Знания — миру, или
Борьба без оружия

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (№3, 2009)

Как меняется философия конкуренции, какие качества необходимы, чтобы утвердиться на рынках завтрашнего дня, и в какие ловушки могут попасть потенциальные победители — об этом нашему изданию рассказал Свен Хамрефорс, один их ведущих в Европе специалистов по вопросам конкуренции и корпоративных коммуникаций.

Свен Хамрефорс (Sven Hamrefors) Профессор кафедры инноваций и менеджмента Малардаленского университета (Швеция). Главные направления исследований: коммуникативная функция организаций; роль коммуникаций в организационных изменениях. В рамках Стокгольмской школы экономики реализует авторскую программу «Эффективные коммуникации руководителей». Более 20 лет читает лекции в университетах и бизнес-школах разных стран

«Управление компанией»: Как меняется сегодня природа конкурентной борьбы?

Свен Хамрефорс: Главное то, что цепочка создания ценности все меньше похожа на традиционную. Раньше генерирование ценности шло по прямой: скажем, игрок А что-то делал для игрока Б, тот — для В и так далее, вплоть до конечного потребителя. Теперь же столь привычная для всех линейность все чаще нарушается: к примеру, А что-то делает для Д, а тот — для Б. То есть цепочка, по сути, трансформируется в сеть. Основные причины тому — совершенствование информационного обмена и увеличение спроса на знания.

Если раньше смысл конкурентной борьбы сводился к дарвинистскому «побеждает сильнейший», то теперь — умнейший тот, чьи знания позволяют создавать какие-то новые возможности для других игроков.

С одной стороны, сейчас новичкам легче войти в сеть: входных барьеров в ней меньше, чем в традиционной цепочке. Но, с другой стороны, удержать свои позиции в сети сложнее — игроки могут меняться чуть ли не ежечасно. Знания востребованы только сегодня, а вот былые достижения ничего не стоят. Если же говорить во временных категориях, то есть только настоящее и будущее, прошлого больше нет.

В нынешних условиях заполучить конкурентное преимущество под силу только первопроходцам. Вроде ничего нового, так было всегда: главные выгоды получали «ранние пташки», открыватели рынка, у которых не было сильных конкурентов или не было конкурентов вообще. Но все же провалов у первопроходцев было неизмеримо больше, чем триумфов. А среди победителей было гораздо больше «вторых». Как говорят американцы, «второй мыши достается весь сыр». Но сегодня это уже не актуально. В условиях «сетевой» конкуренции сильные позиции на рынке смогут занять, пожалуй, только первопроходцы — новаторы, способные обеспечить возможности участвовать в создании ценности для партнеров по сети. Если обобщить, то залог конкурентного преимущества сегодня — это способность: а) очень рано распознать потенциал создания некой ценности; б) генерировать уникальные идеи и знания, которые могут заинтересовать других игроков сети; в) управлять не только своими ресурсами, но и при необходимости — ресурсами партнеров по сети.

Таким образом, сегодня беспрецедентно значима коммутационная функция компаний — их умение донести до внешнего мира информацию об уникальных знаниях, которыми они обладают.

«УК»: Что же в первую очередь отличает «ранних пташек» от всех прочих?

С.Х.: Это способность ухватить нечто пока еще неосознанное — какую-то идею или потребность, витающую в воздухе, но все еще остающуюся непонятной для большинства. Я называю это «болью». Можно сравнить с тем, как пациент, обращаясь к врачу, говорит, что с ним что-то не так, что у него что-то болит, и только в ходе диагностического процесса удается выявить это «что-то».

Так, в начале 60-х на американском рынке юридических услуг было несколько таких «что-то» — куча условностей, тормозивших его развитие. Доступ в этот бизнес был открыт, за немногими исключениями, только так называемым WASP (White Anglo-Saxon Protestant) — белым англосаксам-протестантам. В фирмах работали и юристы, и помощники. Причем первым доставалась львиная доля заработков, хотя с клиентами они общались не более 15 минут, а основную работу выполняли помощники. Вполне очевидно, клиентов мало устраивало то, что своего юриста они, по сути, не видели. Действовал тогда и еще один непреложный принцип: никогда не вести дела против своих бывших клиентов. И это ограничивало поле деятельности юридических компаний. В общем, на этом рынке многим игрокам что-то не нравилось.

