во время Великой депрессии. Поскольку доходы компании снижались в течение первых трех лет спада, пропорционально снижались и расходы на исследования. Но потом руководители фирмы поняли, что такой подход разрушит ее будущее. Передовые исследования и разработанные на их основе новые продукты были сутью бизнеса компании. Эльмер Болтон, ставший знаменитым в роли директора отдела химических исследований Dupont, писал: «Это доказанный факт, что прогресс развития отрасли не может быть достигнут при помощи проводящихся от случая к случаю исследований, которые прерываются при первых же признаках снижения прибылей». Поэтому Dupont решился продолжать финансировать химические исследования — ядро своего бизнеса — прямо во время Великой депрессии. И результаты этого решения — нейлон, неопрен и многие другие — принесли компании миллиарды долларов в следующие десятилетия.
У отличных компаний нет сомнений в том, что составляет суть их бизнеса. В начале этой рецессии Брэд Смит, CEO разрабатывающей программное обеспечение компании Intuit, сказал в интервью Fortune: «Мы не собираемся прекращать инновации. Наша компания 25 лет использовала энергию инновационных продуктов. Мы всеми силами будем защищать наш процесс разработки инноваций — и выйдем из спада более сильными». Он может сократить все что можно, но в мире программного обеспечения для малого бизнеса ему противостоят конкуренты — настоящие мамонты, включая и Microsoft. Intuit не может позволить себе остановиться в инновациях хотя бы на день.
Инновации, конечно, удивительный предмет, но для многих компаний не они являются сутью бизнеса. Крупная торговая сеть Kohl's потратила на маркетинг в предпраздничные дни 2008 года больше, чем в то же время в 2007 году, — потому что для нее именно маркетинг является сутью ее бизнеса. Как и в случае с Intuit, на ее рынке присутствует гигант — Wal-Mart, — и она не может позволить себе уступить ни одного метра своей территории, несмотря ни на какие тяжелые времена. У Domino's Pizza сутью бизнеса является доставка пиццы в течение 30 минут. Каким бы способом компания ни боролась с рецессией, время доставки должно остаться неизменным. Сейчас для пиццы вообще-то неплохое время — это дешевая еда, и ее можно есть дома, — но Крис Мур, CEO британского подразделения Domino's, сказал, что «все это не имеет для нас никакого значения. Мы должны доставлять пиццу вовремя». Он понимает суть своего бизнеса.
Для некоторых компаний инвестиции в центр своего бизнеса обязательны для сохранения конкурентных позиций. Для других это может быть мощным способом расширения доли рынка и оттеснения конкурентов. Поучительный пример дает компания Intel, которая объявила о планах инвестировать семь миллиардов долларов в обновление оборудования на своих фабриках в 2009-2010 годах. Intel имеет высокую цену капитала, так что такие большие инвестиции были бы храбрым шагом в любых условиях, но объявление это было сделано в начале года, на который прогнозировалось снижение спроса на процессоры на 25-30%. Многие ее конкуренты сокращают производственные мощности, а самый близкий конкурент — Advanced Micro Devices — вообще отказалась от собственного производства. А вот Intel выбрала именно этот момент для усиления ядра своего бизнеса. Нетрудно представить себе, какие преимущества она получит, когда экономика придет в порядок.
Многим компаниям, прежде чем начать инвестировать в ядро своего бизнеса, придется это ядро найти. Эту ценную дискуссию можно провести в любое время, и рецессия ей не помеха — тем более что хорошие времена как раз способствуют тому, чтобы позабыть о сути своего бизнеса. Это происходит, когда компании в обычное время ввязываются в бизнес, для которого у них нет никаких способностей. Когда же наступает спад, этот побочный бизнес становится гирей на ногах и должен быть безжалостно отсечен. Примеров для этого достаточно. Японский производитель аудиооборудования и другой электроники Pioneer отказался от выпуска телевизоров с плоским экраном. Home Depot закрыла сеть центров домашнего дизайна Expo. Банк UBS отказался от бизнесов, связанных с недвижимостью и муниципальными ценными бумагами. Даже Google, оставаясь по-прежнему высокоприбыльной компанией, прекратил побочную для себя деятельность по продаже рекламы на радиостанциях и в газетах. Все эти компании решили, что не могут инвестировать в ядро своего бизнеса, пока затратные непрофильные виды бизнеса выкачивают из них деньги.
