Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

«Дарниця»: Засіб підвищення якості виробництва


 
Фармацевтична фірма "Дарниця" є безперечним лідером вітчизняного фармацевтичного ринку. За підсумками минулого року вона посідає перше місце за обсягом виробництва і продажу продукції: вона має 6,6 % фармацевтичного ринку України, а її частка серед вітчизняних виробників ще більша — 20-24%. Фірма "Дарниця" — одне з перших підприємств в Україні, керівництво якої ставить за мету впровадження сучасних підходів в управлінських та операційних процесах.
Редакція журналу "Синергія" звернулась до представників фармацевтичної фірми "Дарниця" з проханням розповісти читачам про інноваційний менеджмент на підприємстві. У розмові взяли участь: Лариса Скворцова, менеджер з персоналу, Олена Зіміна, начальник відділу управління якістю, Вікторія Дєвєдьорова, інспектор відділу управління якістю.

Розкажіть, будь ласка, про особливості вашої організації.

Олена Зіміна. У нашій галузі є одна особливість, яка докорінно відрізняє її від усіх інших промислових галузей. Ця особливість і визначає в Україні стратегію будь-якої фармацевтичної фірми, зокрема й нашої. Діяльність усіх фірм жорстко регулюють закони, стандарти і вимоги, які існують у галузі, і сама галузь зі зрозумілих причин є повністю регульованою з боку держави. Фірми контролюються на державному рівні, отже, їхня стратегія залежить від визначеної державної стратегії. Державним комітетом з медичної і біологічної промисловості було проголошено політику впровадження у фармацевтичній галузі України належної виробничої практики, так званої GMP (Good Manufacturing Practice). Раніше GMP було впроваджено, знову ж таки на рівні держави, у країнах ЄС. GMP — це дуже суворі вимоги до виробництва. Вони охоплюють всі без винятку елементи виробництва і вимагають як реконструкції, так і технічного переозброєння. Отже, всі фірми мають запровадити GMP, але в який спосіб це зробити — завдання кожної окремої організації. Фірма "Дарниця" ще у 1996p. розробила власну стратегію впровадження GMP. Ми спільно з однією відомою швейцарською фірмою виробили концепцію бачення нашої мети і тепер її реалізуємо.

Чи можна виокремити певну ідею, завдяки якій фірма "Дарниця" розширила свій асортимент, стала лідером на українському ринку, увійшла до нового тисячоліття саме такою, якою вона є? Чи була така одна ідея?

Олена Зіміна. Я вважаю, що такою ідеєю було швидке розуміння та усвідомлення ефективності застосування GMP. Важливо було оцінити, чи це справді щось дає, чи це, можливо, звичайна чергова примха держави. Ми змогли дуже швидко зрозуміти, що GMP — це надійність виробництва якісних та ефективних препаратів. Саме це було головною ідеєю, те, що ми вже у 1996 p. впровадили GMP як стратегію фірми.

Перевагою і основним чинником успіху фірми "Дарниця" є швидке, своєчасне і правильне розуміння вимог держави як майбутніх вимог ринку.

Пріоритетним серед моїх завдань, як і керівного персоналу загалом, було і залишається вироблення у кожного працівника усвідомлення необхідності й ефективності застосування GMP. Треба настільки переконливо пояснити, що здійснені кроки визначать успіх, нададуть переваги у майбутній діяльності, щоб, як я колись висловилася, "з'явилося бажання бігти" до нового, саме бігти, а не просто йти. Щоб отримати те, чого хочеш, необхідно прискорюватися, а поки людина чогось не зрозуміє, вона, власне кажучи, "стоїть на місці". Отже, ми повинні переконати працівників, що GMP — це користь і для держави та підприємства, і для всього персоналу. Для мене особисто робота на основі запровадження GMP — це здійснена мрія, оскільки GMP передбачає таку організацію виробництва, яка забезпечує стовідсоткову надійність роботи з погляду створення якісного продукту.

