Откуда берутся топ-менеджеры

Автор: Люк Джонс, "&.СТРАТЕГИИ" (№10, 2008)

Сегодня компания готова платить не столько за должность или за размер ответственности, сколько и даже в большей степени за перечень задач, которые специалист способен самостоятельно решать.

Пять лет назад на позицию генерального директора чаще всего требовались именно хорошие продавцы. Сейчас топ-менеджер должен быть более сфокусирован на управлении, чем на продажах. Когда компания выходит на рынок, ее первая задача — увеличить объем продаж. Генеральный директор в этом случае в основном выполняет обязанности директора по продажам. Ему нужно развивать компанию, выстраивать ее имидж, повышать узнаваемость бренда. Прежде такие требования к кандидату были абсолютно оправданны. Но сейчас, когда компании растут или защищают свои позиции, важно не упустить момент и перейти на новый этап. Тут нужен управленец, но желательно — выросший из продаж, тогда он видит перспективы компании.

Главный вопрос для рекрутера, как увести топ-менеджера другой компании, да еще занимающейся похожим бизнесом? Проблема достаточна серьезная. При переходе к прямым соперникам зарплата кандидата растет быстрее, чем при переходе в компанию, не являющуюся конкурентом. В первом случае она возрастает минимум на 20% и может легко увеличиться вдвое — все зависит от человека и отрасли. Конечно, бывает и так, что управленец ссорится с владельцем и уходит делать то же самое в другую компанию, но чаще основная причина перехода — деньги, хорошего менеджера просто перекупают.

Возможность сэкономить существует, например, в той же кадровой сфере или продажах-закупках, где правила игры во всех компаниях зачастую одинаковые. Если человек продавал компьютеры, а потом приходит в компанию, которая торгует телекоммуникационным оборудованием, то проблемы недостатка опыта из-за того, что он предлагает другой продукт, не будет. Он может звонить тем же людям и говорить: «Помните меня, мы успешно сотрудничали раньше, я продавал вам компьютеры? Сейчас у меня другой продукт, давайте встретимся».

Компаниям часто приходится перекупать специалистов у непосредственных соперников, не считаясь с расходами. Обычно рекрутинговое агентство берет человека из одной компании и устраивает к конкурентам, чтобы он делал там практически то же самое. Так, чаще всего компания Cisco хочет человека, который раньше работал в Alcatel, Ericsson, Nokia, Siemens или Lucent. Если речь идет о менеджере по продажам, клиент хочет сотрудника, который продавал более или менее сходные технологии, работал в той же индустрии. Заказчики ожидают от нас готового кандидата, им не нужен человек, который хотел бы что-то делать, они хотят работника, который уже что-то сделал.

Бывает и так, что управленцы кардинально меняют сферу деятельности. Компании охотно подбирают таких специалистов, но работа эта кропотливая и обычно ведется кадровиками самостоятельно, без привлечения хедхантеров — они берутся за такие контракты неохотно, поскольку риск предложить заказчику неподходящую кандидатуру слишком велик.

Люди переходят из одной сферы в другую, но, как правило, без помощи рекрутингового агентства. У меня был очень хороший кандидат, который несколько лет работал в FMCG-секторе, а потом перешел в IT-индустрию. Я уверен, что если бы на той стадии, когда он хотел перейти из FMCG в IT, я представил его клиенту, тот мне сказал бы: «Не подходит. Он всю жизнь в FMCG продавал туалетную бумагу и стиральный порошок. Какие технологии? У него нет опыта!».

Шансы найти нужного сотрудника на стороне увеличиваются во время проектных работ, например, с привлечением консалтинговых компаний. Специалисты приходят реализовать проект, скажем, запуск IT-подразделения или внедрение какого-либо ноу-хау, а затем остаются уже в качестве руководителей в фирме заказчика. Иногда топ-менеджеров привлекают к сотрудничеству на срочном контракте. Перед руководителем ставится цель, например, вывести предприятие на IPO. Toп-менеджер эту задачу выполняет, потом стороны жмут друг другу руки и расходятся. Такая практика распространена в отраслях, где предприятия постепенно становятся публичными. Это ТЭК, металлургия, машиностроение, нефтехимия. Правда, аналогичная ситуация исключена в среднем или малом бизнесе, где зачастую руководство компанией осуществляют родственники, они вряд ли покинут родное предприятие.

К примеру, в Англии никто не уйдет из компании до тех пор, пока не найдет другую работу, ведь если нет работы, торговаться гораздо сложнее. Украинские менеджеры очень часто сначала увольняются, а потом ищут работу.

Деньги — далеко не главная причина увольнения менеджеров. Большинство управленцев этого ранга покидают компанию из-за несправедливых, по их мнению, решений босса.

Для многих моих соискателей главное в выборе работы — название должности и количество подчиненных. Не для всех, конечно. Но кандидаты любят рассказывать и писать в резюме о своих подчиненных. Даже количество нулей на расчетном листе оказывается менее важным. Извините, но нет такой вакансии, которая предполагает хождение по офису и рассуждение о том, кто и что должен делать.

Придя к клиенту, я говорю: «Посмотрите, с кем мы работаем! Это солидно». Почему клиент захочет с нами сотрудничать? Он видит, что мы не просто можем что-то сделать, мы это уже сделали. И кандидат тоже должен показать, что сделал, а не то, каким большим начальником он был.

То же происходит с названием должности. Считается, что если у тебя на визитке не написано «директор» или «вице-президент», никто с тобой не захочет общаться. И в некоторых компаниях с персоналом в сто человек, оказывается пятьдесят вице-президентов, двадцать старших вице-президентов и десять первых вице-президентов. А чем именно они занимаются?