Конечно, может даже случиться так, что изменится само ядро вашего бизнеса. Целые отрасли могут кардинально измениться, и умные компании могут в ответ изменить суть своего бизнеса. Чуть позже мы вернемся к вопросу о том, изменит ли рецессия ваш бизнес настолько, чтобы вам пришлось менять его суть. Но даже если этого не требуется, само упражнение по пониманию истинной сути бизнеса поможет вам обрести уверенность для того, чтобы инвестировать в него даже сейчас, и силу, которая будет действовать еще долгое время. Рассмотрим компанию Procter & Gamble, которая хорошо понимает, что разработка инновационных продуктов и выстраивание брендов находятся в центре всего, что она делает. Компания сейчас инвестирует в генетические исследования для создания новых видов косметики. Когда расшифровка человеческого генома приветствовалась как величайшее достижение науки, вам, наверное, и в голову не приходило, как это может быть использовано для создания разглаживающего морщины крема для кожи. А вот ученые P&G об этом думали. Оказывается, генетика влияет на перхоть и воспаление десен. Пока никто не знает, приведут ли исследования к разработке новых продуктов, но если хотя бы одно или два окажется успешным, P&G получит колоссальное конкурентное преимущество.
Вот в чем состоит сила знания сути своего бизнеса и продолжение инвестиций в нее. Но даже если вам это ясно, ваш мир продолжает изменяться, и вам надо задать следующий вопрос.
II. Как нынешняя рецессия изменяет ваших потребителей и их поведение?
В книге мы рассмотрим, как успешные компании подстраивают свои предложения, чтобы отвечать на нужды определенных потребителей. Но со стратегической точки зрения мы должны рассмотреть более широкий вопрос о том, как рецессия изменяет клиентов в целом и их потребности. Выявление этих изменений и реагирование на них с опережением реакции конкурентов — это важный способ избежать новых опасностей и найти новые возможности.
Рецессия такой глубины и широты может значительно изменить поведение людей. Во время Великой депрессии, когда уровень безработицы в США достиг 25%, люди пристрастились к прослушиванию радио — как никогда прежде и никогда потом. Социальные работники обнаружили, что люди, которым надо было собрать деньги для выплаты долгов, готовы были продать холодильник, ванну, телефон и кровать, прежде чем расстаться с радиоприемником. Такая радиомания стала стимулом к трансформации производителей радиоприемников, владельцев радиостанций, радиожурналистов и артистов, рекламодателей, рекламных агентств и многих других бизнесов.
Нам уже известно сверхосторожное отношение поколения Депрессии к инвестициям и работе. Выработка такого отношения вряд ли кого-то могла удивить, а нынешняя рецессия может аналогично сформировать современное поколение — с долгосрочными последствиями для сферы финансовых услуг и многих других. Компании немедленно среагировали на это, предложив «ультранадежные» способы инвестиций, часто взимая за них повышенную оплату. Пережившие шок инвесторы готовы платить за надежность намного больше, чем они платили пару лет назад.
Есть и более удивительные эффекты. Например, в развитых экономиках во время спада растет физическое здоровье людей. Не совсем ясно, почему это происходит, скорее всего, из-за того, что люди начинают питаться более здорово, меньше выпивают, (возможно) меньше курят, меньше ездят на машинах. Независимо от причины, исследования показывают, что 1% роста безработицы коррелирует с 0,5% снижения уровня смертности, и аналогичные результаты получены в Австралии и других развитых странах.
Как рецессия повлияет на ваших потребителей? Иногда последствия кажутся очевидными, но компании почему-то ухитряются их не замечать. В производстве персональных компьютеров не надо быть гением, чтобы предсказать, что, скорее всего, потребители заинтересуются более дешевыми конфигурациями. Эта тенденция, очевидно, пойдет на пользу нетбукам — мини-ноутбукам с небольшими экранами, ограниченным набором функций и низкими ценами. Это многим кажется очевидным, но крупнейшие производители ПК, такие как Dell и Hewlett-Packard, почему-то опоздали на эту вечеринку, а Acer и Asus пришли первыми и уже давно загребают деньги. CEO компании Acer Дж. Т. Ванг был искренне удивлен: «Мы обнаружили, что наши американские конкуренты на этом рынке совершенно не агрессивны, хотя, как мы думаем, этот сегмент имеет огромную емкость». Этот сегмент сейчас огромен — благодаря рецессии.