Як фармацевтична фірма "Дарниця" ставиться до ідеї управління знаннями? Звідки з'являються знання? Яким чином вони використовуються в самій організації? Яким чином вони розповсюджуються всередині фірми? Чи існує система підвищення кваліфікації?

Вікторія Дєвєдьорова. Ось ви почали з такої відправної точки — "коли знання потрапляють до організації". Ми починаємо дещо раніше, і передовсім вивчаємо потребу у цих знаннях, визначаємо необхідний для персоналу рівень знань. Отже, потрібні знання, як правило, потрапляють до організації не спонтанно. Коли ми вивчили потреби працівників, причому кожного з них, у знаннях, плануємо навчання. Ці два кроки передують тому моментові, коли знання потрапляють до нашої фірми. Існує кілька різновидів такого навчання, про які ще йтиметься докладніше.

Якщо говорити конкретніше — у нас розроблено процедури, за якими проводиться навчання всередині фірми. Є процедура прийому людини на роботу, коли перевіряється відповідність певним кваліфікаційним вимогам, добір проводиться на досить серйозному рівні, до кожного потенційного працівника ми підходимо дуже серйозно та відповідально, як до людини, що її в майбутньому доведеться навчати, "шліфувати", вкладаючи в неї знання.

Якщо процедура прийому на роботу розглядатиметься через призму того, які вхідні знання вимагаються від претендента, то скажіть кілька слів про ці вимоги — це вища освіта, досвід роботи чи ще щось?

Лариса Скворцова. Процедура прийому на роботу завжди відбувається на основі кваліфікаційних вимог — це ключовий фактор. Людину приймають на роботу під певну програму. Процедурі прийому на роботу передує процес планування персоналу, пошук та підбір його. Персонал — це основний ресурс підприємства і він потребує планування. Цей процес дозволяє визначити, які людські ресурси будуть потрібні фірмі для реалізації її завдань. На етапі пошуку та підбору важливо деталізувати вимоги до кандидатів, які містяться у посадовій інструкції і специфікації роботи, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата. Кожна конкретна посада вимагає відповідності специфічним вимогам.

Кожний претендент на робоче місце проходить однакову кількість стандартних процедур. Відбір розпочинається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета даного відбору — "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, потрібних для роботи на вакантній посаді. Далі співбесіда, внаслідок якої я намагаюся створити для себе психологічний портрет цієї людини, з'ясувати, чим вона живе, які має погляди — все це входить до спектра питань, які я готую до співбесіди, і питання ці коригуються залежно від того, про заповнення якої саме вакансії ідеться.

А що є етапом, наступним за співбесідою, що необхідно зробити, щоб прийняти рішення про прийом на роботу?

Лариса Скворцова. Коли приходить бачення, що з кількох кандидатур одна, приміром, виглядає найпривабливіше з погляду відповідності посаді, на яку вона претендує, з нею починається серйозніша робота. Я даю людині перші знання про фірму "Дарниця", про нашу корпоративну культуру — чого прагнемо, які наші актуальні завдання, яка стратегія діяльності. Це в загальному плані. Щодо суто професійного аспекту — я веду людину на робоче місце, де від мене або від керівника підрозділу вона дізнається про конкретні завдання, що поставатимуть під час її роботи. Лише якщо людина згодна виконувати свої обов'язки, коли вона задовольняє нас, а ми — її, лише тоді приймається рішення про прийом на роботу.

Давайте повернемося до питання про організацію у фірмі "Дарниця" неперервного навчання.

Вікторія Дєвєдьорова. Передовсім ми вивчаємо потребу персоналу у навчанні. З'ясувавши ж її, або самі визначаємо ті загальні теми, поглиблене знання яких необхідне для конкретного працівника з огляду на специфіку його роботи, або існує і інший варіант: кожен співробітник може повідомити, що свої знання у певній галузі він вважає недостатніми, — тобто люди самі виявляють бажання набувати знань. Залежно від з'ясованих потреб у нас існує кілька форм навчання. Після вивчення потреб систематизуємо їх та плануємо навчання.

