Цифровая трансформация бизнеса: фетиш или острая необходимость?

Автор: Денис Вертелецкий
Источник: ЛіГА.Бизнес

В чем суть цифровизации, что нужно знать перед ее внедрением и кому она выгодна — клиентам, сотрудникам или собственникам компании?

Цифровая трансформация — новый фетиш управленческой мысли. Это подчинение всех действий внутри компании общей цели — как можно быстрее и эффективнее закрывать "боли" клиента с помощью цифровых инструментов там, где эти инструменты являются самым эффективным решением. Если цифровизация позволяет сделать это, нужно ее использовать.

При этом, ориентироваться именно на клиентские "боли" — это принципиально. Привлекать клиента к разработке продукта, поддерживать с ним связь, тестировать и предлагать "лекарства". Если этого не делать, клиент просто уйдет к более удобным решениям конкурентов.

Компании нередко бросаются в цифровизацию, не понимая толком, с чего начать, как действовать и каких результатов ожидать на выходе. Поэтому, прежде чем запустить процесс цифровой трансформации, будет не лишним проанализировать, готова ли к этому компания, и осознаете ли вы все связанные с этим риски.

Есть несколько ключевых вопросов, на которые необходимо ответить, чтобы избежать неприятных сюрпризов.

Система ценностей: о чем она, каких людей она привлекает, каких оставляет в компании, кого из нее выдавливает?

Цифровую трансформацию лучше всего начинать с трансформации сознания и системы ценностей. Иначе она обречена на провал. Простой пример: компания решила не отставать от конкурентов и выкатить модное мобильное приложение, т.к. все уже это сделали. Но если у команды нет соответствующей культуры, навыков разработки и вывода продукта, это мобильное приложение будет создаваться год-два и появится на свет полумертвым и уже никому не нужным. В результате руководство скажет, что цифровая трансформация не работает. Поэтому в начале — трансформация ценностей, которые разделяют члены команды.

Если среди этих ценностей появятся: вовлекать клиента, максимально быстро выводить продукты на рынок, постоянно улучшать качество на основе обратной связи клиентов, не бояться брать на себя ответственность и ошибаться, работать в формате "еще одна экстра-миля", коммуницировать открыто, выслушивать всех, но, если решение принято, выполнять задачу в срок и не искать оправданий, тогда все получится.

В новом мире совсем другая скорость реакции. Лояльность клиента трансформируется в приверженность и выражается по-другому: он разрешает вам ошибаться, если видит, что вы пытаетесь решить его проблему и двигаетесь в правильном направлении. Случился прокол, неудача? ОК. Признали ошибку, проанализировали, изменили свои действия и пошли дальше. Только так. Без изменения системы ценностей и образа мышления цифровая трансформация невозможна.

Команда: готова ли она?

Прежде чем начинать трансформацию, надо оценить команду, с которой вы собираетесь это делать. Оценить ее как продукт и понять, в чем этот продукт проигрывает конкурентам на управленческом и функциональном уровнях. Где внутри команды "искрит", где слабое взаимодействие, где не хватает компетенции. Какие возможности команда в текущем ее виде упускает? Придумать, за счет каких действий все это исправить. Корректировку ценностей и отстройку отношений внутри команды можно делать параллельно — короткими итерациями.

Культура цифрового мира — это культура коротких шагов. Сделал шаг, провел оценку, откорректировал, сделал следующий шаг. Часто сопротивление трансформации происходит по двум причинам: участники не видят личной выгоды (как изменится их персональное будущее после изменений) + сами изменения проводятся в скучной манере. Здесь очень важна роль тех, кто возглавляет процесс перемен и дает его энергию — лидер и его ранние последователи. Они носители нового ДНК, который должен прижиться в системе.

Человеческий капитал: правильно ли вы с ним работаете, дает ли он максимум доходности на инвестиции?

Один из мировых трендов, который отображает переход от HR к HC, — привлечение на позиции HRD людей из основного бизнес-процесса компании. Человек "изнутри" лучше понимает, что нужно бизнесу и как этого добиться. Задачи, выполнение которых лежит на HC: каждый игрок должен постоянно развиваться; продуктивность команды должна постоянно расти; внутри команды должен работать инкубатор лидеров. Без решения этих трех задач провести цифровую трансформацию будет очень сложно.

Внешние/внутренние процессы: что приоритетно?

Всегда возникает вопрос: что оцифровывать в первую очередь. Одни предлагают сначала оцифровать всё внутри, а потом приступить к тому, что видимо для клиента. Другие — начать с клиента, чтобы показать конкретный результат. Думаю, что здесь надо применять все тот же принцип коротких шагов. Но с фокусом на клиента. Определить какую-то конкретную востребованную клиентом услугу, которая закрывает существенную боль существенного количества клиентов, понять, что для этого необходимо оцифровать внутри, и сделать рабочий прототип для клиента.

Да, он будет выглядеть не на миллион долларов, но у клиента можно будет спросить его мнения. И только если это действительно нужно клиенту, можно приступать к дальнейшим действиям, в том числе цифровизации внутренних процессов. Иначе можно потратить массу времени и средств на цифровизацию ненужных клиенту внутренних процессов, а они, клиенты, за это время разбегутся.

Человек, который может провести трансформацию: кто он?

Достаточно часто такого человека приглашают со стороны. Это люди особого склада, способные получать кайф от достаточно специфического процесса. Они приходят, проводят трансформацию, выводят компанию на новый уровень — и уходят, чтобы снова начать процесс опять с нуля уже в другой организации. То, что человек участвовал в успешной трансформации, еще не гарантия, что он психологически сможет пройти этот путь снова.

Успешный трансформатор — это зачастую "заноза в пятке". Его не любят, он многих раздражает, поскольку вытаскивает людей из зоны комфорта, ломает привычные и устоявшиеся вещи. У него нет сильной эмоциональной привязки к компании, поскольку он "варяг", пришедший со стороны, чтобы достичь конкретных результатов за конкретный промежуток времени. Обычно это короткий контракт — на год, полтора, два. Выполнив свою задачу, трансформатор уходит, забирает с собой весь негатив, а компания, которая вышла на новый уровень, перераспределяет его функции внутри и движется дальше уже самостоятельно.

Кому это выгодно в конечном итоге?

Цифровая трансформация должна быть выгодна всем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и собственникам компании. Этот принцип можно сформулировать как "достаточная прибыль от растущего числа приверженных клиентов усилиями приверженных сотрудников".

В цифровом мире очень популярна метрика NPS. Она хороша тем, что у клиентов и сотрудников спрашивают, готовы ли они рекомендовать данную компанию своим знакомым, то есть готовы ли они разделить ответственность с компанией. Готовность разделить ответственность — очень важный показатель, он гораздо ценнее простой удовлетворенности услугой/продуктом.

Это значит, что клиент/сотрудник чувствует уверенность в действиях компании, он готов быть ее частью в обозримом будущем и передавать свои ресурсы — время, энергию, внимание, деньги — с тем, чтобы компания существовала и приносила пользу.

Об авторе:

Денис Вертелецкий, партнер Amrop Executive Search Ukraine.