На самом деле международные компании хотят, чтобы был стандарт, чтобы должности сотрудников в разных странах назывались одинаково. Но порой оказывается, что на визитке у человека одна должность, а внутри компании — другая. Если простой продавец поедет на встречу, а на визитке у него написано «директор по продажам», дверь откроется быстрее и шире. Это восточноевропейская особенность.

Западный менеджер ориентирован на рынок и продажу, а местный менеджер на что? На административное управление. Он надеется, что те, кто ниже, будут все делать, а он — только руководить. На Западе все не так: директор по продажам не только был продавцом, но и остается им. Он занимается торговлей с крупными компаниями или помогает молодым продавцам, он находится в организации не просто для того, чтобы орать на сотрудников.

Более того, западному менеджеру большое количество подчиненных часто мешает в работе. Ведь чем больше подчиненных, тем сложнее. Надо уделять время каждому, и на саму работу времени почти не остается. Когда я возвращаюсь в Англию и общаюсь со своими друзьями, от многих из них слышу: «Зачем мне подчиненные? У меня и без них много работы». Почему же тут все не так?

Я много беседую с украинскими коллегами на эту тему. Они мне объясняют, что такое явление — пережиток советских времен, когда статус руководителя напрямую зависел от количества подчиненных. Начинаю анализировать и прихожу к выводу, что в чем-то они правы. Нигде на территории постсоветского пространства нет культуры рыночного мышления. Люди не привыкли продавать и покупать. Раньше был Госплан, который все распределял административно и без всяких тендеров. Поэтому сейчас множество людей думают, что хорошая технология, продукт или услуга сами себя продадут. В слове «продажа» до сих пор подразумевается нечто негативное. В Украине по сей день ценят преимущественно хороших технических специалистов или ученых. В Англии же отталкиваются от спроса на деятельность. Что такое подбор персонала, реклама, выставки, консалтинг? Эти бизнесы существуют, потому что кто-то готов платить за них. Конечно, не все этого хотят, но если бы организации не были готовы платить за то, что мы делаем, нас бы просто не существовало.

Украинские, как и российские руководители, не хотят брать на работу хороших молодых специалистов из-за боязни потерять свою работу. Однако если под моим руководством куча недоумков, то как же я сам смогу расти? Для меня важнее качество подчиненных, чем их количество. Тут все по-другому. В провинции люди не такие дорогие, и есть много компаний, где большое количество людей занимаются неопределенной деятельностью. Особенно ярко это проявляется в бывших больших государственных структурах. В памяти встает картина компании «Юкос» двухлетней давности. Там был целый этаж управляющего сектора, наводненный людьми, которые целыми днями сидели и смотрели на мониторы. Они ничего не печатали, не разговаривали ни с кем по телефону. Чем они занимались? Не знаю. Я спросил других менеджеров-иностранцев, работавших там, чем эти люди занимаются. В ответ услышал: «Создают проблемы». Я выпалил в недоумении: «Почему же тогда нельзя их уволить?!». — «Например, вот этого нельзя уволить, потому что его дядя — вице-президент». Удивительно! В западной компании каждый человек обязан оправдывать свое присутствие. Менеджер должен вести борьбу за нового человека, обосновывать решение о его приеме перед консультантом. Ведь первый шаг, который делает приглашенный консультант, — это увольнение сотрудников.

Понятно, что увольнение (и наем) большого количества 500-долларового персонала из провинции не очень повлияет на расходы организации. А вот увольнение топового программиста, получающего $50 тыс. в год, может сильно сказаться на ее бюджете. Но ведь лучше несколько хороших сотрудников, чем много, мягко говоря, средних. Самое обидное и опасное для бизнеса то, что сам персонал тоже реагирует на импульсы, исходящие от нерадивых руководителей. Западные менеджеры жалуются на славянских сотрудников, сетуя на то, что они хоть и очень умные люди, но для них гораздо важнее сам процесс, чем результат, они считают свой напряженный график признаком очень хорошей работы, для них «делать» и «достичь» — одно и то же.

Все, что я знаю о местном менеджменте, — это то, что слышал от кандидатов, которые работают в различных компаниях. Теоретически раздражать может то, что в компаниях нет четкой структуры. Управляют чаще всего владельцы бизнеса, а они не готовы делегировать свои полномочия. Дело доходит до смешного: единственный человек, имеющий право подписать квитанцию на туалетную бумагу, — президент компании. И если его нет на месте, не будет и бумаги. Я спрашиваю: «Как вы все успеваете?». Ответ простой: «Не успеваем». Но положение вещей улучшается. Хотя рынок, еще не насыщен, появляется конкуренция, приходится что-то менять в управлении.

Украинским предпринимателям не хватает коммерческой жилки, потому что 70 лет никто ничего не продавал и не покупал. Никто в этом не виноват, просто так исторически сложилось. Людей до сих пор приходится убеждать в том, что в бизнесе главное — ориентированность на результат. Тогда как многие считают, что чем дольше они сидят на работе, тем лучше ее делают. Это ошибочное мнение.

Правда, сегодня ситуация меняется — успокаиваю я себя. Соискатели пишут в резюме о том, что могут работать и как часть команды, и как самостоятельные менеджеры. Выбор места работы все больше зависит от качеств будущего руководителя. Многие уже не хотят идти в компании, где возможность карьерного роста возникает только в случае смерти начальника. Все больше русских и украинских менеджеров готовы к стартапу, организации бизнеса с нуля, когда подчиненные вообще появляются только в случае успешного развития проекта. Компании начинают понимать, что менеджер, желающий иметь больше всех подчиненных, является далеко не самым лучшим человеком для фирмы. Я сам встречаю много людей, которым важно не число подчиненных, а то, что это за компания, в чем заключается работа, каков функционал и каковы перспективы. И это правильно.