 |
Прибыльный рост имеет поистине волшебную силу. И дело не только в том, что он создает новые рабочие места и позволяет акционерам получать прибыль. Важнее другое. Благодаря ему обыкновенные компании, сотрудники которых озабочены прежде всего заработной платой, превращаются в сообщества людей, объединенных высокими и благородными целями. Растущие корпорации переживают всплеск коллективной и индивидуальной энергии, их сотрудники охвачены всеобщей целеустремленностью и испытывают пьянящее чувство принадлежности к команде победителей. Неудивительно, что такие компании, как магнит, притягивают к себе самых талантливых людей.
Преобразующая сила роста напоминает средневековую алхимию. Это удивительное сочетание науки, философии, искусства и духовного начала всегда было окутано тайной и полно загадок, многие из которых так и не удалось разгадать даже самым выдающимся алхимикам. Тем не менее все они были увлечены заманчивой идеей — превращения обычного в неординарное. Так и современные топ-менеджеры: завороженные магией роста, они зачастую не знают, как его достичь. Именно поэтому руководители компаний ищут ясный, прагматичный и опробованный на практике подход к обеспечению устойчивого роста.
Компания McKinsey вложила немало сил и средств в проведение специального исследования, чтобы помочь своим клиентам обеспечить рост. Данный материал является кратким изложением результатов этого исследования.
Клиенты McKinsey используют предложенную им концепцию по трем направлениям. Во-первых, она позволяет менеджерам развернуть широкое обсуждение проблем роста как с сотрудниками, так и с акционерами компании. Во-вторых, она предлагает инструменты оценки будущего роста, причем эти инструменты подходят для любого уровня организации. В-третьих, она способствует формированию управленческой философии, ориентированной не только на итоги квартала, но и на долгосрочную перспективу.
В целом разработки экспертов McKinsey дают возможность построения четкой, понятной и практичной системы управления растущей компанией. На их основе создан коллективный труд «Алхимия роста». Мы надеемся, что эти идеи вдохновят лидеров бизнеса на достижение роста и позволят воспользоваться его силой.
Осмысление роста
| Наше представление о росте и упадке сформировано по образу и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть. «Едва распустилась — как уже осыпается роза моя» [1]. Однако для постоянно обновляющегося общества более подходят образы сада, или аквариума, или иной экологической системы. Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить [2].
Джон Гарднер
|
Что должна делать корпорация для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Только так можно подготовить новые механизмы роста к тому моменту, когда действующие начнут давать сбой. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?
Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности своих фирм, тогда как необходимо уделять внимание вопросам как настоящего, так и будущего. Однако большинству корпораций не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.
Чтобы восполнить этот пробел, мы предлагаем такой способ осмысления проблем роста, который сочетает в себе требования к управлению существующим и новым бизнесом. Руководители могут использовать этот способ на всех уровнях организации. Мы назвали его «тремя горизонтами роста».
Три горизонта роста
Любой бизнес когда-то стареет, поэтому для стабильного роста компании требуются мощные механизмы, поддерживающие непрерывную работу конвейера новых направлений деятельности. Разделение процесса на три этапа — три горизонта роста — позволяет продемонстрировать изменение условий функционирования этого конвейера. Эффективность такого подхода обеспечивается раздельным анализом этапов жизненного цикла бизнеса — зарождения, становления и зрелости.
Рис. 1. Горизонты роста
Каскадный подход
Чтобы построить надежный и эффективный конвейер корпоративного бизнеса, руководители наиболее успешных компаний выявляют три горизонта роста для каждого направления деятельности. Причем такие горизонты выделяют как корпорация в целом, так и каждое ее подразделение, департамент, производственный участок, отдел и т.д. Ценность метода резко возрастет, если внедрить его на всех ступенях организационной иерархии — начиная с команды высшего руководства и заканчивая менеджерами нижнего звена. Чем больше управленческих уровней используют такой подход, тем большую отдачу он дает и тем плотнее вплетается «идеология роста» в ткань корпоративного бизнеса.
Горизонты роста компании Bombardier
Среди других быстрорастущих компаний Bombardier выделяется умением развивать множество горизонтов роста на всех уровнях. Эта компания — одна из наиболее уважаемых в Канаде. Она была основана в 1942 г. Арманом Бомбардье (Armand Bombardier) для производства и продажи снегоходов. В период с 1986 по 1996 гг. продажи компании увеличивались в среднем на 22% в год, а доходность акций составляла 42%. К 1998 г. корпоративный бизнес охватывал уже шесть направлений, и каждое из них по каскадному принципу реализовывало концепцию трех горизонтов.
На уровне корпорации в целом горизонт 1 включает в себя три бизнес-направления — выпуск транспортных средств, моторизованных средств передвижения для индивидуальных потребителей и производство авиатехники. В рамках горизонта 2 Bombardier строит финансовый бизнес для поддержки продаж снегоходов. На уровне горизонта 3 познания в авиастроении и других отраслях трансформируются в бизнес в сфере услуг, и, кроме того, все направления деятельности корпорации выводятся на международную арену. На более низком организационном уровне каждое из трех существующих бизнес-направлений и каждое входящее в них подразделение имеет свои горизонты роста.
Рис. 2. Горизонты роста омпании Bombardier
Глядя в зеркало
Менеджеры, знающие сильные и слабые стороны конвейера корпоративного бизнеса, могут определить приоритеты в развитии направлений для обеспечения роста. Иногда «моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей (рис. 3). Важно проанализировать «здоровье» каждого горизонта на всех уровнях управления — от генерального директора до руководителей подразделений и далее до начальников отделов. Если менеджеры не могут дать положительные ответы на все приведенные ниже вопросы о состоянии трех горизонтов, значит, рост компании неминуемо прекратится и его восстановление потребует тяжелой борьбы.
Рис. 3. Шесть нестабильных моделей
Поиск равновесия
Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом речь не идет о поддержании одинакового количества направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес-направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров (рис. 4).
Рис. 4. Насколько стабильны горизонты роста
Какие факторы следует учитывать при определении равновесия?
Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).
Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес-возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.
Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.
Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.
|
* Мердад Багхай (Mehrdad Baghai) — бывший сотрудник McKinsey, Сидней
Стефен Коули (Stephen Coley) — директор McKinsey, Чикаго
Дэвид Уайт (David White) — бывший сотрудник McKinsey, Мельбурн
[1a] The Alchemy of Growth. — London: Orion Business, 1999.
[1] Омар Хайям. Если б мог я найти путеводную нить… Рубайат//Перевод с персидского Г. Плисецкого. — М.: Рипол Классик, 2002, с. 36. — Прим. ред.
[2] John Gardner. Self Renewal: The Individual and the Innovative Society. — W.W. Norton, 1981.
|
|