Есть и не настолько очевидные способы влияния рецессии на потребителей. Хотя они в целом стали меньше тратить, это не значит, что они стали тратить меньше на все: на некоторые вещи их расходы увеличились, и изменения в их привычках потребления могут быть вовсе не такими, которых ожидали вы. Во время предыдущих рецессий (1990-1991 и 2001 годов) американские потребители резко сократили расходы на питание вне дома, и это не является сюрпризом. Но они также снизили свое потребление табачных изделий, несмотря на вызывающий привыкание характер этого продукта. Потребители меньше тратили на развлечения, хотя здравый смысл говорит о том, что людям свойственно тратить на это больше, чтобы поддержать себя в трудные времена.
Другой конец спектра включает в себя несколько сюрпризов. Например, потребители значительно увеличили свои расходы на здоровье, персональное страхование и пенсионные накопления, что может показаться странным в те времена, когда люди вроде бы должны фокусироваться на самых неотложных потребностях. Категория, где расходы выросли больше всего (среди тех, которые были изучены компанией McKinsey, которая и предоставила эти данные), — это образование. Это тоже может показаться удивительным, поскольку образование приносит свои плоды лишь спустя многие годы. Как можно тратить деньги на это, когда столь ценен каждый доллар доходов? Видимо, ответ состоит в том, что многие люди решили, что смогут повысить свои шансы на получение работы в будущем. Что касается оплаты обучения, они, возможно, могли занять часть денег, чтобы отдать после получения лучшей работы. Конкурс в бизнес-школы тогда вырос очень сильно.
Самое главное — рецессия изменяет поведение потребителей, причем в самых неожиданных направлениях, и на это надо реагировать быстро. Эти изменения могут не требовать изменения стратегии бизнеса, но могут требовать поправок бизнес-модели и перенаправления ресурсов для реализации новых возможностей. Некоторые бизнесы в условиях рецессии вполне могут расти.
Конечно, глубокая глобальная рецессия изменяет намного больше, чем поведение потребителей. Она изменяет ход развития экономики, рынки капитала, усиливает или ослабляет поставщиков, и все это может изменить лицо целых отраслей. Все это ведет к следующему вопросу.
III. Ускорит ли (или вызовет) рецессия крупномасштабное реструктурирование вашей отрасли, и если да, то как это затронет ваш бизнес?
Экстремальные экономические условия ускоряют те тенденции, которые начали проявляться ранее. Отличные примеры — это индустрия СМИ и автопромышленность. Газетный бизнес уже давно начал снижение в связи началом эры Интернета, куда начали уходить читатели, а за ними и рекламодатели. Многие газеты почувствовали это больше 10 лет назад. Она продолжали существовать все это время, но рецессия поставила их на грань выживания. Бизнес «Детройтской тройки» автопроизводителей тоже пошел на снижение более 20 лет назад. Они как-то ковыляли, из года в год приближаясь к своему неизбежному будущему — резкому снижению масштабов производства или слиянию друг с другом или со сторонними фирмами. Рецессия просто сжала время, превратив годы в месяцы.
Эта схема работает аналогично (хотя и не так апокалиптично) в большинстве крупных, старых, ориентированных на производство отраслей. Производство перемещается от дорогих заводов в развитом мире к дешевым заводам в развивающемся мире, и нынешняя рецессия только ускоряет эту тенденцию. Взгляните, например, на химическую промышленность. В более молодых отраслях, наоборот, даже рецессия такого уровня приводит всего лишь к временному отклонению уровня производства от долгосрочных тенденций. Развитие информационных технологий, например, проходило через пики и впадины, но в целом со временем наблюдается надежный рост. Несколько лет роста, отстающего от обычного уровня, сменяются периодом ускоренного роста.
