ИНСАЙТЫ | Цифровизация 9 октября 2019 г.

Цифровая трансформация бизнеса: фетиш или острая необходимость?

Автор: Денис Вертелецкий
Источник: ЛіГА.Бизнес

В чем суть цифровизации, что нужно знать перед ее внедрением и кому она выгодна — клиентам, сотрудникам или собственникам компании?

Денис Вертелецкий: Цифровая трансформация бизнеса: фетиш или острая необходимость? Цифровая трансформация — новый фетиш управленческой мысли. Это подчинение всех действий внутри компании общей цели — как можно быстрее и эффективнее закрывать "боли" клиента с помощью цифровых инструментов там, где эти инструменты являются самым эффективным решением. Если цифровизация позволяет сделать это, нужно ее использовать.

При этом, ориентироваться именно на клиентские "боли" — это принципиально. Привлекать клиента к разработке продукта, поддерживать с ним связь, тестировать и предлагать "лекарства". Если этого не делать, клиент просто уйдет к более удобным решениям конкурентов.

Компании нередко бросаются в цифровизацию, не понимая толком, с чего начать, как действовать и каких результатов ожидать на выходе. Поэтому, прежде чем запустить процесс цифровой трансформации, будет не лишним проанализировать, готова ли к этому компания, и осознаете ли вы все связанные с этим риски.

Есть несколько ключевых вопросов, на которые необходимо ответить, чтобы избежать неприятных сюрпризов.

Система ценностей: о чем она, каких людей она привлекает, каких оставляет в компании, кого из нее выдавливает?

Цифровую трансформацию лучше всего начинать с трансформации сознания и системы ценностей. Иначе она обречена на провал. Простой пример: компания решила не отставать от конкурентов и выкатить модное мобильное приложение, т.к. все уже это сделали. Но если у команды нет соответствующей культуры, навыков разработки и вывода продукта, это мобильное приложение будет создаваться год-два и появится на свет полумертвым и уже никому не нужным. В результате руководство скажет, что цифровая трансформация не работает. Поэтому в начале — трансформация ценностей, которые разделяют члены команды.

Если среди этих ценностей появятся: вовлекать клиента, максимально быстро выводить продукты на рынок, постоянно улучшать качество на основе обратной связи клиентов, не бояться брать на себя ответственность и ошибаться, работать в формате "еще одна экстра-миля", коммуницировать открыто, выслушивать всех, но, если решение принято, выполнять задачу в срок и не искать оправданий, тогда все получится.

В новом мире совсем другая скорость реакции. Лояльность клиента трансформируется в приверженность и выражается по-другому: он разрешает вам ошибаться, если видит, что вы пытаетесь решить его проблему и двигаетесь в правильном направлении. Случился прокол, неудача? ОК. Признали ошибку, проанализировали, изменили свои действия и пошли дальше. Только так. Без изменения системы ценностей и образа мышления цифровая трансформация невозможна.

Команда: готова ли она?

Прежде чем начинать трансформацию, надо оценить команду, с которой вы собираетесь это делать. Оценить ее как продукт и понять, в чем этот продукт проигрывает конкурентам на управленческом и функциональном уровнях. Где внутри команды "искрит", где слабое взаимодействие, где не хватает компетенции. Какие возможности команда в текущем ее виде упускает? Придумать, за счет каких действий все это исправить. Корректировку ценностей и отстройку отношений внутри команды можно делать параллельно — короткими итерациями.

Культура цифрового мира — это культура коротких шагов. Сделал шаг, провел оценку, откорректировал, сделал следующий шаг. Часто сопротивление трансформации происходит по двум причинам: участники не видят личной выгоды (как изменится их персональное будущее после изменений) + сами изменения проводятся в скучной манере. Здесь очень важна роль тех, кто возглавляет процесс перемен и дает его энергию — лидер и его ранние последователи. Они носители нового ДНК, который должен прижиться в системе.

