Как работать с удовольствием и без страха
Источник: BBI.Report
Подход к менеджменту, когда целью бизнеса считается только прибыль, становится устаревшим. Прибыль важна, полагают авторы новых концепций, но не менее ценным является сам процесс. Нужно создать условия, чтобы команда получала радость от работы.
Опыт компаний, внедривших современный подход, показывает, что когда сотрудники наслаждаются работой, то и с прибылью всё в порядке. Например, корпорация Toyota Motors, являющаяся примером инновационного подхода к менеджменту, — самая прибыльная в мире автомобильная компания.
Как сделать так, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники наслаждались работой, а компания показывала хорошие финансовые результаты?
Начнем с одного из 14 принципов современного менеджмента известного эксперта по качеству Эдвардса Деминга (Edwards Deming, 1900-1993). Он стоял у истоков японского экономического чуда.
Восьмой принцип звучит так: изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее. Деминг был уверен, что ни одна компания не в состоянии работать в удовольствие и достичь наилучших результатов, если ее сотрудники не чувствуют себя в безопасности.
В статье мы расскажем, что нужно сделать, чтобы сотрудники компании могли работать без страха, и посмотрим, как это уже реализовано в компании Toyota.
Зачем мы здесь
Англичанин Генри Нив (Genry Neave), автор книги о принципах Деминга «Организация как система» (The Deming Dimension), один из популяризаторов его учения, в 1980-е годы ассистировал своему учителю на четырехдневных семинарах, которые тот проводил в Британии.
Начиная с 1988 года, вспоминает Нив, семинары Деминга начинались следующей фразой: «Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться, получить удовольствие и радость от работы».
«Цель менеджмента, его функция — дать возможность каждому получать удовольствие от его работы», — говорил Деминг. Так он относился и к своим четырехдневным семинарам. Он говорил: «Школа должна быть подобна лаборатории, процесс обучения в которой возбуждает и волнует».
«Людей нет нужды мотивировать!»
Идеи Деминга многим руководителям казались нереалистичными. «Как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы?» — спрашивали его. Деминг отвечал: «Если руководство прекратит демотивировать сотрудников, ему не нужно будет беспокоиться о том, как их мотивировать!»
Если руководство достигнет успеха в создании возможностей для поддержания удовольствия от работы (именно это Деминг считал основной задачей менеджмента), то отпадет всякая нужда заботиться о мотивации.
Обеспечьте удовольствие от работы — и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой. Внесите в работу радость — и вслед за этим появится качество рабочей среды. Тогда программы мотивации будут не нужны.
Главная задача — прийти к тому, чтобы мотивы сотрудников были внутренними. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, нежели внешними мотивами (зарплата, карьерные перспективы, снижение риска быть уволенным) и с энтузиазмом вносят свой вклад в общее дело. И наоборот, те, кто страдают от системы, не дающей возможности радоваться, не будут, просто не осмелятся вносить свой вклад.
«Первейшее условие достижения любой цели, включая качество, — заявлял Деминг, — радость от работы». Идея получения радости от труда не нова. В своей книге Генри Нив приводит строки из Книга Екклесиаста об этом. Вот одна из них:
«Итак, увидел я, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому что это — доля его; ибо кто приведет его посмотреть на то, что будет после него?» (Ек. 3:22)
Радость для 2%
Деминг на своих семинарах в 1980-е годы приводил следующие данные: в США лишь 2% управляющих и 10% рядовых сотрудников получают от работы удовольствие.
«98% руководителей испытывают стресс, — цитируем мы Деминга, — не от работы или перегрузок, а из-за того, что приходится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги, противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повышение курса акций компании».
В своей книге Генри Нив спрашивает у читателя: «Как вы думаете, почему люди должны делать работу хорошо, вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав минимум того, что могут?» и предлагает три возможных ответа:
- страх;
- денежные стимулы;
- их собственное желание.
«Как вы думаете, — задает риторический вопрос Генри Нив, — какая из этих причин окажется наиболее эффективной?»
«Немного страха — это ведь полезно?»