Понимание того, какое будущее предстоит вашей отрасли — революция, которая изменит ее мир, или длительная эра постепенной адаптации, — это критический фактор в формировании вашего ответа на ситуацию. Опасность рецессии такого уровня, как эта, состоит в том, что она может ускорить такие тренды, о которых вы никогда раньше не думали. Особенно стоит обратить внимание на три широкие, захватывающие множество отраслей тенденции.
1. Совместное творчество. Даже самые успешные компании больше не изобретают новые продукты или услуги целиком сами. Они создают их вместе с потребителями и делают это таким образом, что у каждого потребителя формируется уникальный опыт. Критически важный вывод из этого: сейчас никакая компания не владеет (и возможно даже, не может владеть) ресурсами, достаточными для создания такого уникального опыта у каждого потребителя, поэтому компании должны организовать подвижную глобальную сеть поставщиков и партнеров. В хорошие времена особых причин переосмыслить весь бизнес в таком направлении можно не найти. Но во время исторической рецессии совершенно новая бизнес-модель, основанная на меньшем потреблении ресурсов, может быть весьма привлекательным предложением.
Отличный пример дает нам Интернет. Facebook является не продуктом или сервисом, а скорее платформой, при помощи которой пользователи вырабатывают свой собственный опыт. После того как Facebook открылась для приложений, созданных сторонними разработчиками, появилось уже 30 000 приложений. Очевидно, что сама Facebook не смогла бы этого сделать, это сделано вместе с потребителями.
Пример из совершенно другой области был описан профессорами Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете Прахаладом и Кришнаном, которые изучают и разрабатывают идею совместного творчества. Представьте себе медицинскую страховку для больного диабетом, платежи по которой изменяются на основе постоянного мониторинга показателей его здоровья, соблюдения режима и диеты, занятий физкультурой и приема лекарств. Эта модель в настоящее время вполне реализуема и даже внедрена в одной страховой компании в Индии. Сама услуга и ее стоимость формируются в результате совместного творчества потребителя и компании с помощью сети медицинских и физкультурно-оздоровительных учреждений и фармацевтических фирм.
Может быть, на первый взгляд это звучит похоже на старую идею «массовой кастомизации данных». Она состояла в том, что компания предлагает потребителю широкий выбор между свойствами и характеристиками продукта или услуги. Компания по-прежнему отвечает за то, что именно будет предложено, и за то, что все обязательства будут исполнены. Совместное творчество предполагает, что спектр выбора ничем не ограничен и компания не обязана сама придумывать его отдельные позиции.
Конечно, такое не получится само собой. Большинство компаний, и особенно старые, организовано так, что использовать такие методы они никак не могут. Они организованы вокруг процесса создания продуктов или услуг и управления своими собственными ресурсами, то есть их навыки прямо противоположны тому, что требует совместное творчество. Аналогично и большинство менеджеров (особенно в возрасте) не понимают на интуитивном уровне, как такая модель может работать. Но во времена, когда компаниям брошен вызов, подчас угрожающий самому их существованию, у менеджеров появляются хорошие стимулы для развития новых бизнес-моделей, основанных на создании ценности за счет использования сторонних ресурсов.
2. Создание брендов в развивающихся экономиках. Пауло Зегна знает все о подделке продуктов в Китае, но даже он был удивлен, увидев, что украденным оказалось само его имя. Он является соруководителем Ermenegildo Zegna Group — базирующегося в Милане дома мужской моды, производящего отличные вещи из шерсти. Несколько лет назад его работники обнаружили в Южном Китае тысячи метров ткани, на кайме которой было выткано имя «Zegna». Его компания никогда ткани с такой меткой не производила.
Это знакомая сказка, но с новым концом: найденная в Китае ткань вовсе не была подобием половой тряпки, как вы могли бы ожидать. Она была весьма высокого качества. Конечно, она не соответствовала оригиналу, но была близка к нему. А почему бы и нет? Как сказал мне Пауло: «Китайцы сейчас покупают то же самое, что и мы. Такие же станки, как и мы, такую же шерсть в Австралии, как и мы». Правда, почему-то некая китайская компания, производя ткань высокого качества, вполне достойную для того, чтобы выйти на рынок под своей собственной маркой, решает украсть чужое имя.