У нас існує три види навчання і, відповідно, три види планування. Перший — навчання всередині фірми відповідно до річного плану. Це навчання, яке ми проводимо у межах нашої фірми силами наших спеціалістів. Воно стосується всіх без винятку працівників нашої організації, яких близько 800. У нас уже є досвід — 2000 рік був у цьому плані нашим "першим навчальним роком". Нам вдалося систематизувати це навчання — скласти програми та плани, розподілити фірму на навчальні групи, розробити графік лекцій, визначити викладачів для кожної з них. І, головне, вдалося успішно організувати проведення всіх названих заходів. Звичайно, тут ще є багато проблем, над вирішенням яких необхідно працювати, вдосконалюючи форми втілення відповідної ідеї, але важливо, що навчання всередині фірми вже існує. Розроблено і впроваджено в дію базову програму навчання на 2001 рік. Другий варіант — планування заходів із зовнішнього навчання. Зовнішнє навчання — це різного роду конференції, семінари, тренінги, курси, поїздки за кордон. Ці плани постійно коригуються, уточнюються, адже до нас кожного дня надходять запрошення взяти участь у семінарах, конференціях, і ми можемо вибирати з-поміж них те, що нам на сьогоднішній день потрібно. Нарешті, третій варіант — планування заходів із підготовки та підвищення кваліфікації працівників. Зверніть увагу, що всі ці форми навчання не виникають спонтанно, а є заходами спланованими.

Важливе питання — ефективність наших освітніх заходів. Навчання всередині фірми відбулося, і тепер ми оцінюємо його ефективність. Ми маємо два варіанти зворотного зв'язку з персоналом. По-перше, ми визначаємо, чи зуміли в належній, доступній формі викласти працівникам необхідні знання (це робиться за допомогою анкет), і ця оцінка слугує фундаментом для підготовки програми навчання на майбутній період. Тут враховується усе — і якість лекцій, і їх інтенсивність, і рівень опрацювання та подання інформації, і можливість використання набутих знань. По-друге, показником ефективності навчання можуть бути результати контрольного тестування персоналу, яке ми плануємо і організовуємо з певною регулярністю.

Коли працівник навчається поза фірмою, після закінчення цього процесу треба визначити — чи потрібні сьогодні набуті ним знання іншим працівникам фірми. Якщо з'ясовується, що ці знання потрібні поки що лише даному працівникові — маємо закінчення процесу. Якщо ж такі знання треба розповсюдити — знову створюється навчальна програма передачі інформації, отриманої внаслідок "зовнішнього" навчання. Коли відбувається передача знань, тоді й виникає питання про оцінку ефективності.

Щодо процесу перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, то тут існує інша структура оцінювання ефективності. Перше питання після закінчення процесу у цьому випадку — чи необхідний контроль знань. Наприклад, працівник нашої фірми підвищував кваліфікацію у Київській медичній академії післядипломної освіти, він склав там іспити, за результатами яких дістав свідоцтво; отже, контроль знань всередині фірми, мабуть, вже не потрібен. Якщо ж він потрібен, якість набутих знань перевіряється, як правило, шляхом контрольного тестування.

Ви розповіли про добре продуману, збалансовану систему управління формальними знаннями, що існують у вашій організації. А чи є у фірмі "Дарниця" неформальні канали комунікацій? Якщо так, то чи ви їх підтримуєте, чи, навпаки, намагаєтеся "формалізувати"?

Лариса Скворцова. На мою думку, у нас існує таке різноманіття формальних форм навчання, що неформальні втрачають сенс як такі. Якщо людина щось хоче взнати, їй легше зробити це в офіційному порядку.

Якщо спробувати оцінити рівень формальних та неформальних комунікацій всередині "Дарниці", то яким буде це співвідношення у процентах? 80 на 20?

Лариса Скворцова. Напевно, дещо інакше — приблизно 90 на 10.