На одном из семинаров участник заметил, что немного страха или опасений полезны. Деминг ответил, что так не думает. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, пояснил он, то таким образом он автоматически признает свою собственную неудачу.
В случае неправильного менеджмента это может быть правильной мерой. Но эффективность запугивания как раз говорит, что дела уже не в порядке.
Генри Нив комментирует:
«Возможно, немного тревоги и нужно для полноценной жизни. Я предпочитаю слово "вызов". Вызов побуждает нас к самосовершенствованию, к учению, тогда как страх и опасения — нет».
Ключевой момент — удовольствие от работы может прийти только тогда, когда сотрудник ощущает себя в безопасности и настроен вносить вклад в общее дело. Страх несовместим с радостью от работы.
Антоним страха
Известно, что цели лучше формулировать в утвердительной форме, чтобы само утверждение запускало направляющий к достижению процесс визуализации. Например, лучше сказать не «бросить курить», а «начать вести здоровый образ жизни».
Исходя из этой предпосылки можно сказать, что восьмой принцип Деминга — изгоняйте страх — сформулирован неверно. И действительно люди, вдохновленные новой моделью менеджмента Деминга, предлагали ему переформулировать этот принцип.
Чем можно заменить страх? Основным антонимом является «бесстрашие». Но по смыслу тут подходит другое слово — «доверие». Именно формулировку «укрепляйте доверие» предлагали в качестве альтернативы текущей.
Известно, что обоюдное доверие, уверенность в честной игре позволяет людям раскрываться с лучшей стороны в работе.
Уважение превыше всего
Если мы посмотрим на корпоративную культуру Toyota, то именно «доверие» и «взаимное уважение» являются ее фундаментом. Первый принцип «дао Toyota», сформулированный Джеффри Лайкером (Jeffrey Liker), звучит так: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. В своей книге-бестселлере «Дао Toyota» (The Toyota Way) Лайкер концентрирует внимание на том, что «управленческие решения не должны подрывать доверие и взаимное уважение».
«Два главных принципа: уважение к людям и непрекращающееся улучшения, — так Лайкер определяет философию компании Toyota. — Большинство компаний об этом говорят, но ничего при этом не делают».
Доверие не приходит без платы
О культуре доверия можно говорить только тогда, когда она пронизывает ключевые решения компании, когда ради поддержания доверия компания приходится идти на жертвы.
Приведем пример.
В 1960-е годы США обложили импортируемые грузовики дополнительным 30-процентным налогом, который прозвали «куриным». Дело в том, что он был ответной мерой на отказ Европы импортировать домашнюю птицу из США. Чтобы избежать уплаты налога, Toyota решила производить платформы для своих грузовиков в США. Так было открыто производство в Лонг Бич (Калифорния), недалеко от порта, через который в США ранее ввозились грузовики Toyota.
Завод по производству платформ грузовиков TABC стал первым в США предприятием, которое серьезно и успешно применяло производственную систему Toyota (TPS, Toyota Production System). На заводе работало около 600 человек. Но в 2001 году Toyota решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в Мексике. Это было значительно выгоднее, чем собирать их в «дорогой» Калифорнии.
Среднестатистический автопроизводитель не увидел бы никакой проблемы в закрытии завода в США и увольнении его работников. Но речь шла о Toyota, которая была верна своим принципам. Здесь считали, что сохранение рабочих мест в ассоциированных компаниях является частью ее обязательств перед обществом. В итоге завод был сохранен. Была изменена производственная линейка, а сейчас его специалисты является главными по ресурсным испытаниям гибридных установок Toyota в мире.
«Люди обращают внимание на поступки, а не на слова»
«Подумайте сами, кто сейчас содержит производство в Калифорнии, — комментирует историю с заводом TABC один из руководителей Toyota в США Деннис Кьюнео (Dennis Cuneo). — Многие компании ищут повод закрыть заводы, которые там находятся. Но было бы несправедливо наказывать людей, которые делали все, что от них требовали.
К тому же это вызвало бы негативную реакцию тех, кто работает на других заводах. Ты требуешь от людей на производственной линии полной самоотдачи, их работа делается более насыщенной и напряженной, они стремятся работать более эффективно, но что они получают взамен?
Я скажу так: самое ценное, что у нас есть, это люди, и об этом никогда нельзя забывать. А люди в первую очередь обращают внимание на твои поступки, а не на слова.
Такова система Toyota. Она возвращается к идее заинтересованных сторон. Если бы главной заинтересованной стороной в Toyota были финансовые аналитики с Уолл-стрит, они не позволили бы нам сделать ничего подобного (сохранить завод в Калифорнии). Они смотрят на жизнь совсем иначе. С Toyota всегда было так».
К решению о том, чтобы переориентировать TABC на другую продукцию, а не закрывать его в штаб-квартире Toyota подходили с точки зрения сохранения уважения к компании потребителей и сотрудников. Японцы были убеждены, что в долгосрочной перспективе такое решение принесет прибыль.
Поиск козла отпущения
Привычная ситуация для многих западных и российских компаний — это когда что-то пошло не так и ищут виноватого. Когда «козел отпущения» найден, то всем остальным становится спокойно и все верят в то, что виноват в возникшей проблеме был именно тот самый сотрудник.
Деминг в этом контексте сообщает удивительный для многих факт: в большинстве случаев виновата система, а не отдельно взятый сотрудник! Например, в ситуации, где сотрудник поступил неверно, его действия могут быть следствием плохого обучения. Выходит, что сотрудник искренне пытается решить вопрос. Но недостаточная специальная подготовка (следствие системы) не позволяет ему поступить верно в нужный момент.
«Какой идиот поменял почтовую систему?!»: альтернатива
Интересная иллюстрация к принципу, описанному выше, приводится в книге Джеффри Лайкера. Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками. Этот план он создал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков.
Он выбрал поставщика услуг на конкурсной основе и получил согласие руководства на ее приобретение. Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении.
Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников.
Виноват ли айтишник
Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявили все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.
Прежде чем выносить ему приговор, Лайкер предлагает разобраться с истинной причиной жалоб на электронную почту. В Toyota для поиска первопричины используют фирменную технологию «5 почему».
| В чем состоит проблема? |
Служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе электронной почты. |
| Почему? |
Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступным руководством, и им не дали возможности высказать свое мнение о том, каким требованиям должна отвечать новая система. |
| Почему? |
Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внимания процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до сведения служащих, используя разнообразные информационные каналы, не просмотрел руководство вместе со служащими (в экспериментальной группе). |
| Почему? |
Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не прошел обучения по планированию процессов. |
| Почему? |
Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутствует. |
| Почему? |
Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию производственной культуры, которая обеспечивает эффективность внутренних процессов. |
Получается, что разумной контрмерой в случае с электронной почтой является не увольнение нерадивого сотрудника или выговор ему. Верное решение — обучить высшее руководство и систематически работать над формированием культуры организации внутренних процессов.
Казнить нельзя помиловать
В Toyota считают, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых (именно такой подход часто практикуется на Западе), организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение — непрерывный процесс в масштабах всей компании.
В отличии от традиционного подхода, в Toyota проблему рассматривают просто как факт — отклонение от стандарта. Виновного не ищут и не ждут, что «провинившийся» будет самостоятельно стараться решить проблему.
Так, допустившего ошибку просят привлечь внимание к проблеме с целью получения помощи и того, чтобы избежать ее образования в будущем. Поэтому, если на Западе люди избегают быть теми, кто извещает о проблеме, то в Toyota — это наоборот поощряется.
Система не сможет совершенствоваться, если люди, выполняющие работу, не будут заявлять о выявленных проблемах. В старые времена в Европе гонца, приносившего плохие новости, могли и убить. Казнить и точка.
В Японии, как минимум в таких компаниях, как Toyota, к нему благосклонны. Казнить нельзя. Помиловать. Проблемы — это новые возможности. Здесь им рады.
Иллюстрация: Depositphotos.com
|