И вот в 1965 году появилась фирма Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, которая чуть ли не в одночасье нашла ответы на множество зависших вопросов. Основали ее евреи, и это было вызовом традиционному доминированию WASP. Компания отказалась от института помощников (каждый клиент напрямую общался с юристом, который вел его дело от А до Я), выбрала узкую специализацию — слияния и поглощения — и руководствовалась в своей работе принципом: «Сегодня с вами, завтра — против вас». То есть она изменила основные правила игры в отрасти. Какое-то время это была самая прибыльная из юридических фирм во всем мире. Но, наверное, в этом случае говорить можно скорее о рациональной «боли». Тогда как зачастую неосознанное «что-то» весьма далеко от рационального.

Вот, например, история взлета водки Absolut. Как такое вообще могло произойти, что американские фермеры со Среднего Запада целыми днями не вылезавшие из своих тракторов и неизменно завершавшие день стаканом-другим русской водки, настолько прониклись введением советских войск в Афганистан, что стали отказываться от своего излюб­ленного напитка? Можно было бы, конечно, и порассуждать: тренд это или не тренд, а так, какой-то необъяснимый всплеск эмоций? Но шведские производители предпочли действовать: учуяв идею, они моментально за нее ухватились, предложив рынку «мирную» водку Absolut из нейтральной страны (обратите внимание, название — именно по-шведски, а не по-английски Absolutе).

«УК»: Но как преодолеть пропасть между идеей и ее воплощением?

С.Х.: Для успеха необходимо единение идеологического и контекстуального лидерства. Первое означает наличие мощной идеи, например — как у Уолта Диснея, целью которого было способствовать упрочению института семьи, давшего изрядный крен во время Великой депрессии. Второе — присутствие соответствующего контекста, каркаса, такого же мощного, как и сама идея, который, в частности, включает способность понять, что на самом деле происходит во внешней среде, умение эффективно на нее воздействовать (и реалистично оценивать свое влияние), а также наличие процессов, обеспечивающих эффективный обмен знаниями между игроками разных категорий. В истории немало примеров успешного сочетания идеологического и контекстуального лидерства. Так, когда Елизавета I закладывала основы Британской империи, ей нужен был каркас в виде мощной секретной службы. Его создал Фрэнсис Уолсингем, организовавший сложнейшую разветвленную агентскую сеть в Англии и Европе. Некоторые его подходы и сегодня используются британскими службами внутренней и внешней разведки. Можно также вспомнить шведского короля Густава II Адольфа, решившего в свое время распространить протестантизм и расширить территорию Швеции. Идея пусть противоречивая, зато масштабная. Чтобы ее воплотить, нужен был кто-то, кто создал бы эффективную административную систему и стал в ней успешным «коммуникатором». Эту задачу выполнил Аксель Оксеншерна, сподвижник короля, который, по сути, заложил основы действующей сегодня системы государственного управления Швеции.

«УК»: Какие проблемы возникают в процессе общения компаний с внешней средой?

С.Х.: Случаи, когда либо мировоззрение руководителей, либо утвердившаяся корпоративная культура порождает деструктивный тип коммуникации, который фактически разрушает контекстуальное лидерство, к сожалению, не так уж и редки. Я выделил бы четыре типа негативных коммуникаторов: «пожарник», «г-н Свистун», «Дон Кихот» и «официант». По сути, они олицетворяют ловушки, оказавшись в которых компания рано или поздно утрачивает позиции в сети, какими бы прочными ни были они изначально.

«Пожарник» эффективно действует в кризисной ситуации. Такое умение делает честь любому коммуникатору. В большинстве случаев ему удается преломить ситуацию к лучшему. И это вполне естественно. Проблема возникает тогда, когда преодоление кризисов становится краеугольным камнем корпоративных коммуникаций. Как правило, это происходит при слабом идеологическом лидерстве. Например, знания компании обветшали и особой ценности для членов сети уже не представляют. Руководство же ничего не предпринимает для возрождения или корректировки бизнес-идеи и обновления корпоративных знаний. Вот и шествует компания от старого кризиса к новому. А коммуникатор совершенствует свои антикризисные навыки, повышая таким образом свой статус в организации. Нет никаких стимулов выявлять первопричины кризисов (скажем, что именно в работе компании не устраивает ее партнеров по сети), равно как и предотвращать их. Со временем у коммуникатора просто развивается кризисозависимость. Как сказал мне один директор по коммуникациям, «нет ничего лучше, чем хороший кризис».