Якою є роль організаційної культури у вашій компанії, яким чином використовуються наявні у вас шляхи формальної та неформальної комунікації?

Лариса Скворцова. Вже йшлося про те, що приймаючи працівника на роботу, ми розповідаємо йому про філософію нашої фірми. Тобто філософія фірми як елемент організаційної культури існує, вона випливає зі стратегії, завдань організації. У нас завжди сповідувалися три принципи — порядність, професіоналізм та відданість. На сьогодні до них ми додаємо ще два — самомотивацію та самонавчання. І основною тут є відданість своїй роботі, те, що американці назвали словом workaholism.

Менеджери-лідери XXI сторіччя твердять: люди повинні мати надзвичайний запас енергії на робочому місці, повинні буквально випромінювати її.

Лариса Скворцова. У нашій організації саме так і є — весь керівний персонал постійно випромінює енергію і заряджає нею всіх оточуючих, в очах кожного просто світиться ця енергія. Ви знаєте, нещодавно наш генеральний директор Володимир Загорій на нараді сказав цікаву фразу: "Менеджмент XXI століття — це мрія". Цією фразою він сказав усе, і насамперед про себе: він — реаліст, проте водночас і великий мрійник. І цю мрію, не знати якими біошляхами, передано кожному керівникові, а від керівників — усім працівникам фірми.

Якщо ми з вами вважаємо, що необхідно свідомо управляти знаннями в організації, важливо знати потенціал знань та вміло його використовувати, то скажіть, які б ви виокремили найважливіші кроки в цьому напрямку, що у майбутньому забезпечили б вам конкурентну перевагу?

Олена Зіміна. На одному семінарі ми почули дуже важливу тезу: "Знання — це ресурс, носій знань — людина, і тільки знання можуть вирішити усі проблеми, що постають перед фірмою". Якщо ми хочемо постійно вдосконалюватися, щоб зберігати провідні позиції на ринку, ми маємо постійно вдосконалювати наші знання. Це має бути процес, неперервний за формою, за методологією, за спрямуванням знань, за використанням їх на робочому місці. Отже, завдання полягає в тому, щоб перетворити знання фірми на ресурс та посилювати цей ресурс.

Немає ліміту вдосконалення, є ліміт використання методів для вдосконалення. Коли один метод вичерпав себе, ми повинні мати відповідні знання, щоб застосовувати інші методи, щоб процес вдосконалення тривав безперервно.

Кожна організація має свій запас знань, але не завжди чітко усвідомлює, якими знаннями насправді володіє, наскільки вона багата знаннями. Як би ви оцінили сьогоднішній стан "Дарниці", наскільки ви знаєте потенціал знань фірми? Яким ви бачите ідеальне майбутнє компанії у даному плані?

Олена Зіміна. На жаль, ми не можемо навіть умовно оцінити у кількісному плані потенціал наших знань, бо у нас ще не було реально здійснено дій, які б дозволили зробити такий висновок. Ми нібито заклали такий потенціал знань, так навчили персонал фірми за чотирма програмами, що в нас повинні працювати самі професори у цій галузі. Але, повторюю, комплексну оцінку ще не здійснено. Щодо топ-менеджменту — тут маємо однозначно високий рівень знань, високий потенціал, і ці працівники спроможні ділитися знаннями, віддавати, передавати їх на нижчий рівень. Щодо тих, хто зайнятий безпосередньо у виробничій сфері, — цей процес перебуває на початковій стадії, та ми віримо, що прогрес буде, зрештою, він уже помітний. Це завдання організаційної культури — перетворити неформальний потік знань, ті революційні ідеї, що, можливо, виникають у працівників, на формальний. Аксіомою є те, що виробництво і можливості його вдосконалення найкраще бачить той, хто безпосередньо причетний до нього. І ми впевнені, що жодна нова, вартісна ідея не виявиться поза увагою компанії, якщо ставитися до процесу навчання та обміну знаннями найсерйознішим чином.

Відгук

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментарі: 
 

  
Синергія
Журнал "Синергія"

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC