Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


Кейс: Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao

Розділ: Стратегія
Автор(и): Корпорація Kao
Джерело: www.kao.co.jp
розміщено: 19.02.2004
звернень: 19436
відгуків: 4

Корпорація Kao — це відома японська компанія, якій вже 110 років. Вона була заснована у 1887 році як виробник мила. Сьогодні Консолідована Група Kao налічує майже 20.000 чоловік, обсяг її продажів у 2002 році склав 7,2 млрд. доларів.

Основні види діяльності Kao — це виробництво, маркетинг та продаж (1) споживчих товарів (мила, прального порошку, шампуню), (2) престижної косметики та (3) хімікатів. Назва компанії "Kao" — це ім'я першого продукту, мила Kao, виробництво якого розпочали у 1890 році. Японські ієрогліфи, які використовуються у назві "Kao" означають "король квітів", але вимовляються як японське слово "обличчя". Такий логотип для Kao було підібрано тому, що він символізує красу та чистоту.

Колишній президент Kao доктор Йошіро Марута керував компанією 20 років і вважав себе, в першу чергу, учнем буддизму, а потім вже президентом Kao. Його кредо було "Чистота — це основа процвітаючого суспільства". Сьогодні веб-сайт Kao проголошує: "Мета Kao — це сприяння розвиткові суспільства через просування чистоти, краси та здоров'я" (www.kao.com). Принципами корпоративного ведення бізнесу в Kao є наступні:

  1. Застосування інновацій в діяльності.
  2. Прибуткове зростання.
  3. Керівництво за принципом "обирай мету та фокусуйся на ній".
  4. Скоординовані корпоративні зусилля.
  5. Відповідальність перед суспільством.

Деякі визначні події з історії Kao:

    1971: Засновано Nivea-Kao Co., Ltd. як спільне підприємство компанії з Beiersdorf AG

    1995: Сформульовано принципи керівництва Kao

    1997: Сформульовано корпоративну етику корпорації Kao

    1999: Впроваджено концепцію EVA® (Economic Value Added)

    2001: 8 виробничих підприємств в Японії отримали сертифікацію ISO 14001

    2003: Сформульовано "Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao"

Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao

У нашій офіційній місії ми проголошуємо, що Kao має на меті сприяти задоволенню потреб та збагаченню життя наших клієнтів і працівників у всьому світі. Ми намагаємось досягнути цього через залучення наших творчих здібностей та інноваційного потенціалу, щоб виробляти продукцію, яка матиме цінність для споживачів і здатна задовольнити їхні потреби. Цілком посвячені цій місії, усі працівники корпорації Kao тісно співпрацюють, об'єднуючи свої зусилля для того, щоб завоювати лояльність та довіру клієнтів в основних сферах діяльності компанії — краса, здоров'я, чистота, які пов'язані з виробництвом побутової хімії, косметики, медикаментів, інших хімічних препаратів.

Щоб виконати нашу місію, ми проголосили програму "Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao", в якій відображено нашу мету — бути чесною, взірцевою компанією, яка керується розсудливими і справедливими діями та основними загальноприйнятими етичними принципами, які не суперечать системі законодавства, щоб завоювати щиру повагу суспільства. Ми не прагнемо отримати прибутків коштом наших етичних принципів. Кожний керівник і працівник діє згідно з програмою "Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao".

Принципи корпоративної етики

  • Корпорація Kao, щоб завоювати щиру повагу суспільства, прагне бути чесною, зразковою компанією, яка керується розсудливими і справедливими діями та основними загальноприйнятими етичними принципами, що не суперечать системі законодавства.

  • Ми не намагаємося отримати прибутки коштом наших етичних принципів, зазначених в "Основних принципах ділової поведінки корпорації Kao".

  • Навіть у межах законних можливостей ми обираємо лише ті ініціативи, що можуть слугувати взірцем для інших.

  • Незаконні та неетичні дії, навіть якщо вони спрямовані на досягнення мети: приносити користь компанії чи виконувати інструкції керівництва — заборонені.

  • Ми не ігноруємо незаконної, неетичної чи іншої сумнівної поведінки. На таку поведінку належно реагує керівництво, Відділ законності та порядку, відповідний комітет, запрошені незалежні консультанти з етики.

  1. Виконувати обов'язки перед клієнтами
    • Ми завжди намагаємося виробляти високоякісну продукцію та забезпечувати нею наших клієнтів, наголошуючи на здоров'ї та безпеці.
    • Ми надаємо споживачам відповідну інформацію про належне використання продукції.
    • Ми швидко реагуємо на запити та скарги споживачів, даючи їм чесні відповіді.
    • Ми прагнемо рекламувати себе правдиво та якісно.

  2. Приділяти належну увагу збереженню довкілля та безпеці життєдіяльності
    • Ми підтримуємо розвиток життєздатного суспільства, серйозно ставлячись до збереження довкілля та суспільної безпеки на кожному етапі нашої діяльності, зокрема під час розробки продукції, виробництва, розповсюдження, споживання та належного захоронення (переробки) відходів.
    • Ми вдосконалюємо процес виробництва продукції з мінімальним впливом на довкілля й намагаємося якомога ефективніше використовувати та переробляти природні ресурси, енергію.

  3. Підтримувати справедливе та чесне ведення справ
    • Ми точно дотримуємося духу і букви Закону, розпоряджень і директив, зокрема антимонопольних законів.
    • Ми застосовуємо суворий внутрішній контроль, щоб запобігти незаконним і неетичним операціям.
    • Ми підтримуємо традицію ділових подарунків та прийомів у межах прийнятої ділової практики, щоб уникнути надмірного впливу на ділові угоди чи навіть можливості його виникнення.

  4. Поважати особистість, індивідуальні здібності і максимізувати їхній потенціал
    • Ми поважаємо гідність осіб і їхні здібності незалежно від статі, раси, релігії та національності, щоб створити сильний колектив компанії.
    • Ми справедливо оцінюємо осіб відповідно до їхніх посадових обов'язків та роботи, яку вони виконують, щоб виховувати активних працівників, які вміють долати труднощі.
    • Ми намагаємося утримувати робоче місце в належному, чистому і безпечному для здоров'я стані, щоб забезпечувати зручне для праці середовище.

  5. Ставити за мету зростання прибутку і виправдовувати сподівання акціонерів
    • Ми намагаємося виплачувати дивіденди акціонерам відповідно до зростання прибутку, що базується на законних та етичних ділових діях.
    • Ми надаємо потрібну корпоративну інформацію нашим акціонерам та інвесторам точно та своєчасно.

  6. Підтримувати чесну, відкриту та взірцеву позицію корпорації
    • Ми підтримуємо прозорі зв'язки з громадськістю, відверто ділимося необхідною інформацією й забезпечуємо нею громадськість. Ми намагаємося підтримувати відкритість й обіцяємо прислухатися до громадської думки, приймаючи та аналізуючи відверто висловлені думки, критику та застереження.
    • Ми не беремо участі в будь-яких діях, які шкодять суспільству. Що більше, ми рішуче протистоїмо тискові будь-яких осіб, груп чи організацій щодо прийняття чи підтримання таких дій.
    • Ми підтримуємо легітимні та законні зв'язки з політичними та урядовими організаціями.
    • Ми не робимо ніяких внесків, які незаконні чи не відповідають прийнятим соціальним стандартами.

  7. Уважно розпоряджатися інформацією та керувати активами
    • Ми здійснюємо належний облік ділових, зокрема й бухгалтерських записів.
    • Ми ретельно здійснюємо внутрішній контроль операцій.
    • Ми уважно розпоряджаємося конфіденційною інформацією корпорації, інтелектуальною власністю та матеріальними й нематеріальними активами. Ми поважаємо конфіденційну, таємну інформацію чи інтелектуальну власність інших і не використовуємо їх незаконно й неналежно.

  8. Сприяти збагаченню суспільства через організацію культурних і громадських заходів
    • Ми проводимо та підтримуємо заходи, які сприяють розвиткові науки та мистецтва.
    • Ми, як відповідальні члени суспільства, прагнемо заслужити доброзичливість і довіру, допомагаючи місцевому населенню.
    • Ми поважаємо волонтерський дух кожного, хто виявляє ініціативу й відчуває відповідальність, що сприяє розвиткові суспільства.

  9. Поважати культуру країн та дотримуватись законів і міжнародних правил ведення бізнесу
    • Ми точно дотримуємося духу і букви законів тих країн, з якими маємо ділові стосунки, і поважаємо їхню культуру.
    • Ми сприяємо зростанню економіки, культури, підвищенню рівня життя цих країн, розвиваючи наші ділові стосунки.
    • У країнах, де запроваджуємо свій бізнес, намагаємося наймати, підготовлювати та просувати здібних людей.
    • Імпортуючи чи експортуючи продукцію, ми дотримуємося законів Японії та інших країн.

  10. Чітко відокремлювати бізнес і приватні справи
    • Ми не займаємося незаконними операціями з цінними паперами на основі внутрішньої інформації про діяльність компанії-емітента.
    • Політична діяльність здійснюється тільки на індивідуальному рівні.
    • Участь в ідеологічних та релігійних заходах можлива тільки на рівні особи.
    • Ми намагаємося уникати конфліктів інтересів.

  11. Обов'язки керівників і менеджерів
      Керівники та менеджери повинні чітко усвідомлювати свою відповідальність та обов'язки, згідно із запропонованою програмою "Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao". Вони беруть на себе відповідальність донести основні цінності програми "Основні принципи ділової поведінки корпорації Kao" до співробітників.
Переклад для MCUa виконали:
    студентки Національного університету "Острозька Академія", економічного факультету за напрямком підготовки спеціальності "Фінанси" Тетяна Нєчто і Лариса Іваницька
    та молодший консультант "Групи стратегічного консалтингу" Анна Качкалда.


Основні принципи ділової поведінки корпорації Као (Додатки)

Чому ми обрали "Основні принципи ділової поведінки корпорації Као" як кейс для MCUa? Као — це чудовий приклад корпоративного успіху та "максимізації вартості" для різних зацікавлених осіб — важливий кейс, який демонструє найкращі практики для інших компаній та організацій, які прагнуть внести позитивні зміни в свою діяльність. Можливо, деякі із встановлених принципів, завдяки яким Као досягнули успіху, відображають позицію даної компанії.

Наступна інформація може допомогти кращому розумінню цього кейсу:

  1. Корпоративна веб-сторінка Као www.kao.co.jp/e/corp_e/profile містить вичерпний опис своєї діяльності англійською мовою. На сторінці розміщені наступні розділи: КОРПОРАТИВНА МІСІЯ, ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ДІЛОВОЇ ПОВЕДІНКИ (були представлені в нашому кейсі), ПРОФІЛЬ КОРПОРАЦІЇ (описує бізнес, продажі та прибуток за категоріями продуктів), СФЕРИ БІЗНЕСУ, СВІТОВИЙ БІЗНЕС, ОПЕРАЦІЇ ГРУПИ КОМПАНІЙ КАО, ІСТОРІЯ (1887-2003) та ГРОМАДСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ (культурна діяльність, підтримка освіти та мистецтва і т.д.). Сторінка також включає ОПИС КОМПАНІЇ, ІНФОРМАЦІЮ ДЛЯ ІНВЕСТОРІВ, ПРЕС-РЕЛІЗ, ІНФОРМАЦІЮ ПРО ХІМІЧНУ ДІЯЛЬНІСТЬ, ЗВІТ ПРО ЗАХОДИ, СПРЯМОВАНІ НА ОХОРОНУ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА та ІНФОРМАЦІЮ ПРО ДІЯЛЬНІСТЬ, СПРЯМОВАНУ НА РОЗВИТОК ТА ДОСЛІДЖЕННЯ. ЗВІТ ПРО ЗАХОДИ, СПРЯМОВАНІ НА ОХОРОНУ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА — це файл у форматі pdf Звіту Као 2003 року про Навколишнє середовище, охорону та здоров'я — 42 сторінки, присвячені таким питанням, як заходи, спрямовані на захист навколишнього середовища, управління хімічними речовинами, охорона праці, запобігання аваріям і т.п. Розділ ДІЯЛЬНІСТЬ, СПРЯМОВАНА НА РОЗВИТОК ТА ДОСЛІДЖЕННЯ присвячений зв'язку між філософією досліджень і розвитку Као та задоволенням споживача, інновацією продукту, якістю життя і т.д.

  2. Праця Michael C. Jensen (Гарвардська Бізнес Школа) "Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function (Максимізація вартості, теорія зацікавленої особи та корпоративна цільова функція)", розміщена на MCUa 30 січня 2004 року, стверджує, що "фірма не може максимізувати вартість (ринкову вартість фірми), якщо вона нехтує інтересами своїх пріоритетних стейкхолдерів (зацікавлених осіб)". Автор використовує наступне визначення "стейкхолдера": це особа чи будь-яка група осіб, які можуть впливати на досягнення мети організації або піддаються її впливу (ст. 9). Він наголошує, що "максимізація вартості — це не візія чи стратегія, і навіть не мета, це система індикаторів ведення бізнесу для організації" (ст. 16). У статті також говориться, що "збалансована система індикаторів ведення бізнесу (BSC) Каплана-Нортона допомагає менеджерам розуміти те, що створює цінність у їх бізнесі". Проте, з іншого боку, BSC НЕ є досконалим індикатором оцінки діяльності і не допомагає менеджерам приймати кращі рішення, тому що BSC намагається взяти до уваги всіх стейкхолдерів. Виклик керівникам компаній полягає в тому, що саме вони мають вирішувати, потреби яких стейкхолдерів повинні бути задоволені для досягнення корпоративних цілей.

  3. На жаль, книги авторів Sumantra Ghoshal (Лондонська Бізнес Школа) та Christopher A. Bartlett (Гарвардська Бізнес Школа) (1997) "The Individualized Corporation: A Fundamentally New Approach to Management (Індивідуалізована корпорація: Фундаментально новий підхід до менеджменту)" New York: HarperCollins немає в мережі Інтернет. Автори взяли інтерв'ю у 500 менеджерів з більш ніж 40 фірм і передбачили народження нової корпоративної моделі — "Індивідуалізована корпорація". Корпорація Као була розглянута як приклад компанії, яка "забезпечувала подальше відродження" завдяки просуванню від "покращення" до "оновлення" (дивіться додаток 4). Автори стверджують, що такі лідери, як колишній президент Као Йошіро Марута (керував компанією понад 20 років) "залишать слід в історії" не через їх вплив на економічний розвиток своїх компаній, а завдяки тому, що вони відстояли корпоративну філософію, яка говорить, що фірми є "інституціями, які створюють вартість для суспільства" (ст. 281). Вони зазначали, що під керівництвом Марути маленька корпорація по виробництву мила Као перетворилася у лідера своєї галузі і стала першою японською "організацією, що навчається", діяльність якої базується на принципах рівності людей та глибокій повазі до особистості. Као інвестує значні кошти в діяльність, спрямовану на дослідження та розвиток, і зосереджується на оновленні, "стрибку на нову криву навчання" — відродженні.

  4. Посилання на MCUa на 9-12 березня 2004 року включають нову статтю з веб-сторінки Strategy+Business "Japan's Competitive Renaissance (Відродження конкуренції в Японії)" (Весна 2004). Це дуже інформативна стаття, не беручи до уваги карикатуру на першій сторінці. Као береться як приклад інноваційних японських фірм, які стають лідерами із "здоровими бухгалтерськими балансами, зосередженими стратегіями, креативністю, швидкістю та гнучкістю". Автори стверджують, що такі компанії "будують нові моделі бізнесу та організаційні форми ХХІ століття". Вони вважають, що ці бізнес моделі "будуть активно розширювати межі встановленого ланцюжка вартості". Звичайно, внутрішні умови Японії забезпечують компанії унікальними умовами конкурентоспроможності (Дивіться Показ 1, "Нові сильні економічні сторони Японських кластерів"). Все ж таки, наслідування прогресу цих компаній може бути цікавим.


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


Складська логістика торгового підприємства НE ПРОПУСТІТЬ:

Як організувати складську логістику, щоб оптимізувати процеси і роботу співробітників складів, зменшити кількість помилок при прийомі товару? Детально на семінарі «Складська логістика торгового підприємства».

ДОКЛАДНІШЕ ►

Примітка: Точка зору авторiв статей може не спiвпадати з точкою зору редакцiї Management.com.ua.
Для авторів: Редакційна політика порталу.

система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Маркетингові війни. Оновлений світовий бестселер для нової генерації маркетологівМаркетингові війни. Оновлений світовий бестселер для нової генерації маркетологів
Створення інноваторів. Як виховати молодь, яка змінить світСтворення інноваторів. Як виховати молодь, яка змінить світ
Rework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнесRework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнес
Безжальна правда про жорстокий бізнесБезжальна правда про жорстокий бізнес
Спринт. Вирішуйте складні завдання і тестуйте нові ідеї за п'ять днівСпринт. Вирішуйте складні завдання і тестуйте нові ідеї за п'ять днів

Відгуки

Оксана, fidosevna@ukr.net
Цікаво, яке справжнє обличчя корпорації Као? Позиціонують вони себе, за всіма правилами жанру,проте як на мене, то вже занадто "білі і пухнасті"...
2004-02-25 14:40:14
Відповісти

jossariann, jossariann@yahoo.com
Позвольте, я тоже приму участие в обсуждении вышеупомянутого кейса. Никак не с позиции критика, а скорее из глубокого интереса к теме успешности компании в разрезе ее принципов и ценностей.

К сожалению, почти никто из читающих данный кейс, скорее всего, не знает о компании Као ничего, за исключением тех нескольких строк, достаточно сухо описывающих историю и принципы этой компании.

Что сразу бросается в глаза? Противоречия. Может быть, все красиво и логично, но где-то на уровне инстинктов срабатывает реакция настороженности.

Итак.
"... краса, здоров'я, чистота, які пов'язані з виробництвом побутової хімії, косметики, медикаментів, інших хімічних
препаратів..." - может быть, на японском это не так режет слух?

Некоторые высказывания являются (или воспринимаются?) не более, чем лозунги. Например, "...ми не беремо участі в будь-яких діях, які шкодять суспільству..." Это ведь весьма субъективно - понятие "не вредить обществу". А посему - красиво, но звучит как призыв из учебника философии.

Я охотно верю, что Япония - это уже философия. И возможно, для них это не просто слова, а что-то гораздо более
существенное и важное. Но ведь Вы задали вопрос именно нашим читателям.

Проблема в том, что красивые лозунги (пожалуйста, не воспринимайте это на счет компании Као) пишут и наши родные
предприятия. Трудности начинаются в реальности их выполнения. Бывает, что написать звучные фразы намного легче, чем им соответствовать.

Поэтому еще один вопрос относительно кейса - почему деловые и этические принципы компании сформулированы только сейчас (согласитесь, компания Као не очень-то спешила делиться секретом своего успеха :) ), и каким принципам следовала компания все эти 110 лет?

А скептицизм - это не фантазия, а скорее попытка воспринимать реальность сугубо через предыдущий негативный опыт. Возможно, некоторым это кажется безопаснее. Тоже своего рода философия.

Чуть не забыл. Потрясающе красивая связь между написанием логотипа Као и его произношением.

С уважением и
искренним желанием понять,
Jossariann.
2004-03-03 10:21:19
Відповісти

Ludmila Matiash, lm@management.com.ua
Шановний Jossariann!

Дякую за Ваші змістовні коментарі стосовно кейсу Као. Вибачте за цю затримку і за незручності, викликані мовними проблемами.

Перш за все, чому ми обрали „Основні принципи ділової поведінки корпорації Као” як кейс для MCUa? Я гадаю, що Као – це чудовий приклад корпоративного успіху та „максимізації вартості” (ринкової вартості фірми) для різних стейкхолдерів (зацікавлених осіб) – важливий кейс, який демонструє найкращі практики для інших компаній та організацій, які прагнуть внести позитивні зміни в свою діяльність. Ми хотіли запропонувати деякі принципи діяльності, завдяки яким Као досягнули свого успіху, і які, я вірю, точно відображають позицію даної компанії. Іншими словами, ми маємо достатньо підстав вважати, що ця компанія дійсно робить багато з того, про що говорить.

Для цього є кілька причин. У нашому кейсі згадується лише 6 „фактів” з історії корпорації Као. Можливо, додаткова інформація допоможе нашим читачам краще зрозуміти приклад Као та мислення компанії. (Ми надали цю інформацію як додатки до кейсу Као)

Без сумніву, я не маю належної кваліфікації, щоб обговорювати культурні та історичні чинники скептицизму. Пропонуючи кейс Као, моя мета полягала у представленні прикладу найкращих практик та „уроків, яких слід навчитися” для організацій, що хочуть розвиватися і які намагаються стати кращими.

Природно, існують різні способи інтерпретації минулого. Щодо даної теми розвинулася дискусія (і непогодження!) – використання минулого досвіду для просування вперед – у статті “Adaptive Change: “What’s Essential and What’s Expendable (Адаптивна зміна: що є суттєвим, а що – неважливим)” (14 січня 2004 року). Це дискусія про те, звідки з’являється „нове”. А саме, це обговорення між двома професіоналами різних способів ”бачення” майбутнього – крізь призму минулого досвіду, або на основі інтуїції. Іншим словами, визначення того, що потрібно зберегти, а чого позбутися. Можливо, ця інформація буде Вам цікавою.

Знову ж таки, я гадаю, що головна місія кейсу Као полягає в тому, що цінності, візія компанії та її довгострокова стратегія максимізації вартості (ринкової вартості фірми) мають співіснувати. Така філософія компанії допомагає приймати оптимальні рішення щодо вибору пріоритетних категорій стейкхолдерів.

З найкращими побажаннями,
Людмила Матяш
2004-03-09 10:30:13
Відповісти

роман
Люди а ви що ненормальны,для чого ви таки довги выдклики пишете,вам що нема чим зайнятися??? кейс,як кейс...
2008-03-18 19:04:45
Відповісти


Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)