Название «господин Свистун» я позаимствовал из диснеевского «Робина Гуда». Г-н Свистун — адъютант принца Джона. Его главная задача — разгребать последствия неудач хозяина. В корпоративном контексте такой человек устраняет проблемы, созданные неправильными действиями или неудачными заявлениями руководителей. В своем худшем виде он приобретает облик «полезного идиота» (по определению Ленина). Руководители намеренно ставят коммуникатора в неловкие ситуации, создавая образ этакого дурачка, воплощающего в себе весь исходящий из компании негатив. Какое-то время им удается таким образом спасать собственное лицо. Итог один: в такой компании просто не может быть хороших коммуникаторов. Даже если ей есть что предложить внешнему миру, рассказать об этом некому.

Коммуникаторы «Дон Кихоты» появляются в раздробленных функционально организациях, в которых внутренние коммуникации развиты слабо. Как правило, вступая в сеть, такая организация пытается оптимизировать свои отдельные операционные функции. В итоге может снижаться общая эффективность. Когда же партнеры по сети начинают сомневаться в ценности компании, каждая функция отчаянно пытается представить себя в наилучшем свете. И тут коммуникатор прибегает ко все более впечатляющим приемам. Подобно Дон Кихоту, он размахивает мечом перед ветряными мельницами — действие заведомо бесполезное, первопричины же ослабления позиций компании в сети так и остаются не выявленными.

Теперь об «официантах». Организация, пусть и очень успешная на каком-то этапе, но в которой доминирует культура самодовольства, может просто замкнуться, изолироваться от внешнего мира. Ведь так просто комфортнее. Задача ее коммуникатора-«официанта» — угодливо подавать информацию о корпоративных успехах и прочности ее позиций. Постепенно история величия начинает транслироваться во внешнюю среду, и коммуникатор превращается в своего рода министра пропаганды. Реальная ситуация во внешней среде и восприятие компании другими рыночными игроками его интересует мало.

«УК»: А как наиболее успешные инновационные компании мотивируют сотрудников к приобретению знаний и генерированию идей?

С.Х.: Главный мотивационный «двигатель» в таких организациях — внутренняя мотивация, когда людей вдохновляет содержание задач. Например, в компании 3M суть идеи можно выразить так: «тонким по тонкому» или «тонкие покрытия на тонких материалах». Это и ноу-хау компании, и страстное увлечение ее специалистов. Широко известно, что в 3M уже несколько десятилетий действует правило: 15% своего рабочего времени сотрудники могут заниматься чем душе угодно, экспериментируя, изобретая, делая то, что им интереснее всего. (Аналогичное правило «двадцати процентов» действует и в Google.) В результате игр с идеями в 3M появилась масса коммерчески успешных инноваций. Неукоснительно соблюдается там еще один принцип: сотрудники выкладывают во внут­ренней сети подробные перечни того, что они знают, в чем хорошо разбираются, и они «всегда на месте» для тех, кто хочет у них что-то спросить или обсудить с ними какую-то идею. А про неудачи в компании придумывают смешные истории, которые, во-первых, хорошо запоминаются, а во-вторых — помогают избавиться от страха перед провалом. Оценку возможностей дальнейшего развития той или иной идеи проводят так называемые «чемпионы» — опытные новаторы с отличным коммерческим чутьем.

В общем, основа успеха — высокая внутренняя мотивация, умноженная на хорошо развитые коммуникативные навыки.

«УК»: Какие подходы к оцениванию коммуникативных навыков практикуют организации?

С.Х.: Например, в шведской полиции четко прописаны требования к действиям персонала в кризисных ситуациях, в том числе и к коммуникациям. Так, коммуникативные навыки сотрудников оцениваются по следующим параметрам: ясность и доступность подачи, открытость общения, умение выслушать, способность отождествлять себя с людьми, до которых доводится информация.

А в компании Volvo действует масштабная программа развития коммуникационных способностей менеджеров среднего звена, в рамках которой проводится оценивание коммуникативной эффективности каждого из них (см. «Оценивание коммуникативной эффективности в Volvo Group»). В компании убеждены, что программа помогла существенно повысить общую организационную эффективность компании.

Интервью организовано при содействии Львовской бизнес-школы Украинского католического университета