Человеческий капитал: правильно ли вы с ним работаете, дает ли он максимум доходности на инвестиции?

Один из мировых трендов, который отображает переход от HR к HC, — привлечение на позиции HRD людей из основного бизнес-процесса компании. Человек "изнутри" лучше понимает, что нужно бизнесу и как этого добиться. Задачи, выполнение которых лежит на HC: каждый игрок должен постоянно развиваться; продуктивность команды должна постоянно расти; внутри команды должен работать инкубатор лидеров. Без решения этих трех задач провести цифровую трансформацию будет очень сложно.

Внешние/внутренние процессы: что приоритетно?

Всегда возникает вопрос: что оцифровывать в первую очередь. Одни предлагают сначала оцифровать всё внутри, а потом приступить к тому, что видимо для клиента. Другие — начать с клиента, чтобы показать конкретный результат. Думаю, что здесь надо применять все тот же принцип коротких шагов. Но с фокусом на клиента. Определить какую-то конкретную востребованную клиентом услугу, которая закрывает существенную боль существенного количества клиентов, понять, что для этого необходимо оцифровать внутри, и сделать рабочий прототип для клиента.

Да, он будет выглядеть не на миллион долларов, но у клиента можно будет спросить его мнения. И только если это действительно нужно клиенту, можно приступать к дальнейшим действиям, в том числе цифровизации внутренних процессов. Иначе можно потратить массу времени и средств на цифровизацию ненужных клиенту внутренних процессов, а они, клиенты, за это время разбегутся.

Человек, который может провести трансформацию: кто он?

Достаточно часто такого человека приглашают со стороны. Это люди особого склада, способные получать кайф от достаточно специфического процесса. Они приходят, проводят трансформацию, выводят компанию на новый уровень — и уходят, чтобы снова начать процесс опять с нуля уже в другой организации. То, что человек участвовал в успешной трансформации, еще не гарантия, что он психологически сможет пройти этот путь снова.

Успешный трансформатор — это зачастую "заноза в пятке". Его не любят, он многих раздражает, поскольку вытаскивает людей из зоны комфорта, ломает привычные и устоявшиеся вещи. У него нет сильной эмоциональной привязки к компании, поскольку он "варяг", пришедший со стороны, чтобы достичь конкретных результатов за конкретный промежуток времени. Обычно это короткий контракт — на год, полтора, два. Выполнив свою задачу, трансформатор уходит, забирает с собой весь негатив, а компания, которая вышла на новый уровень, перераспределяет его функции внутри и движется дальше уже самостоятельно.

Кому это выгодно в конечном итоге?

Цифровая трансформация должна быть выгодна всем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и собственникам компании. Этот принцип можно сформулировать как "достаточная прибыль от растущего числа приверженных клиентов усилиями приверженных сотрудников".

В цифровом мире очень популярна метрика NPS. Она хороша тем, что у клиентов и сотрудников спрашивают, готовы ли они рекомендовать данную компанию своим знакомым, то есть готовы ли они разделить ответственность с компанией. Готовность разделить ответственность — очень важный показатель, он гораздо ценнее простой удовлетворенности услугой/продуктом.

Это значит, что клиент/сотрудник чувствует уверенность в действиях компании, он готов быть ее частью в обозримом будущем и передавать свои ресурсы — время, энергию, внимание, деньги — с тем, чтобы компания существовала и приносила пользу.

Об авторе:

    Денис Вертелецкий, партнер Amrop Executive Search Ukraine.



ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Быстрая черепаха. Неделание как способ достичь целиБыстрая черепаха. Неделание как способ достичь цели
Работа твоей мечты. Как зарабатывать деньги, занимаясь любимым деломРабота твоей мечты. Как зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом
Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое делоПродуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело
bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тренды, Инсайты, Интервью, Бизнес-обучение, Рецензии, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2022, Management.com.ua

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)