Это кажется ненормальным все большему числу бизнесменов в развивающемся мире. Сейчас очевидно, что следующей большой фазой развития бизнеса в Китае и других развивающихся экономиках будет развитие собственных брендов, и единственным тормозом для этого процесса является привычка считать эти страны всего лишь местами для организации дешевого производства, коль скоро они сами предоставляют такую возможность. Сейчас закрываются тысячи фабрик, миллионы рабочих оказываются без работы, и эти страны чувствуют потребность в более стабильной и более доходной модели развития. Мотивированные современным спадом, они могут стать владельцами своих собственных мощных торговых марок — и намного быстрее, чем западные страны могли бы ожидать.
Это большая проблема для лидеров бизнеса, поскольку именно в брендах «лежат деньги». Именно владельцы брендов обычно собирают основную прибыль отрасли. Пара беговых кроссовок Nike выходит из ворот фабрики в Восточном Китае по цене пять долларов, а в США продается по сто долларов. И хотя Nike не забирает всю разницу, в ее карманы попадает намного больше, чем в карманы владельца фабрики. Аналогичная ситуация в производстве потребительской электроники, одежды, игрушек и во многих других отраслях. До недавнего времени фирмы в этих странах были счастливы заработать на разнице в цене труда и зарабатывали больше, чем могли бы мечтать. Сейчас же, воодушевленные примером компаний типа Lenovo (компьютеры), Haier (бытовая техника), TCL (потребительская электроника) и других, они нацелились на все те прибыли, которые достаются владельцам брендов.
Возможно, у компаний в этих странах пока нет талантов в области построения брендов. В снижении издержек на производство они специалисты, а в создании брендов — нет. Но у них есть и другие преимущества. Они понимают свои домашние рынки лучше всех в мире — а эти рынки обслуживают ни много ни мало 40% населения всего мира. И компания, которая сможет построить мощный бренд на азиатских рынках, сможет также достичь большой экономии на масштабах и быстро двигаться по кривой обучения, что даст ей силы и для глобальной экспансии. Многие десятилетия эти факторы помогали западным компаниям, оперировавшим в больших экономиках, находиться наверху. Теперь в тех отраслях, для которых развивающиеся экономики являются их крупнейшими рынками (или скоро станут таковыми), ситуация перевернется.
Мы не знаем всех тех способов, которыми настоящий кризис может подействовать на компании в развивающемся мире, но если он подтолкнет их к совершенствованию использования невыразимой, эмоциональной и магической силы брендов, то все их нынешние достижения покажутся вам детскими играми в песочнице.
3. Бизнес-модели, основанные на воображении. Поскольку жизненные стандарты в западном мире снижаются, обычным ответом на это является желание ускорить развитие науки и технологии, которые в течение долгого времени были основой экономического доминирования.
Но есть и противоположное учение о том, что этот вопрос сформулирован неправильно и что фокусирование на науке и технологиях должно уйти в прошлое. Это учение утверждает, что основы создания ценности перемещаются от логики и линейного мышления к интуитивным нелинейным процессам творчества и воображения. Преимущества в технологиях уже не могут дать конкурентного преимущества, поскольку технологии распространяются по миру практически мгновенно. Такие авторы, как Дэниел Пинк («A Whole New Mind»), Ричард Флорида («The Rise of the Creative Class») и Вирджиния Пострел («The Substance of Style»), видят, что этот сдвиг уже происходит сейчас, и говорят о том, что это только самое начало общей тенденции. Поскольку в этой идее заложен разрыв с верованиями и убеждениями целых поколений о том, как создается богатство, этот сдвиг происходит довольно медленно. Но сейчас, когда руководители и политики открываются для совершенно радикальных решений, он может значительно ускориться.
Первым примером может стать iPod. Его успех не основан на каких-то технологических прорывах. МР3-плееры существуют много лет, но никогда не являлись коммерчески успешным товаром. Достижение Apple состояло в создании привлекательного дизайна и превосходного интуитивно понятного интерфейса, к которым был добавлен инновационный бизнес в виде онлайнового музыкального магазина iTunes. Apple осталось завернуть этот набор в неотразимый стиль, и результатом стало 75%-ное доминирование на рынке МР3-плееров и онлайновой продажи музыки — основанное на существующей базовой технологии и остроумной креативности.
Может ли эта модель — существующая сейчас в тысячах вариантов, от тщательно продуманных интерьеров Starbucks до разработанных ведущим мировым дизайнером туалетных щеток в сети магазинов Target — быть новым базисом экономического успеха? Это чрезвычайно дерзкое утверждение. Логическая жесткость, присущая левому полушарию человеческого мозга, была основой экономического роста в течение более чем 300 лет. Большинство людей инстинктивно сопротивляются любым упоминаниям о том, что чувства могут быть основой больших экономик и гигантских корпораций. Но что делать с теми, кто больше не работает на заводах, фабриках и складах?
Я сообщил об этом возражении Дэниелу Пинку. Он ответил, что во время существенных экономических сдвигов людям очень плохо удается предвидеть то, что будет дальше. 30 лет назад самое распространенное мнение состояло в том, что экономика не может быть основана на услугах — ее основой должно быть производство. Никто и вообразить не мог, что придут «какие-то оптимизаторы поисковых машин, веб-дизайнеры, коучи для руководителей или нанотехнологии, — сказал он мне. — Когда мы зажаты рамками сегодняшнего дня, наше воображение не может работать на полную мощность. Мы в массовом порядке недооцениваем человеческую изобретательность и приспособляемость. В будущем возникнут отрасли, которых мы себе не можем вообразить, и виды работ, для которых у нас еще нет слов в словаре».
Видение «правополушарного» будущего особенно привлекательно для развитого мира, поскольку оно поддерживает сегодняшние источники силы Запада. Сегодня эти страны, и особенно США, отстают в области математики и естественных наук, но они впереди в разработке игр, дизайне, создании историй и эмоций и в других элементах гипотетического будущего. Конечно, власть этих «правополушарных» произведений может сильно меняться в разных культурах. У индусов и китайцев тоже ведь есть правые полушария мозга, и что может остановить их от активного участия в следующей фазе экономики? И нет ли у них очевидного преимущества в возможности создания новых отраслей, которые будут доминировать на их собственных рынках?
Основанные на воображении бизнес-модели, скорее всего, не дают преимущества каким-то отдельным отраслям или регионам мира. Скорее наоборот — они несут в себе потенциал, способный разрушить почти любой бизнес. И скорее всего, их будут пытаться внедрить многие — в среде, в которой многим компаниям кажется, что надо хвататься за любую соломинку.
Все эти три направления представляют собой разрушительные идеи, у которых в хорошие времена было бы мало шансов. Но во время глубокой рецессии у многих компаний нет другого выхода, кроме как пересматривать свои стратегии или бизнес-модели, и они понимают, что постепенные изменения их уже не спасут. Поэтому многие компании используют новые тренды и существенно изменят свой бизнес. Далеко не все в этом преуспеют, но те, у кого это получится, выйдут на лидерские позиции, когда экономика восстановится.
Далеко не каждая компания обязана менять свою стратегию или бизнес-модель во время рецессии. Одной из самых важных характеристик великих компаний является как раз сильная и стабильная стратегия, которая хорошо работает на любом этапе экономического цикла. Некоторые из них во время рецессии работают даже лучше. Центральное обещание бренда Toyota — ценность и надежность — именно сейчас дает ей неоспоримое преимущество. Wal-Mart и Southwest Airlines обычно в ходе рецессии начинают работать лучше, поскольку имеют стратегию низких затрат, и те клиенты, которые были привлечены этим во время спада, остаются с ними после его окончания. Доминирование Intel на рынке процессоров позволяет ей увеличивать отрыв от конкурентов именно во время рецессий — за счет низких цен, которые она способна поддерживать весьма длительное время. У этих компаний фактически уже есть отличная стратегия для противодействия рецессии.
И все же во время спада все компании — даже самые лучшие — должны еще раз внимательно просмотреть свои стратегии и бизнес-модели, чтобы определить, не нуждаются ли они в небольших улучшениях (а может быть, и в больших). Чтобы вынести эти критически важные суждения, руководители должны иметь кристально ясное представление обо всей ситуации. Но иногда именно такая попытка заставляет их сбиться с пути, с самыми печальными финансовыми последствиями.
|
|
